Эли Шрагенхайм «ТОС для поддержки решений топ-менеджмента»

Эта статья написана Эли Шрагенхаймом в качестве короткой версии идей, изложенных в статье «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Она написана как самостоятельная, но является прекрасным резюме для ранее опубликованной большой статьи, поэтому я публикую ее как заключительную часть.

Дмитрий Егоров

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая, Часть пятая

В сотрудничестве[i] между Эли Шрагенхаймом и Vector Consulting Group

Короткая версия, написанная Эли Шрагенхаймом

Самые базовые решения, которые должна принимать организация:

Что организация должна продавать? Какой ассортимент продуктов? Какие рыночные сегменты должны стать целью для специалистов по продажам?

Другие решения кажутся более краткосрочными, но не менее неотложные: Нужно ли соглашаться на сделку, связывающую количество со снижением цены?

Еще одно решение касается объема мощности, которую организация должна поддерживать в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Каковы современные инструменты для поддержки таких решений?

У нас есть различные техники учета, которые определяют полную себестоимость[ii] каждого продукта и даже затраты на удержание[iii] конкретного клиента.

Также у нас есть техники учета прохода, которые рассматривают ограничения[iv] мощности ОДНОГО ресурса и на этом основании рассчитывают различные альтернативы для использования этой ограниченной мощности.

А также мы имеем неформальное знание ключевых людей, которое не может быть отражено в современных компьютерных программах. Мы относимся к этому как к «интуиции», основанной на каждодневных заботе и соприкосновении с сутью проблемы. Так специалисты о продажах могут рассказать нам о тенденциях рынка, которые не могут быть выявлены в простых данных о прошлых продажах. Специалисты производства знают, что может, а что не может быть сделано на производственном участке, даже если данные базе говорят о другом.

Действительно, интуиция может ошибаться, особенно во времена перемен, но данные тоже могут быть неверными из-за ошибок или умышленного манипулирования, или ошибочным может быть алгоритм обработки данных. Это часть всеобщей ежедневной неопределенности, в которой мы живем, и которая толкает нас к поиску наилучших способов поиска наилучших решений, несмотря на неопределенность.

Теория ограничений ясно показала, что полная себестоимость сильно вводит в заблуждение. Достаточно указать на то, что пока ограничения мощности не принимаются во внимание, перевод мощности в затраты – ошибочен.

Текущее состояние использования учета прохода для принятия хороших решений, на мой взгляд, ограничено. Я предлагаю более широкий взгляд на учет прохода для управления процессом принятия решений, который объединяет программную поддержку расчета влияния на финансовый результат любого представленного сценария с интуицией ключевых людей, особенно специалистов по продажам и производству[v].

Несколько изминений парадигмы

  1. Критические ресурсы

Текущая основная парадигма учета прохода фокусируется на одном внутреннем ограничении, тогда когда оно существует. Однако, даже при текущем использовании, компромисс между различными возможностями может привести к тому, что другие ресурсы окажутся взаимодействующими ограничениями и разрушить надежность исполнения обязательств.[vi]

Таким образом, существует потребность в изменении парадигмы, для выделения относительно небольшой группы «критических ресурсов», у которых может не хватить мощности из-за значительных изменений. Важно, чтобы при анализе новых возможностей, лица, принимающие решения, должны убедиться, что новая  дополнительная загрузка может затронуть защитную мощность какого-либо критического ресурса.

  1. Различие между продуктами и Т-генераторами[vii]

Термин «продукт» имеет два разных значения. Одно –  это просто выход из производства, например, напечатанная книга. Другое – это то, что продается клиентам. Это может быть та же отпечатанная книга, но это может быть также и целый сервис: упаковка и доставка этой книги курьером по конкретному адресу. Другим примером может быть пакет из трех книг того же автора, продаваемый по специальной цене.

Изменение парадигмы означает разделение на уровне концепции единицы продаж и «продукта, как единицы результата производства. Давайте назовем эту единицу продаж Т-генератор. Различие между продуктами и Т-генераторами позволяет использовать одни и те же продукты для различных продаж по различным ценам, вдохновляя, таким образом, поиск новых возможностей, опирающихся на те же продукты, так же как запуск новых Т-генераторов, которые могут включать новые продукты.

  1. Буферы мощности

Мощность доступна двумя способами. Наиболее распространенный способ это доступность ресурса внутри организации, например сотрудники или станки, принадлежащие организации.

Другой способ, это когда ресурс доступен после  оплаты некоторой цены за использование ресурса. Самый распространенный пример – переработки. Сотрудник соглашается на переработку за определенную оплату за час переработки. Аутсорсинг – это другой способ получения мощности за абсолютно переменные затраты.

Буферы мощности это последний механизм поддержания мощности. Однако, этот способ использования мощности должен поддерживаться организацией. Временные работники, используемые в качестве буфера мощности,  могут быть недоступны организации, пока она не начнет их активно использовать. Буферы мощности требуются для поддержания гибкости, позволяющей использовать возможности без больших инвестиций и уверенности, что спрос действительно существует. С точки зрения учета прохода использование буферов мощностей изменяет проход дополнительных продаж, но не ограничивает рост прохода при наличии дополнительного рыночного спроса.

  1. Способность расчета полного влияния решения на прибыль!

Сейчас существует скрытая парадигма как в учете затрат, так и в учете прохода:

Практически невозможно ПРЯМО рассчитать влияние конкретного решения на прибыль. Единственный способ – это вывести его из нескольких глобальных параметров и, главным образом, данных предмета обсуждения при выработке решения.

Разумно, что существует слишком много переменных, влияющих на прибыль и делающих этот расчет слишком сложным. К этой сложности добавляется тот факт, что многие данные неточны и уровень неопределенности – значительны.

Предлагаемый процесс НЕ утверждает, что прямой эффект может быть рассчитан точно! Он утверждает, что:

Возможно рассчитать приблизительное влияние решения на прибыль для того, чтобы обеспечить лучшие решения, чем любой другой метод!

Новый процесс принятия решения

Решения должны приниматься на совещаниях топ-менеджмента, где рассматриваются текущее состояние и ряд новых идей/возможностей/сделок. Является обязательным условие, чтобы главы производства, маркетинга, продаж, так же как и финансов и генеральный директор вместе уделяли время окончательной проработке решений.

Каждое совещание рассматривает конкретный горизонт времени: месяц, квартал или год.

Подготовка к совещанию должна включать в себя:

  • Ожидаемый профиль продаж при условии, что ни одно решение не будет принято – в разрезе Т-генераторов и их прохода.
    • Обратите внимание, что общий проход колеблется меньше, чем продажи отдельных Т-генераторов. Однако, если профиль продаж, без каких-либо новых решений, колеблется значительно, тогда:
      • Подготовьте два профиля продаж: один – разумно пессимистический, другой – разумно оптимистический.
    • Профиль продаж также включает в себя требуемую мощность загрузки каждого критического ресурса для обеспечения всего профиля продаж.
    • Еще одни исходные данные – это уровень операционных издержек (ОЕ).
  • Список новых возможностей, основанный на интуиции, разумной оценке минимума и максимума продаж и возможного влияния на существующие продажи.

На совещании, при поддержке разработанного программного продукта, каждая возможность проверяется, во-первых, на добавленном проходе, если возможности будут просто добавлены к остальным продажам. Следующая проверка – сможет ли обычно доступная мощность обеспечить новый уровень загрузки без проникновения в уровень защитной мощности.

Если загрузка хотя бы одного ресурса проникает в уровень защитной мощности, менеджеры могут разрешить ситуацию двумя способами:

  1. Управление спросом – уменьшить продажи некоторых Т-генераторов, чтобы высвободить мощность.
    1. Обратите внимание, что управленческая команда должна получить подтверждение от специалистов по маркетингу и продажам, что это возможно и не вызовет негативного влияния на другие продажи!
    2. Предпочтительно снижение продаж по тем Т-генераторам, которые требуют большого объема мощности конкретного ресурса при относительно низком проходе.
    3. Если перегружены несколько ресурсов, то менеджеры должны уделить время для сокращения продаж, чтобы обеспечить надлежащее снижение всех перегруженных ресурсов.
    4. Финансовые расчеты фактически показывают принесет ли принятие новой возможности при отказе от других продаж дополнительную ценность или убыток.
  2. Управление/добавление мощности
    1. Обычно путем добавления мощности за счет буфера мощности.
    2. Управленческая команда может захотеть оценить финансовый потенциал приобретения мощности, например, дополнительных станков или рабочей силы. Обычно такой анализ требует долгосрочного горизонта последствий принятия решения.
    3. Любое добавление мощности требует дополнительных операционных издержек. Перерасчет дельта прохода минус дельта операционные издержки прояснить улучшает ли добавление мощности прибыль компании.

Каждое совещание должно рассматривать любое количество новых возможностей и фактически быть в состоянии обеспечить наилучшее сочетание, с одной стороны, продаж, а с другой стороны, сохранять профиль мощности с адекватной защитной мощностью. В этом случае, общая разница проход минус операционные издержки – это достаточно хорошее приближение прибыли.

Работа с неопределенностью

Продажи сильно подвержены влиянию неопределенности. Поэтому бессмысленно утверждать, что возможно точно предсказать влияние на прибыль.

Главная ценность процесса – в принятии лучших решений. Таким образом, рассуждая о влиянии на прибыль, мы можем предсказать, будет ли чистое влияние негативным или позитивным, и уже эта ценная частичная информация может помочь менеджерам принять лучшее решение.

Тем не менее, менеджмент должен принимать во внимание величину неопределенности и стараться предсказать разумный интервал возможных прибылей и убытков при различных сценариях будущего.

Наиболее значительная неопределенность связана оценкой влияния на прибыль таких действий, как предложение нового Т-генератора или сокращения цены на 10% на текущие продажи. Анализ большинства таких идей должен включать в себя рассмотрение двух различных оценок влияния на продажи: разумно пессимистического и разумно оптимистического.

Обратите внимание, что не очевидно, что оптимистический прогноз добавит больше прибыли, чем пессимистический. С одной стороны, большие продажи, большее прямое увеличение прохода, но большие продажи могут потребовать увеличения операционных издержек для увеличения мощности ИЛИ уменьшения существующего прохода, которое может привести к уменьшению общей суммы прохода по компании.

Ясно, что, если выяснилось, что новая идея в ОБЕИХ проверках дает положительный результат (дельта-проход минус дельта операционные издержки), то такая идея должна быть принята. Когда обе проверки дают отрицательный результат – идея должна быть отвергнута. Когда одна из проверок дала положительный результат, а другая – отрицательный, то менеджменту следует принять решение, основанное на взаимосвязи между результатами и уровня избегания рисков.

Бета-тестирование всего процесса принятия решений

Предложенный процесс управляется новым способом. Определенно не тем способом, который существует сейчас при принятии самых главных решений в организации. Для процесса и выполнения ролей каждого старшего руководителя, абсолютно необходимо (но недостаточно) наличие программного продукта, поддерживающего принятие решений. Программный продукт используется для крупномасштабных расчетов, основанных на огромном объеме данных, включающих продукты, Т-генераторы, продажи, требования к мощности и доступности критических ресурсов. Внедрение процесса требует способа переноса данных из базы данных предприятия в программные продукты  DSTOC (Подержки принятия решений методами Теории ограничений), разработанных Vector Consulting Group вместе с Эли Шрагенхаймом.

Как программный продукт, так и сам процесс нуждаются в бета-тестировании. Нам нужна организация, чей менеджмент готов вкладывать свое время и какой-то ограниченный бюджет и консультант ТОС для сопровождения разработки интерфейса программного продукта и модерирования первых совещаний при прохождении бета-теста. Организация и консультант получат большие выгоды от бета-тестирования.

Организация получает выгоды от глубокого понимания поддержки решений методами ТОС в условиях неопределенности без потери правильного фокуса внимания. Еще одна выгода – это новый источник энергии и мотивация для подразделений продаж и производства для лучшего понимания проблем друг друга. Фактически организация имеет возможность повлиять на конечную версию программного продукта и адаптировать процесс принятия решений для конкретной организации.

Консультант ТОС будет работать с Эли Шрагенхаймом и получит новую услугу для рынка ТОС, а также привлечет внимание организаций, которые пока не используют ТОС.

Заинтересовались? Свяжитесь с Эли Шрагенхаймом: elyakim@netvision.net.il или elischragenheim@gmail.com

 

[i] В тексте просто «collaboration» — прим. переводчика

[ii] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[iii] В тексте «maintaining», возможный перевод «обслуживание», но главный смысл – поддержание. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations», это не одно и тоже с понятием ТОС «ограничение» — прим. переводчика

[v] В тексте «operations» — это весь комплекс, включающий в себя логистические процессы. В данном случае используется «производство» в широком смысле, в т.ч. производство услуг. – прим. переводчика

[vi] В тексте «delivery performance»  — прим. переводчика.

[vii] В тексте «t-generators», «генераторы прохода», при переводе оставлена калька с английского. –прим.переводчика


Добавить комментарий