«Разносить или не разносить — есть ли вопрос?» Перевод статьи Эли Шрагенхайма

Продолжаю делать переводы постов из блога Эли Шрагенхайма. Для меня это ценная возможность знакомиться с материалами по Теории ограничений практически из первоисточника. Эли Шрагенхайм соавтор нескольких книг Эли Голдратта и знает как рождались, развивались концепции и решения Теории ограничений.

С разрешения автора, я делаю все от меня зависящее, чтобы рускоязычный сегмент мог бы знакомиться с его размышлениями.

Ссылка на оригинал поста. Изображение из материала автора

Это промежуточный пост, чтобы прояснить этот вопрос

Часть 1.5 в серии об использовании Т, ОЕ и I для принятия ключевых решений

В предыдущем посте обсуждался вопрос о том, что стоимость мощности ведет себя нелинейно и, кроме того, функция не является непрерывной. Я не касался факта, что очень часто не существует способа прямо связать конкртное использование мощности с конкретным продуктом. В учете затрат в попытке получить полную себестоимость решили использовать разнесение стоимости мощности, не связанной прямо с единицей продукта,  по какому-либо произвольному параметру, такому как прямые трудозатраты.

Camp Nou stadium

Следует ли нам разносить стоимость арены пропорционально билетам или результатам матча?

Функционально-стоимостной анализ (ABC-Costing) бросает вызов более ранним подходам именно в этом вопросе. ФСА прилагает множество усилий для того, чтобы связать каждое использование мощности с его «драйвером затрат», которым может быть единица продукта, а также новый клиент и даже заказ.

Реальная ошибка ФСА и других методов разнесения затрат состоит в том, что они связывают средние затраты на использование конкретной мощности с этими драйверами затрат. Нелинейное поведение затрат на мощность вызывает значительные искажения в управленческой информации, предоставляемой ФСА. Это создает ошибочное впечатление, что некоторые драйверы затрат слишком дороги (затратны), в то время как, другие драйверы затрат выглядят хорошо, скрывая тот факт, что они используют мощность, которая действительно ограничена (и которую действительно дорого приобретать), приводя к ошибочным бизнес-решениям.

Конечно, чтобы убедить организации отказаться от предпосылки, что при каждом использовании мощности порождаются конкретные затраты, нам нужно предложить альтернативный метод принятия обоснованных решений. Нам нужен хороший способ проверки улучшает ли новая возможность/идея прибыль организации или нет. Мы бы также хотели иметь хороший способ принятия решения является ли приобретение дополнительной мощности прибыльным или нам лучше отказаться от некоторой имеющейся мощности. Я обещаю дойти до решения в последующих публикациях.

Иногда нам необходимо разносить некоторые затраты, даже если мы используем логику ТОС!

Например, предположим, что ваша компания на партнерских условиях с другой компании арендует целый этаж офисов. Причина: владелец отказывается сдавать в аренду часть этажа. Эта площадь является ресурсом, и общая площадь ограничивает[i] доступную мощность офисного пространства. Любое соглашение между вашей и другой компанией о разделении расходов на аренду, а также других услуг, которыми вы пользуетесь (клининг, линии связи), изначально произвольно и основано на разнесении (лобби и лифты естественно используются совместно) пропорционально площади.

Я собираюсь показать еще примеры, когда разнесение является «достаточно хорошим» решением, когда прямой расчет невозможен.

 

[i] В тексте «limit». – Прим. переводчика


Добавить комментарий