«Продажи, Мощность и увеличение прибыли» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Публикую следующий перевод материалов блога Эли Шрагенхайма. Мой труд по переводу материалов блога на русский язык нашел поддержку со стороны коллег. Компания УНИСКАН из Новосибирска помогла увеличить мою мощность по переводу. Спасибо им большое. Также спасибо Наталье Анисимовой, которая нас состыковала.

Надеюсь, что в результате нашего совместного сотрудничества, после моего возвращения из отпуска материалы будут появляться быстрее и оперативнее. И у русскоязычной аудитории будет больше возможностей знакомится с материалами одного из наиболее авторитетных из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений.

Ссылка на оригинал публикации в блоге автора. Все картинки из материалов автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Компания G, небольшой производитель текстиля, оценивает грядущий квартал. Если допустить, что она не будет принимать важных решений, общий T (throughout, «проход») составит 485 465 долларов США. В то же время, общие OE (operating expenses, «операционные затраты») за тот же период — 485 000 долларов, в итоге компания получает всего 465 долларов чистой прибыли до уплаты налога. Cлишком близко к точке безубыточности, и ведь это только прогноз!

Специалисты по продажам получают распоряжение найти возможности[i] для дополнительных продаж  — предлагая выгодные сделки потенциальным клиентам до тех пор, пока не возникает опасность каннибализма. Если интуиция подсказывает, что возможно проявление отрицательного влияния на объемы других продаж, то это должно стать частью предлагаемых изменений, и расчет прохода и загрузки должны отражать такие последствия. Предварительные переговоры оказались позитивными. Руководству представили несколько вариантов.

График прогнозируемой загрузки выглядел следующим образом:

sss0

Каждая строка представляет относительную загрузку по отношению к мощности одного критического ресурса. Синяя/фиолетовая часть отображает обычный уровень продаж. Вклад новых продаж к загрузке показан на розовой части графика. Ресурс Покраска, «слабое звено» в настоящее время, загружен на 91% доступной мощности.

Финансовое положение компании отражено в этой таблице:

sss001

 

Судя по всему, дополнительная загрузка использует только доступную мощность. Даже ресурс Покраска не превышает 95%, уровень, представляющий границу защитной мощности самого слабого звена. В каких-либо дополнительных операционных издержках нет необходимости.

Смысл в том, что, подталкивая специалистов по продажам, компании удалось увеличить прогнозируемую чистую прибыль с 465 до 45 965 долларов.

Это показывает, что знание объема действительно избыточных мощностей в Производстве должно приводить к оказанию давления на отдел продаж для того, чтобы они придумывали дополнительные возможности. Безусловно, мы требуем, чтобы новые возможности повышали общий проход, принимая во внимание то, что иногда новые продажи вызывают сокращение продаж других видов продукции.

Еще одно требование — убедиться, что располагаемые мощности соответствуют исполнения обязательств по всем продажам в соответствии с рыночными требованиями. Это значит, что у всех ресурсов должен быть достаточный запас защитной мощности.

Глядя на улучшение финансовой ситуации в компании G видно, что даже несмотря на дополнительные продажи, менеджмент этой компании должен продолжать подталкивать специалистов по продажам на поиск новых продаж.

У самого слабого звена, ресурса Покраска, остается 3–4% загрузки до достижения уровня защитной мощности. У остальных ресурсов запас еще больше. Продажи тех видов продукции, которые требуют больше мощностей по другим критическим ресурсам за исключением Покраски, могут быть выгодными в зависимости от их прохода.

 

Основная проблема — дополнительные продажи могут чрезмерно увеличить уровень загрузки.

По достижении этого этапа компания встает перед выбором:

  1. Использовать буфер мощности для увеличения доступных мощностей.Финансовые расчеты должны учитывать дельту(OE) и следить, чтобы она была меньше дельты(T).
  2. Снизить уровень продаж других видов продукции, которые приносят меньше T по отношению к мощностям перегруженных ресурсов.

Предположим, что после проверки вышеописанных дополнительных продаж, было обнаружено, что компания располагает запасом для их повышения. Были рассмотрены другие предложения, но тогда возник следующий проблемный профиль мощности:

screen1011

Менеджмент компании G понимает, что с такими перегрузками они не могут выполнить свои обязательства по всем потенциальным продажам. Таким образом, необходимо что-то с этим делать: отказаться от каких-либо продаж и быть готовым платить за дополнительные мощности, при условии, что в конечном итоге прибыль будет значительно выше.

Осторожно применяем оба решения. Снижаем продажи там, где вице-президент отдела продаж подтверждает, что мы не нарушим никаких обязательств, и также используем дополнительные мощности. Как результат, после быстрых компьютерных расчетов дельта(OE), конечный уровень располагаемых мощностей, выглядит приемлемо:

screen3011

И таблица финансовых результатов принимает следующий вид:

s01

Другими словами, мы подтолкнули специалистов по продажам искать новые возможности сбыта продукции и одновременно тщательно анализировали уровни мощностей. Затем отказались от определенных предложений, которые требовали бы слишком много мощности  перегруженных ресурсов. В результате, за счет использования дополнительной мощности для обеспечения требуемого профиля мощности, прибыль выросла с 465 долларов до 130 065!!!

Когда руководители отделов продаж, производства и финансов  собираются для совместного принятия решений по планированию деятельности на месяц, квартал или даже год вперед, используя автоматизированные системы быстрых расчетов, принимаются превосходные решения, имеющие огромное влияние на бизнес.

 

[i] В тексте «come up» — предложить. Прим. переводчика


Добавить комментарий