Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть пятая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая

Управленческий процесс принятия решений о продуктовом портфеле

Решения, касающиеся потенциальных изменений в продуктовом портфеле, ценообразовании или уровне мощности, не должны приниматься только в рамках одной ключевой области. По меньшей мере, две области: производство и продажи/маркетинг должны принимать участие. Кроме них участие ответственных за закупки, финансы, разработку продуктов и генерального директора в таких встречах, должно стать традицией в организации.

Идея этой статьи ориентирована на периодические встречи топ-менеджеров. Прежде всего высшие руководители изучают исходные (референсные) профили продаж и профиль мощности. По результатам этого может быть грубо оценен объем возможностей. С одной стороны, может быть найдено лучшее соотношение между продажами и мощностью. С другой стороны, ожидания должны учитывать, что мощность не может полностью соответствовать спросу. Менеджмент должен сохранить достаточно защитной мощности, включая буферы мощности. Другое открытие – это необходимость приспособиться к дискретной природе как продаж, так и увеличения мощности. Это означает, оценивать возможности и продажи, от которых можно отаказатся, в соответствии с действительно необходимыми количествами Т-генераторов и реально необходимых уровнях мощности.

После того, как изучены исходные (референсные) профили можно искать и оценивать новые возможности увеличения продаж. Каждая такая возможность должна включать прогнозируемое влияние на остальные продажи. Например, начало или участие в промо-активности, во-первых, требует определения новых Т-генераторов из-за отличающегося ценника, но затем требует возврата к прежним Т-генераторам и обновления прогноза их продаж, поскольку промо-акция скорее всего приведет к снижению их продаж по обычным ценам, а, возможно, и других Т-генераторов, которые воспринимаются как «схожие». Все эти прогнозы[i] – зона ответственности продаж.

Когда возможность должным образом определена, она ДОБАВЛЯЕТСЯ к исходному профилю продаж, включая потенциальные изменения, определенные внутри возможности, и делается первый расчет нового уровня прохода или разности прохода между новым и исходным уровнем прохода.

Очевидно, что следующий шаг – это обновление профиля мощности. Только для группы критических ресурсов пересчитывается обновленный уровень загрузки относительно доступной мощности. Если не произошло проникновения за уровень защитной мощности, значит не требуется дополнительных операционных издержек на обеспечение мощности, следовательно, мы можем прогнозировать, что весь объем изменения прохода пойдет на увеличение прибыли.

Если для одного или более критических ресурсов превышается уровень максимального использования, то у нас есть две общих альтернативы для решения задачи или их комбинация:

  1. Уменьшить существующие продажи. Вице-президент по продажам должен знать о возможных реалистичных альтернативах сокращения продаж. Продажи других SKU могут быть уменьшены путем отклонения заказов некоторых клиентов. Другая альтернатива – прекращение производства некоторых SKU. В любом случае, продажи должны согласовать такой шаг. Любое сокращение продаж изменит ценность нового уровня прохода и уменьшит дельту прохода.
  2. Увеличить мощность соответствующих критических ресурсов, главным образом, за счет буфера мощности. Это увеличит операционные издержки, в зависимости от приобретения дополнительной мощности, которое обеспечит снижение загрузки относительно мощности ниже уровня максимально допустимого использования мощности. Увеличение мощности путем приобретения станков или найма трудовых ресурсов увеличит уровень «I» и может потребовать проверки долгосрочных последствий.

В конце концов, рассматриваемая возможность или принимается, или отвергается. Когда возможность принята, мы получаем новые исходные (референсные) профили продаж и мощности для анализа других возможностей.

Для каждого такой встречи следует определить, какой период в будущем будет объектом рассмотрения. Различные решения имеют очень разные временные горизонты, которые будут релеванты для этих решений. Например, при оценке выхода на новый экспортный рынок, следующий месяц будет нерелевантным, это решение необходимо оценивать на горизонте в шесть-двенадцать месяцев. Некоторых специфических случаях, новые возможности могут привести к рассмотрению приобретения новых станков и в этом случае нужно рассматривать долгосрочные последствия в полном объеме.

Сквозной пример ориентирован на месячный выпуск продукции для конкретного клиента. Лучшим способом для оценки такого решения будет сравнение двух периодов времени: «обычного» месяца и месяца, включающего пик продаж. Проверка пикового периода нацелена на проверку, что даже в период пика дельта прохода минус дельта операционных затрат будет иметь положительное значение, в противном случае нужно рассчитать влияние на годовой результат компании.

Подготовка к периодическим встречам топ-менеджмента по принятию решений.

Встреча топ-менеджеров должна быть хорошо подготовлена, для того ,чтобы привлечь внимание руководителей к критическим вопросам, позволяющим улучшить продажи при должной поддержке производства и ведущих к увеличению прибыли.

Безусловно, продажи должны подготовить исходный (референсный) профиль продаж, который включал бы возможные изменения по отношению к последним отчетам по продажам. Более того, при подготовке к такой встрече может возникнуть необходимость составить исходный профиль для различных временных отрезков: следующего месяца, следующего квартала, следующего года. Все цифры для исходного (референсного) профиля продаж должны быть подготовлены заранее.

Производство должно тщательно подготовить требования к мощности всех активных продуктов (напоминаю: продукт – это результат/выход производства) для каждого из критических ресурсов.  Производство также должно смоделировать все альтернативы увеличения мощности, вплоть до времени на закупку и затрат на минимальное увеличение мощности.

Вся эта подготовительная работа позволяет получить реалистичную картину текущего состояния, когда ни одна новая инициатива не принята к исполнению!

А что с новыми рыночными возможностями или новыми путями поддержания мощности для обеспечения более волатильного рынка? Возможность быстрой оценки экономической выгоды возможностей должно стимулировать продажи предлагать различные направления увеличения продаж – от новых рыночных сегментов до новых пакетов продуктов с ценой-за-пакет, предлагая таким образом новые Т-генераторы, использующие преимущества имеющейся мощности и ведущие организацию к новому уровню эффективности.[ii]

Я ожидаю, что в перерывах между этими встречами ответственные руководители будут искать новые и новые возможности. На самой встрече должны быть проанализированы все последствия всех возможностей – влияние спроса и влияние производства, особенно с точки зрения мощности. Большинство возможностей должны быть подготовлены до этой встречи.

Программная поддержка процесса

Возможность поддержать быстрые глобальные расчеты прохода и профиля мощности безусловно требуют программной поддержки.  Основные данные должны быть получены из базы данных организации. Сам по себе программный продукт должен обеспечить простой, быстрый и дружелюбный способ создавать новые Т-генераторы и новые возможности, которые могут включать изменения в продажах существующих Т-генераторов.

Программное обеспечение – это только инструмент для быстрых расчетов, относящихся к организации как целому. Все решения должны приниматься управленческой командой.

Работа с неопределенностью

В этой части сложнее всего преодолеть существующую традицию, сложившуюся в организация, игнорировать «обычную и ожидаемую неопределенность» и относиться к любой стохастической переменной как детерминированной. Организации используют прогнозы, как будто они отражают, чего организация должна достигнуть. Эта парадигма приводит к тому, что рисуются ошибочные показатели, которые приводят к дисфункциональному поведению практически каждого в организации. Специалисты по продажам привязаны к их «обязательствам» и потому предпочитают манипулировать[iii] прогнозом, чтобы безопасно уложиться в показатели и защитить себя.  В производстве долгосрочные прогнозы используются для обеспечения соответствующей экономичности[iv] путем перепроизводства.

Прогнозы важны, поскольку они предоставляют частичную информацию о том, что будет в будущем. Не существует надежного способа управлять организацией без прогнозов! ТОС использует систему управления буферами, чтобы обеспечить качественное функционирование, несмотря на ожидаемые колебания прогнозов, но не существует способа, даже в соответствии с ТОС, управления в средне- и долгосрочной перспективе без прогнозов. Размер буферов – это результат прогнозирования. Как может организация выстраивать отношения с поставщиками без прогнозов? Как можно принимать решения для департаментов, которые занимаются разработкой и развитием продуктов?

Общая идея по работе с неопределенностью состоит в использовании ДВУХ прогнозов: один –  рационально пессимистический прогноз, а другой – рационально оптимистический. Такой подход рассматривает прогноз скорее как область значений, чем как единичную цифру.

Когда мы оглядываемся на решения, принятые в соответствии с предлагаемым процессом, то отмечаем использование прогнозов. Как мы работаем с очевидной неопределенностью использования прогнозов?

Есть два различных влияния неопределенности/прогноза на предлагаемый процесс, оба касаются спроса. Кроме того, мы имеем влияние неопределенности на уровень мощности.

Первое важное воздействие неопределенности – это влияние на исходный профиль продаж, которое основано на краткосрочном прогнозе всех продаж. Как уже отмечалось, прогнозируя продажи для каждого Т-генератора, наш основной интерес лежит в области агрегированного влияния на суммарный проход и агрегирование всех продаж на общую загрузку каждого критического ресурса. Относительное влияние неопределенности на агрегированные продажи значительно меньше, чем на продажи отдельного Т-генератора. Таким образом, в этом случае мы предлагаем НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ два различных сценария прогноза для исходного профиля продаж и опираться на средний результат всех прогнозируемых продаж (предполагая, что каждый прогноз направлен на среднее/ожидаемое значение).

Однако, когда мы обращаемся к новым возможностям влияние неопределенности значительно сильнее. Есть две причины, не позволяющие игнорировать влияние неопределенности на оценку возможностей. Первая: большинство новых возможностей охватывают меньшее количество Т-генераторов и потому сглаживающие влияние агрегирования сокращается. Вторая: это то, что «новая возможность» предоставляет меньше интуиции и потому уровень неопределенности значительно выше.

Для того, чтобы проиллюстрировать возможное влияние неопределенности, давайте взглянем на два различных примера рассмотрения таких возможностей:

  1. Объявление месяца промо-активности, когда ряд продуктов будут продаваться со скидкой 15%. Проблема в том, что объем продаж как во время этого месяца, так и в течение двух месяцев после него, является критическим для оценки, приведет ли промо-акция к увеличению или снижению прибыли! Ясно, что пессимистический (но разумный) прогноз значительно меньше, чем оптимистический – разница между ними может составлять два и более раза. Практическое влияние на мощность может быть заметным. Предположим, что оптимистический прогноз требует значительного количества дополнительных смен, вызывает значительные дополнительные операционных издержки и даже требует сокращения продаж других Т-генераторов, продающихся без скидок. Принимаемое на основе этих данных решение может зависеть от выбора конкретного прогноза. Ситуация определенно требует управленческого суждения, учитывающего все потенциальные последствия.
  2. Выход на новый рынок, например: экспортный рынок. Эта инициатива, очевидно, связана с высокой неопределенностью. Пессимистический сценарий может показать, что продажи не покроют дополнительных операционных издержек и, таким образом, закрыть эту инициативу. С другой стороны, если продажи будут близки к оптимистическому сценарию, то увеличение прибыли может быть значительным. Обратите внимание, что продажа тех же базовых продуктов в другой стране может потребовать анализа не только изменения инвестиций и операционных издержек, но абсолютно переменных расходов (TVC) из-за транспортных и таможенных расходов и комиссионных. Безусловно, для такого решения необходимо рассчитать последствия, основанные как на пессимистическом, так и на оптимистических прогнозах, чтобы убедиться, что выход на новый экспортный рынок действительно имеет большой потенциал, и потенциальные убытки не воплотятся в жизнь.

Другое влияние неопределенности основано на расчетах мощности. Мы предполагаем, что качество данных и посылок о влиянии переналадок, загрузки/выгрузки и защитной мощности будет достаточно точным после того, как процесс начнет использоваться постоянно. Это сократит влияние неопределенности на процесс принятия решений в части использования мощности.

Таким образом, процесс должен позволить оценивать каждую возможность, основываясь на двух различных сценариях. Основным способом работы с неопределенностью будет оставаться экспертная оценка[v] влияния на экономику предприятия.

Взгляд в будущее: система анализа данных[vi] (BI) методами ТОС

Процесс, описанный в этой статье, это лишь первый шаг в создании системы анализа данных методами ТОС.  Описанный процесс применим для организаций занимающихся производством или услугами, у которых время производственного цикла относительно короткое. Однако, когда производственный цикл значительно больше, как в мульти-проектной среде, мы сталкиваемся с двумя трудностями:

  1. Мы не можем предполагать, что мощность, использованная в прошлом периоде, будет приблизительно равна мощности, необходимой в следующем таком периоде. В случае проектной деятельности , нам возможно понадобится рассматривать только длительные периоды и даже тогда, нам может понадобиться делить некоторые проекты на под-проекты.
  2. В описанном процессе мы не касались с влиянием получения прохода, отложенного во времени. В проектах организация инвестирует мощность сейчас ради прохода в будущем. В 90х Голдратт предложил концепцию «промывки»[vii], чтобы рассматривать как время, так и деньги. Я не согласен с этой концепцией, поскольку она предполагает, что время и деньги – это две независимые сущности и что только их произведение может использоваться как показатель. Я думаю, что общая идея «стоимости денег», которая ведет к определению показателя рентабельности, достаточно хороший механизм, чтобы работать с ценностью денег в различные отрезки времени. Я предпочитаю оставить развитие деталей на будущее.

Следующий шаг будет состоять в рассмотрении дельта инвестиций (I), фактически, любой анализ, затрагивающий инвестиции должен рассматривать как средне-, так и долгосрочные периоды, например, год и пять лет. Чем больший период рассматривает управленческая команда, тем больше влияние неопределенности. Поэтому, для поиска более общих методов ТОС для работы с инвестициями, касаясь вопросов отношения времени и денег, а также неопределенности, нам нужно дождаться, чтобы предшествующий процесс для предприятий производственных/услуг и для мультипроектной среды хорошо устоялся.

Другая сторона системы анализа данных (BI) методами ТОС – это описание существующих сегодня показателей эффективности[viii], которые бы указывали на то, что нужно улучшать. Фактически, нам понадобится разработать способ оценки скорее потенциала, нежели существующей эффективности, главных частей организации. Другими словами, как измерить эффективность не-ограничения? Не с целью сокращения персонала, а с целью оценки того, как они справятся с будущим ростом, не становясь критическим ресурсом, который требует постоянного мониторинга.

[i] В тексте «prediction» — прим. переводчика

[ii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iii] В тексте «maneuver» — прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — прим. переводчика

[v] В тексте «judging» — прим. переводчика

[vi] В тексте «business intelligence», в отечественной практике используется английская аббревиатура BI. – прим. переводчика

[vii] В тексте «Flush», использованный перевод взят из перевода Елены Федурко книги «Критическая цепь» (автора официальных переводов понятий Теории ограничений на русский язык), в других текстах Голдратта по словам Елены эта концепция не встречается. — прим. переводчика

[viii] В тексте «performance indicators» — прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть четвертая

Заключение


Добавить комментарий