Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью. Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Вчера я опубликовал новость о том, что Эли Шрагенхайм, начал вести свой блог. Я связался с Эли и получил его добро на перевод и публикацию материалов блога, тем более, что я сам с жадностью и интересом изучаю все доступные его материалы. Я думаю, что многим русскоязычным энтузиастам ТОС, которые не очень хорошо читают по английски, будет интересно знакомиться с его публикациями. Я постараюсь по мере сил и возможностей переводить его публикации. Сегодня первый перевод. Выбор случайный.

Да, еще один момент, в конце публикации я даю ссылку на оригинальный материал. Желающие могут предложить свои варианты перевода. Итак, мой перевод:

Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью

Two White Dice Isolated On White

Не все решения, которые должны принимать менеджеры, касаются вопросов риска, имеются в виду решения, могущие приводить к серьезным убыткам, но и также могут дать и значительные выгоды. На самом деле, подобные рискованные решения встречаются не часто. Я по прежнему утверждаю, что подавляющее большинство организаций принуждает менеджеров быть ультраконсервативными, убытки от таких решений относительно малы по сравнению с огромными убытками от ошибочных политик по отношению к «обычной и ожидаемой неопределенности».

Возьмите CCPM[i] (Решение ТОС для управления проектами) и спросите себя, как так случилось, что планирование буфера проекта стало таким драматичным новым открытием? Как случилось, что люди настаивают на том, что существует чистое время исполнения задач?

Эли Голдратт говорил, что организация насильно натягивает[ii] определенность на неопределенные ситуации.

Парадокс состоит в том, что принуждая к определенности, менеджмент увеличивает негативное влияние неопределенности.  Мы видим проекты, которые тянутся слишком долго, и производственные цеха, обрабатывающие слишком большие запасы. Многие организации страдают от рисков, вызванных нехваткой рабочей силы, относительно дешевого ресурса.

Обычным является подход, обвиняющий менеджеров в создании «растрат».

Главный пример, на который я люблю указывать – это использование, на самом деле – неправильное использование, прогноза продаж. Из Теории вероятности или статистики мы знаем, что минимальное описание неопределенной переменной содержит два значения, обычно – среднее и стандартное отклонение. Однако, подавляющее большинство отчетов о прогнозах, используемых для различных решений, содержат только ОДНУ цифру.

Какова ценность для прогноза этого центрального показателя, если ничего не описывает разброс  значений относительно этого показателя? Если в следующем месяце прогнозируемые продажи Продукта 134 составят 10 000, то какова вероятность, что реальные продажи составят 4 776, 8 244, 13 004 или 18 559?

Предположим, что магическая цифра 10 000 основана на оценке специалистов по продажам, очевидно ли, что она – приблизительно среднее значение продаж (математическое ожидание на языке математики)? Может быть специалисты по продажам, у которых нет магических сил видеть будущее, просто объявили цифру, которая им удобна? Если их оценивают по достижению целей продаж, установленных в соответствии с прогнозом, то они будут уменьшать ожидаемую оценку. Но, если им нужно, чтобы производство обеспечило наличие, они будут завышать прогноз.

Я думаю, что не существует способа управлять организацией без прогнозирования!

Я также думаю, что Динамическое Управление Буфером фактически является прогнозом, основанном на продажах и уровне запасов и предсказывающим является ли буфер запасов почти правильным.

Тем не менее, использование прогноза, как одной цифры, — это большая ошибка. Доверие к одной цифре позволяет топ-менеджменту оценивать продавцов и производственников, однако, эта оценка ошибочна, и менеджеры, управляющие продажами и производством, вынуждены защищаться от игнорирования топ-менеджерами [их объяснений][iii] Совокупное влияние неправильного обращения с обычной и ожидаемой неопределенностью ОГРОМНО. Менеджмент не признает необходимость защитной мощности, и потому, в борьбе за  «экономичность»[iv], люди вынуждены притворяться очень занятыми, это значит, что они постоянно ищут «чем бы заняться», неважно, создает ли это ценность или нет.

Однако, защитная мощность действительно нужна для поддержания достаточной гибкости, чтобы справляться с Мэрфи так же, как и с временными пиками спроса. Буферы ТОС сильно помогают стабилизировать поток и таким образом улучшить совокупную эффективность, но не охватывает все области, где люди используют свои собственные скрытые буферы, вызывающие большой вред. Нелепые требования 100% технического соответствия вместо требований изучения способностей порождают ошибки в процессе найма; отсутствие ассигнованных резервов порождает ошибки в бюджетировании; даже необходимость поддерживать присутствие в нескольких различных рыночных сегментов полностью не осознается во многих организациях.

Можно ли научиться работать с неопределенностью, особенно с обычной и ожидаемой неопределенностью? Подавляющее большинство менеджеров обучались на базовом курсе статистики, но это не привело к тому, что при работе с неопределенностью они учитывали бы, что: не существует понятных вероятностей событий, что распределение отличается от гауссианы (нормального распределения) и что выборка событий в недавнем прошлом слишком мала.

Реальным препятствием на пути улучшения политик, приведения их в соответствие с неустранимой неопределенности, является необходимость избавиться от утопии «оптимальных решений», заменив их «достаточно хорошими», а также прекратить оценивать людей цифрами, которые подвержены действию как неопределенности, так и взаимозависимости.

Выполнимо ли это? Мне кажется, что это то, о чем говорит ТОС.

[i] Critical Chain Project Mamagement – управление проектами методом Критической цепи. Прим. переводчика

[ii] В тексте «force certainty on uncertain situations». Глагол Force многозначный, он означает принуждать, заставлять и даже насиловать. Вообще-то, читая книги Голдратта и смотря его видео, очень хотелось перевести как «организация насилует определенностью неопределенные ситуации», но выбран более нейтральный вариант перевода. – Прим. Переводчика.

[iii] Мне показалось, что дополнение позволить построить фразу более «по русски». – Прим. Переводчика.

[iv] В тексте «efficiency». На тему перевода англоязычных терминов и самого понятия эффективности см. мою статью «Эффективность и факторы, влияющие на нее». – Прим. Переводчика.

Оригинал статьи находится здесь.


Добавить комментарий