«Почему менеджеры принимают разные решения для себя и для своей организации». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я предлагаю вашему вниманию перевод одного из первых постов в блоге Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу причин того, что менеджмент часто принимает решения для себя и для организации, руководствуясь разными критериями. Известна фраза «скажите, как вы будете меня оценивать, и я вам скажу, как я буду действовать», в этом посте Эли излагает свое мнение по поводу корневой причины, лежащей в основе рассматриваемых нежелательных явлений. Пост, на который Эли ссылается, мной не переводился и переводить его я пока не планирую: очень много уже свежих постов опубликовано автором.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за помощь в обеспечении «мощности перевода».

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Это пост является продолжением предыдущего: «Необходимо принять решение — история одного менеджера с уроком».

Нобелевский лауреат проф. Герберт Саймон утверждал, что люди НЕ ОПТИМИЗАТОРЫ, они не ищут максимально оптимальных решений. Саймон называл способы, которым люди, принимающие решения такие, как мы с вами, «сатисфайсерами» («удовлетворителями») – поиск удовлетворительного решения, оперируя определенными критериями и выбирая первое, которое удовлетворяет всем критериям. Это схоже с тем, что в теории ограничений называется «достаточно хорошим решением»[i].

По моему мнению, несмотря на то что все люди «сатисфайсеры», когда они принимают решения от имени своей организации, им приходится демонстрировать активный поиск оптимального решения. Тем не менее, ситуация слишком сложная и неопределенная для тог, чтобы можно было найти действительно оптимальные решения. В такой ситуации поиски оптимальных решений, основанные на «книжках» авторства ученых, придерживающихся иного мнения, нежели проф. Саймон, выглядят безнадежными[ii]. Слишком многие принятые решения ошибочны и приводят к ухудшению результатов.

Основная причина такой разницы в поведении:

Менеджеры боятся, что постфактум[iii] услышат в свой адрес критику, которую считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, в которых это решение принималось.

Hands pointing towards businessman holding head in hands concept

Ключевой фактор страха — возможное влияние неопределенности. Постфактум решение можно легко оценить как «правильное» и как «неправильное». Если менеджер признается, что совершил ошибку, это повлечет за собой два нежелательных явления:

  1. Наказание за «ошибку», например увольнение или отказ в продвижении по службе.
  2. Потеря чувства творческой значимости или ценности для компании, что очень важно для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Страх перед несправедливой критикой вынуждает менеджеров защищаться двумя разными способами:

  1. Быть очень консервативными.
  2. Следовать указаниям «книжек», если такой существует.

Как заметил г-н Престон Саммер в своем очень интересном комментарии к предыдущему посту, некоторые CEO, находясь под влиянием определенных факторов, поступают прямо наоборот: идут на больший риск, чем позволили бы себе при принятии личных решений. Эта тенденция связана с тем, как некоторые крупные организации вознаграждают руководителей высшего звена. Когда гендиректор вынужден показывать отличные результаты за изрядные бонусы (где обратное неверно), жадность толкает его на большие риски. Но разве этого хотят акционеры?

Совершенно неправильно «мотивировать» любого человека, гендиректора или рядового специалиста по продажам, привязывая реальные финансовые результаты к оплате его труда. Деньги всегда являются необходимым условием — но далеко не достаточным, чтобы пробуждать благие намерения действовать в интересах организации.

Доктор Голдратт говорил, что организации за определенность в ситуации неопределенности. Игнорируя неопределенность, люди уверены, что могут судить о любом принятом решении по результату. Если мы признаем необходимость жить в состоянии значительной неопределенности, мы должны научиться судить о решениях, разумно оценивая то что может произойти, как потенциальный ущерб, так и потенциальную выгоду.

И это только начало. Я заявляю, что неспособность открыто и явно оперировать неопределенностью — корневая проблема большинства организаций! Безусловно, я еще вернусь к этой теме, чтобы обозначить больше нежелательных явлений, вытекающих из корневой проблемы.

 

[i] В тексте «good-enough solution» — прим. переводчика

[ii] В тексте «pathetic», что можно перевести еще и как «жалкими» — прим. переводчика

[iii] В тексте «after-fact», «когда уже все случилось», т.е. не только было принято решение, но и стали видны результаты. – прим. переводчика


Добавить комментарий