«Процесс совместного принятия решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

И еще один пост из блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компанией Юнискан-Резерч.

Этот пост из цикла о принятии ключевых решений менеджментом компании, опираясь на данные о проходе, операционных издержках и инвестициях. В нем Эли еще раз возвращается к процессу принятия ключевых решений, в первую очередь в отношении ассортимента продуктов и использования мощности.

Ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Часть 3 серии про использование T, I и OE для принятия ключевых решений

Men Shaking Hands

В своем последнем посте я показал необходимость «входа» (input), основанного на интуиции, для принятия обоснованных решений.  Таким образом, для любого структурированного процесса принятия решений абсолютно необходимо привлечение людей с интуицией, развитой лучше в соответствующих вопросах.

Но этого недостаточно.  Также необходимо проверять более широкий спектр последствий принимаемого решения с учетом различных интуитивных входов.  Такая проверка должна основываться на логике, выступающей как в качестве механизма управления интуицией, так  и в качестве обеспечения возможности посмотреть на общую картину.

Существует известная управленческая практика, в ходе которой топ-менеджер созывает всех сотрудников на собрание, выдвигает решение, подлежащее рассмотрению, и просит каждого из участников по очереди высказать свое мнение.  В конце топ-менеджер представляет СОБСТВЕННУЮ точку зрения, и именно это становится окончательным руководством к действию.

Хотя данная практика дает каждому возможность представить свое мнение и продемонстрировать интуицию, предлагая руководителю различные информационные входы, в ней отсутствует критический элемент: логический анализ всех вариантов развития событий по каждой предлагаемой альтернативе!

Одним из частых, но основных решений, которое принимает каждая компания, относится к ассортименту ее продукции[i] и мощности.  Предположим, что рассматривается следующее решение:

В настоящий момент компания продает две разных упаковки шоколада, содержащих один и тот же основной продукт. Идея заключается в том, чтобы продавать намного большую упаковку, в которой единица продукции продается по сниженной цене.

Интуиция специалистов по продажам требуется для следующих исходных данные:

  • Какими могут быть пессимистический и оптимистический сценарии продаж нового набора?
  • Как это повлияет на продажи двух других наборов?
    • Мы можем на всех основаниях заявлять, что продажи других наборов упадут — но на сколько?
  • Столкнутся ли другие товары, сколь-либо похожие на продукты выше, со снижением продаж?

Принимая во внимание интуицию простыми вычислениями мы можем вывести влияние на общий проход — в соответствии так с пессимистическими, так и с оптимистическими оценками.

Необходимо решить еще один вопрос:

Обладаем ли мы достаточными мощностями, чтобы обеспечивать возможное увеличение уровня продаж, особенно в соответствии с оптимистичными оценками?

Достаточно, чтобы нам не хватило мощностей всего по одному ресурсу, чтобы расчеты T и OE выше стали неверными.  Также необходимо понимать, что, под «нехваткой мощностей» мы также рассматриваем случаи, где в среднем у нас имеется достаточно мощностей, но их нехватка в определенные моменты времени приводит к задержкам отгрузки заказов на рынки.  «Защитной мощностью» мы называем объем избыточных мощностей, абсолютно необходимых для поддержания эффективности выполнения заказов на «достаточно хорошем» уровне.  Когда загрузка проникает в уровень защитной мощности возникают срывы выполнения заказов.

Сколько требуется защитной мощности?

Рано или поздно, нам потребуется интуиция должны сотрудников производственного отдела, чтобы дать ответ на этот вопрос.  В TOC не существует формулы для определения нужного объема защитной мощности.

С помощью расчетов, полученных в результате оценки спроса, можно показать загрузку критических ресурсов.

При наличии достаточных мощностей, рассчитанный общий Т, с новым набором и без него, — это все, что требуется руководству.

Если один или более из ресурсов потеряли защитную мощность, руководство обязано рассмотреть быстрые способы увеличения мощности или снизить продажи по отдельным типам продукции там, где это возможно (может быть, за счет увеличения цены).  И снова мы нуждаемся в интуиции сотрудников отделов продаж и производства, чтобы убедиться в выполнимости принимаемого решения.

В результате принятия решений события могут развиваться по-разному: в то время как оптимистическая оценка предполагает очень хорошее увеличение прибыли, пессимистический сценарий показывает убытки. Если мы ожидаем, что шанс получить гораздо более высокую прибыль выше, чем возможность получить относительно небольшие убытки, то новая идея будет правильным решением. Как бы то ни было, необходимо проверить еще один пункт:  Небольшие потери могут накопиться до состояния, когда они подвергнут опасности всю организацию.  Текущее состояние денежного потока вкупе с интуицией отдела финансов должны быть частью процесса принятия совместных решений.

Процесс Совместного Принятия Решений обязательный компонент управления. В ходе такого процесса обязательно нужно использовать интуицию ключевых людей как разумный и необходимый вход.  Тогда обработка данных и логический анализ позволят управленческой команде принимать обоснованные решения.

[i] В тексте «product-mix» — прим. переводчика


Добавить комментарий