Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть четвертая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья

Более широкий взгляд на поддержку ключевых решений методами ТОС

Стратегия/цель более широкого подхода ТОС:

Топ-менеджеры получают качественную поддержку решений по оценке наиболее подходящего продуктового портфеля, ценообразования и мощностей, которые позволяют наиболее полно использовать потенциал организации во временном диапазоне от месяца до одного-двух лет

Посылки необходимости для реализации этой стратегии:

  • В настоящее время эти решения часто не принимаются наилучшим образом или наносят вред, так как опираются или на интуицию, которая часто опирается на зону комфорта лица, принимающего решения, или на существующие инструменты управленческого учета, основанные на ошибочных парадигмах.
  • Современный учет прохода ограничен оценкой влияния только на ОДИН ресурс и, таким образом, не может предлагать решения по продуктовому портфелю и управлению мощностью.
  • Влияние наиболее подходящего продуктового портфеля в сравнении с существующим на прибыль компании является значительным.

Тактика, или основное действие, по достижению этой стратегии такова:

Развитие управленческого процесса и поддержание инструментов, которые обеспечивают анализ различных сценариев «что-если» для потенциальных продаж и их влияния на профиль мощности критических ресурсов, а через это и на прибыль компании, в считанные секунды!

Вот некоторые ключевые параллельные посылки[i], объясняющих логику того, как тактика позволяет реализовать эту стратегию, и почему эта тактика реализуема:

  • Современные компьютеры достаточно мощные для расчета прохода и потребляемой мощности для всей номенклатуры за считанные секунды.
  • Возможно смоделировать реалистичные параметры для быстрого или не очень быстрого увеличения мощности, с учетом минимально возможного приобретения мощности и затрат, с этим связанных, для расчета изменения операционных расходов.
  • Любая новая рыночная возможность или любое изменение уровня мощности могут быть оценены с точки зрения их влияния на прибыль путем добавления к текущим продажам и мощности, а также могут быть рассчитаны изменения в суммах прохода и операционных издержек, с учетом, что сохраняется достаточный уровень защитной мощности, а если нет – то с учетом изменений в текущих продажах или уровне мощности.
    • На самом деле, каждая такая возможность сначала «симулируется» для оценки параметров решения, чтобы убедиться в наличии необходимого уровня мощности для обеспечения новых продаж. А затем рассчитывается новый уровень Т и ОЕ для оценки влияния на прибыль.
    • Только потом принимается решение об принятии или отказе от этих возможностей
  • Необходимый уровень защитной мощности возможно оценить[ii], а позднее выполнить более точную настройку.
  • Нет необходимости рассматривать мощности ВСЕХ ресурсов. Мы можем рассматривать только «критические ресурсы» — относительно небольшое количество ресурсов, которые могут стать ресурсами с ограниченной мощностью при изменении продуктового портфеля.
    • Реальная проблема в рассмотрении множества ресурсов не в нехватке вычислительной мощности компьютеров, а потребность в достаточно надежных данных, которые представляют собой потребность в мощности для различных продуктов и реалистичной оценке наличия этой мощности.
  • Имея возможность рассчитать влияние на прибыль множества потенциальных возможностей и связанных с ними идей, топ-менеджмент способен принимать решения по набору управленческих решений, которые приведут продуктовый портфель максимально близко к наиболее подходящему для данного отрезка времени.

Несколько ключевых посылок достаточности[iii], которые позволяют оценить масштаб вызова:

  • Управленческий процесс основан на ДВУХ информационных входах:
    • Данные автоматизированной системы о проходе, генерируемом каждым продуктом/продажей, и мощности для этого необходимой.
    • Интуиция ключевых руководителей о том, что может или не может быть продано и по какой цене. Также требуется интуиция об уровне мощности, который позволит выполнить заказ и удовлетворить клиента.
  • Баланс между данными и интуицией очень чувствительный к личностным отношениям между ключевыми игроками. Процесс должен быть достаточно прозрачным, чтобы очертить ответственность каждого руководителя.
  • Формальные данные не защищены от ошибок, а неопределенность – это предмет для работы интуиции руководителей. Работа с неопределенностью – это критическая часть процесса.
  • Поскольку эти решения результат информации поступающей как от подразделений продаж, так и операционных (производственных) подразделений, и эти решения влияют друг на друга, разумным будет требования о том, чтобы эти решения принимались в режиме консенсуса.

Описание элементов нового подхода ТОС к поддержке самых главных решений

Новые ключевые определения:

Критические ресурсы:

Определение: Группа ресурсов, каждый из которых может стать ресурсом с ограниченной мощностью и, возможно, «бутылочным горлышком» для определенного реально возможного продуктового портфеля.

Определение критических ресурсов основано на управленческом суждении. С одной стороны, мы можем захотеть включить в этот перечень больше ресурсов, для того, чтобы расчет изменения ОЕ был более точным. С другой стороны, потеря контроля за качеством данных требует от нас фокусировки на небольшом числе ресурсов, действительно являющихся критическими.

Мы признаем, что ни один критический ресурс не должен быть планово загружен на 100%. Мы предполагаем наличие ДВУХ уровней, которые сигнализируют о максимальной плановой загрузке и, таким образом, обеспечивают защитную мощность. Первый имеет отношение к самому слабому звену – насколько один ресурс может быть загружен, не требуя компромисса со стандартами исполнения заказов. Остальные критические ресурсы должны иметь более высокий уровень защитной мощности, или меньший уровень планового использования мощности.

Продукты и Т-генераторы (генераторы прохода):[iv]

Термин «продукт» используется как для описания выхода  производственных процессов, так и для того, что продается потребителями. Однако, один и тот же производимый продукт может продаваться по различным ценам на различных сегментах рынка и может быть просто частью продажи клиентам в составе комплекта или пакета. Эта двойственность порождает проблемы при оценке различных профилей продаж, которые широко используют сегментацию рынков и пакеты продуктов.

Таким образом, можно использовать следующие определения:

Определение: Продукт является выходом производственных процессов, который может продаваться самостоятельно или в составе пакетов.

Данные, которые необходимы о каждом продукте: идентификатор продукта, абсолютно переменные затраты на единицу, требования к мощности каждого критического ресурса, включая переналадки и время простоя для загрузки-выгрузки.[v]

Комментарий: я знаю, что методология ТОС с 80-х годов определила потребность в мощности для одного ресурса просто как собственно время обработки. Я думаю, что это некорректно для модулей планирования, которым надо принимать во внимание влияние времени переналадок и времени на загрузку-выгрузку. Простой на загрузку-выгрузку может рассматриваться как среднее между временем загрузки и выгрузки. Я думаю, что время на загрузку-выгрузку не то же самое, что простой ресурса.

Определение: Т-генератор – это то, что продается конкретному клиенту по конкретной цене. Каждый Т-генератор создается из продуктов, каждый продукт – в своем количестве (для единицы Т-генератора).

Данные, необходимые для каждого Т-генератора: перечень всех продуктов с идентификаторами, включенных в Т-генератор, их количество и цена. Потенциально, каждый Т-генератор может иметь специфические абсолютно-переменные затраты, дополнительно к тем, которые уже включены в TVC продуктов, например, специальная упаковка.

Буферы мощности и другие типы увеличения мощности.

Определение: Буфер мощности – это дополнительное быстрое увеличение мощности, которое требует дополнительных операционных издержек. Например, рабочий центр обычно работает в две смены, но когда потребуется, за дополнительные затраты может быть организована третья смена.

Буферы мощности особенно важны для критических ресурсов, когда возникают ситуации, в которых им не хватает мощности. В таких случаях, нужно иметь способ приобретения дополнительной мощности, вместо того, чтобы идти на компромиссы с обязательствами перед рынком.

Создание и поддержание буферов мощности – это зона ответственности высшего руководства. Даже когда буферы мощности не используются, возможность их использования обычно приводит к некоторым затратам; например, необходимость содержать дополнительную рабочую силу, чтобы иметь возможность при необходимости организовать сверхурочную работу или дополнительную смену. Аутсорсинг также требует предоставления аутсорсеру достаточного объема работы – иногда даже тогда, когда дополнительная мощность не нужна.

Управление буферами определенно применимо для управления буферами мощности. Уровень проникновения в красную зону дает сигнал, что выполнение рыночных обязательств может быть поставлено под сомнение и усилия по экспедированию заказов могут потребовать дополнительной мощности.

Другие возможности увеличения мощности, такие как добавление станков, оборудования, инструментов и человеческих ресурсов, не являются частью буфера мощности, поскольку их нельзя спешно реализовать и их приобретение требует длительного времени. Поэтому эти способы увеличения мощности являются плановыми и не могут быть реализованы в процессе исполнения заказов. Фактически, это инвестиции, которые должны оцениваться на более длительных временных отрезках.

Исходные данные[vi]: текущий профиль продаж и текущий профиль мощности

Весь процесс построен на добавлении новых идей и возможностей к референсному комплекту, который отражает продажи в следующем сопоставимом периоде, исходя из посылки, что в текущей деятельности не произойдет никаких изменений. Исходные данные охватывают все Т-генераторы и прогнозируемый объем продаж в отсутствие новых инициатив. Это составляет референсный (исходный) профиль продаж. Простой путь по получению референсных данных – это взять данные за прошлый период и предположить, что продажи в следующем периоде будут такими же. Также можно использовать продажи за прошлый период умноженные на коэффициент, отражающий тренд продаж или сезонность.

На основе исходного профиля продаж рассчитываются два главных агрегированных показателя: общий проход (Т), который будет сгенерирован за период, и исходный (референсный) профиль мощности для каждого критического ресурса. Мы исходим из посылки, что базовый уровень ОЕ нам известен, и мы можем рассчитать прибыль, как проход минус операционные издержки.

Исходный (референсный) профиль мощности отражает процент загрузки, рассчитанный на основе Т-генераторов и количества продуктов, охватываемых этими Т-генераторами продаваемых за этот период, относительно доступной в обычном режиме мощности (без учета переработок, дополнительных смен и т.п.)

Очевидно, что исходный  (референсный) профиль продаж – это всего лишь прогноз. Решения, которые мы получим на основании его, основаны на агрегированных продажах и расчете мощности и, таким образом, менее зависимы от колебаний продаж конкретной SKU.

Профиль мощности, который мы получим в результате, может отличаться от фактической загрузки ресурсов в конкретный период времени. Важно, что рассматриваемая фактическая загрузка, не включает мощность, использованную в прошедших периодах для выпуска продукции в рассматриваемом периоде, а включает использование мощности для выпуска продукции в будущем. Мы предполагаем ,что в большинстве случаев эти два различных использования мощности являются взаимоисключающими.

[i] В тексте «parallel assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики. – прим. переводчика

[ii] В тексте «guess» — прим. Переводчика.

[iii] В тексте «sufficiency assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики – прим. переводчика

[iv] Автором используется термин «T-generators», при переводе принято решение оставить кальку с английского. – прим. переводчика

[v] В тексте «downtime», но я предпочел сразу перевести как загрузка-выгрузка (uptime-downtime), т.к. имеется в виду время необходимое на установку (загрузку) и снятие (выгрузку) продукта со станка. В отечественной технологической практике – это время подготовительных/завершающих операций – прим. Переводчика.

[vi] В тексте «references». В зависимости от контекста переведены как исходные данные, хотя возможен перевод «эталонные», «образцовые», «референсные». – прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть пятая

Заключение


Добавить комментарий