Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть третья

Часть первая

Часть вторая

Метод Теории ограничений: учет прохода.

Подходы ТОС сконцентрированы на понятиях проход (Т), инвестиции (I) и операционные издержки (OE). Я исхожу из того, что читатель знаком с этими основными понятиями. Сначала давайте проанализируем подходы ТОС в применении к основному примеру и потом расширим обсуждение до концептуальных преимуществах и рамках применения[i] ТОС для полномасштабной поддержки принятия решений о продуктовом портфеле, ценообразования и мощности.

Основной подход ТОС к оценке сквозного примера состоит в расчете чистого прохода, который генерируется в рамках стандартного месячного выпуска продукции. Поскольку клиент настаивает на 15% скидке от стандартной цены, существует вероятность, что общий проход, зарабатываемый на месячной отгрузке, будет негативным. Это случится тогда, когда доля прохода в цене менее 15% или абсолютно переменные затраты на ассортимент, заказанный этим клиентом будут более 85% стандартной цены продажи. Такая низкая доля прохода в цене не часто встречается в бизнесе. Если это происходит так, т.е. проход генерируемый заказом клиента – отрицательный, то от такого заказа следует отказаться.

Если расчет показывает, что месячный проход будет положительный, то следующим будет вопрос:

Ставит ли инвестирование мощностей в новый заказ под угрозу исполнение другие заказы?

Другими словами, существует ли дефицит мощности ресурсов, с учетом дополнительной загрузки по этому заказу? Если нет нехватки мощности, то можно выполнить этот заказ плюсом к уже текущим продажам, то этот заказ даст дополнительную прибыль в размере годовой суммы прохода от исполнения этого заказа. В этом случае учет прохода дает простой и ясный ответ: принимать этот заказ.

Если существует нехватка мощности, то заказ может повлиять на другие продажи. В условиях нехватки мощности существует гибкая возможность в принятии решений, от каких заказов компании следует отказаться: конечно, мы должны найти заказы, которые дают наименьший проход и достаточны, чтобы высвободить необходимый объем мощности.

Учет прохода сфокусирован на понятии Проход. В известной степени это понятие не ново. Термин «вклад на покрытие», используемый в экономической теории является эквивалентной концепцией. В области управленческого учета расчет себестоимости по прямым издержкам[ii] кажется похожим на учет прохода, но в нем присутствует изъян, делающий его непопулярным и объектом жесткой критики. Акцент ТОС на проходе, как главном глобальном показателе, что означает использование его для объяснения всего вклада на покрытия от всех продаж, а не только на проходе, генерируемом одним заказом, рассматриваемого изолировано, что устраняет негативные ветви расчета себестоимости по прямым издержкам. Преимущество сравнения общего прохода с общей суммой операционных издержек – это открытие, которое позволяет топ-менеджменту получить простой и эффективный метод  оценки текущего состояния организации. Преимущество метода Т-ОЕ=Прибыль перед Общая выручка минус Общие издержки в том ,что он фокусирует внимание на ключевых областях. В то время, как проход используется преимущественно при оценке продаж, то и включение в рассмотрение абсолютно-переменных затрат, таких как расходы на сырье и материалы или комиссионные, полезно. Тогда как операционные издержки преимущество включают в себя расходы на поддержание мощности: зданий/офисов, оборудования, транспорта и человеческих ресурсов. Следовательно, всякий раз, когда у нас возникает потребность оценить изменение прохода минус изменение операционных издержек, у нас есть лучший способ, нежели искать что-либо влияющее на затраты.

Тем не менее, современная практика применения учета прохода, основанная на пяти фокусирующих шагах, рассматривает только один ресурс с целью проверки его доступной мощности: известный ресурс с ограниченной мощностью. Текущая практика исходит из предпосылки, что когда мы идентифицировали ресурс с ограниченной мощностью, то механизмом влияния новых заказов будет являться сравнение показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью» (T/CU) нового заказа с наименьшим значением существующих продуктов. Давайте изучим логику и рамки применения, присущие этой практике.

Противоречивость  показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью»:

Первоначальная логика сравнения продуктов путем сравнения T/CU состояла в том, что, когда ресурс с ограниченной мощностью полностью уже загружен  текущими заказами, продажа дополнительной единицы продукта Х возможна только за счет сокращения продаж чего-то еще из-за нехватки мощности ресурса с ограниченной мощностью, и поэтому только мощность этого ресурса принимается в рассмотрение.  Таким образом, рассчитав проход за минуту работы ограничения для продукта Х и сравнив его с аналогичным показателем для продукта Y, мы можем принять решение, какой из них принесет больше прохода за ограниченные минуты доступной мощности ресурса с ограниченной мощностью.

Что не так в этой логике?

  • Что если ресурс с ограниченной мощностью не загружен на 100%? В этом случае, в реальности нет необходимости выбора, и целая логическая цепочка испаряется.
    • Если у организации отсутствует внутреннее ограничение мощности, то подход проход на единицу ограничения в принципе не релевантен. Других инструментов для анализа, какое направление (каков должен быть конечным продуктовый портфель) увеличения продаж позволит получить максимум прибыли, если вдруг возникнет ресурс с ограниченной мощностью.
  • Что если есть простой путь временно увеличить мощность ресурса с ограниченной мощностью с некоторыми издержками? В этом случае нет необходимости выбирать между различными продуктами и вопрос только в том превышает ли дополнительный проход сумму дополнительных издержек по увеличению мощности.
  • Что если существует два или более ресурса с ограниченной мощностью?
    • Теория ограничений никогда не утверждала, что существует только один ресурс с ограниченной мощностью! Вся заключительная часть «Синдрома стога сена» посвящена управлению несколькими взаимодействующими ограничениями! ТОС утверждает, что вы не должны позволять существовать более одному ресурсу с ограниченной мощностью, допуская, что есть вероятность существования более чем одного. На самом деле, на некоторых заводах с потоком типа V, особенно продающих промежуточные продукты, это обычная ситуация – иметь один ресурс с ограниченной мощностью для общего базового материала и еще несколько для конечных продуктов, которые имеют относительно высокий проход.
    • Алан Барнард презентовал анализ того, что происходит, когда существуют два ресурса с ограниченной мощностью.
  • Дискретная природа продаж. Отказ от существующих клиентов обычно заканчивается потерей значительно бОльших объемов продаж. Вы можете хотеть сократить текущее количества продукта Y всего-лишь на 3%, чтобы продать больше продукта Х, но на самом деле вы можете получить потерю 15% продукта Y, поскольку клиент запрашивает конкретное количество продукта и, если вы не можете поставить требуемое количество, он закупается где-то на стороне.
  • Самое важное: насколько мы можем увеличивать продажи одного продукта, не принимая во внимание загрузку остальных ресурсов? В конце концов, каждый ресурс имеет ограниченную мощность и, когда спрос на один продукт значительно увеличивается, не-ограничение легко может стать ограничением.
  • Основываясь на предыдущем аргументе – любое большое решение, такое как выход на новый рыночный сегмент или обслуживание нового большого клиента, не может быть поддержано существующими техниками учета прохода.

Концентрация только на одном ресурсе, рассмотрение остальных ресурсов как не важных для принятия ключевых решений о продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности, так же как игнорирование быстрых способов увеличении мощности, таких как сверхурочные, дополнительные смены, работа в воскресенье и аутсорсинг, привели к тому, что учет прохода сфокусирован на очень краткосрочных решениях. Вот как Каплан и Нортон излагают свой взгляд на ТОС:

«ТОС и АВС не конфликтуют между собой. На самом деле, они прекрасно дополняют друг друга: ТОС предоставляет краткосрочную оптимизацию для максимизации краткосрочной прибыли (в ситуации, когда компания работает в условиях ограничений), а АВС предоставляет инструменты для динамической оптимизации снабжения ресурсами, дизайна продуктов и продуктового портфеля, ценообразования и отношениями с поставщиками и клиентами для долговременной прибыльности. Современная главная черта теории АВС – различение текущего снабжения ресурсами от использования ресурсов и идентификация как ресурсов, которые работают на уровне установленной мощности, так и ресурсов, имеющих значительный избыток мощности, полностью совместима с концепциями, лежащими в основе ТОС. Как ТОС, так и АВС имеют одну и ту же цель: максимизацию операционной прибыли. ТОС занимается увеличением прибыльности в условиях существующего ресурсов и ограничений, продуктов и отношений с клиентами. АВС изучает экономику существующее обеспечение ресурсами, дизайн продуктов, ценообразование и продуктовый портфель, рентабельность клиентов и предоставляет карту, которая позволяет улучшить существующую экономику в будущем»

Я не согласен, что техники АВС ведут к цели всеобъемлющего улучшения долгосрочного прибыльности организации. Особенно скептично я отношусь к понятию «оптимизация». Как уже отмечалось, избыток мощности – это то, с чем каждая организация должна жить. Кроме того, конкретные динамические изменения в продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности могут значительно улучшить прибыль как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более того, рост организации вовлекает в рассмотрение множество опций – какую организации следует выбрать? Я утверждаю, что улучшение техники учета прохода может дать нам ответ на эти вопросы.

Учету прохода в настоящий момент не хватает техник и связанных с ними процессов для оценки изменений в продуктовом портфеле, которые бы учитывали общий проход и общие операционные издержки, в первую очередь издержки, связанные с обеспечением мощности. Таким образом, возможность прогнозировать Прибыль=Т-ОЕ сейчас должным образом не поддерживается ни ТОС, ни АВС.

[i] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[ii] В тексте «marginal costing» — прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение


5 thoughts on “Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть третья”

  1. Дима, а что заинтересовало тебя в этой статье? На мой взгляд прописные истины, разве что есть небольшие акценты. Да более подробный анализ АВС.

    1. Так ведь еще две части не опубликованы :) Просто я вчера торопился и забыл проставить «Продолжение следует» :)
      Две причины: это описание проблем традиционного подхода к Учету прохода и предложения по тому как их решать. А для меня еще и легитимация моих походов к управленческому учету. Т.к. Эли Шрагенхайм на сегодня один из наиболее авторитетных специалистов, развивающих ТОС. В его соавторстве были разработаны и развиваются подходы на основе Упрощенного барабан-буфер-канат. Последняя его книжка «Управление цепью поставок на невероятной скорости» — просто супер. Но на русский она не переведена.
      Следующий раздел, который я собираюсь изучать плотно и переводить по возможности — TLS (TOC, LEAN, 6SIGMA). Он тоже большой и там есть, что посмотреть.

      1. ОК. Ждем. Шрагенхайм еще не отошел от дел?

        А что там про Детмера говорят? Он у Одеда учился, но решил пойти своим путем. Шрагенхайм иногда на Детмера ссылается.

        1. Детмер вовсю сотрудничает с Эли Шрагенхаймом, сам проводит мастер-классы. Эли Шрагенхайму недавно (в начале года) дали пожизненное членство в TOCICO. А по поводу того, что Детмер учился у Одеда у меня информации нет

          1. Одед сам рассказал. Он говорит Детмер не классическую ТОС использует. Но это не значит что он что то неправильное делает. Главное быть эффективным.

Добавить комментарий