«Провал великой технологической идеи — часть 3» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Несмотря на большую занятость, Эли, как и обещал, закончил публикацию в своем блоге кейса по процессу научения на одном событии и приглашает всех к комментария, обсуждениям, в первую очередь, самого процесса научения на одном событии. Если у вас есть время, желание и английский язык — включайтесь в дискуссию на блоге.

Как обычно, ссылка на оригинал и переведенные логические деревья из публикации автора.

Ссылки на предыдущие части: часть первая, часть вторая.

Ваш Дмитрий Егоров

Это завершающая часть кейса по научению на одном событии. Предыдущая часть закончилась на основных фактах, которые привели к провалу, я называют их: операционные причины[i]. Их важно знать, но они не дают нам ответа на вопрос:

Как так получилось, что появились эти операционные причины, которые привели к такому негативному результату?

Следующий шаг: определение корневой ошибочной парадигмы.

Команда пришла к заключению, что вопрос «как это произошло?» следует обратить к двум ключевым операционным причинам.

  1. Как произошло, что первоначальные спецификации были вебрализованы только самым общим образом?
  2. Как случилось, что проектная команда не оповестила руководство о «дырах» в системе?

Слайд1

Команда проверила все возможные причины, чтобы убедиться, что они соответствуют действительности. Большинство следствий были прямо подтверждены, так как  и топ-менеджеры и членами проектной команды открыто отвечали на вопросы.

Одно следствие нуждалось в косвенном подтверждении: «Проектная команда не полностью понимала бизнес-требования к проекту и не осознавала, что эти «дыры» критически важны».  Как выяснилось, потенциальная бизнес/маркетинговая ценность обладания безупречной системой защиты от внешнего проникновения, не требующей персонала, наблюдающего за экранами, не была оценена проектной командой, следовательно, они не потрудились сообщить руководству, что это похоже технически невозможно.

Следующий шаг: вербализация основной обновленной парадигмы.

Техники, ученые и инженеры понимают технологию, но, часто они не имеют достаточно хорошего понимания способа ее применения конечными пользователями, необходимые маркетинговые мессенджи[ii] и другие бизнес-аспекты.

Каково будет влияние новой парадигмы управления TopSecurity?

Следующий шаг: строим Дерево Будущей Реальности

Слайд2

Давайте наметим некоторые возможные последствия, которые мы можем получить в результате признания новой парадигмы:

Расширение общего посыла обновленной парадигмы

Существуют, по крайней мере, два способа обобщить новое понимание.

  1. Придерживаться формулировки, но искать воздействие, которое лежит в основе конкретной операционной причины случая.

Например, можем мы предложить изменения в способе выдвижения идей для новых продуктов/проектов? Например, компания, чей бизнес основан на передовой[iii] технологии, должна убедиться, что технологические идеи соответствуют текущим ограничивающим факторам[iv] пользователей! Люди, занимающиеся технологиями, обладают хорошей интуицией о возможностях технологии. Люди, которые близки к развитию бизнеса, лучше понимают нужды пользователей.

  1. Расширить формулировку от указания на «техников, ученых и ученых» на более широкий спектр профессионалов. Необходимость полного понимания бизнеса компании, ее стратегии, точного месседжа различным сегментов рынка, где компания хотела бы иметь клиентов, существует для разных людей, работающих на компанию.

Последний шаг: вербализация извлеченных уроков.

Задача сейчас в том, чтобы помочь людям понять, что лежит в основе новых процессов, новой парадигмы и уроков, извлеченных из предыдуших ошибок, сделанных другими.

Она должна включать следующее:

  1. Качественное резюме истории
  2. Определение разрыва – без погружения в детали обсуждения и других рассмотренных альтернатив.
  3. Резюме операционных фактов, которые вызвали разрыв.
  4. Логическое дерево, определяющее ошибочную парадигму, и то, как она привела к разрыву.
  5. Формулировку новой парадигмы.
  6. Новые процессы, которые должны быть созданы на основе новой парадигмы.

Пожалуйста,  свободно комментируйте и спорьте по поводу представленного кейса и, главным образом, по поводу предложенного процесса обучения на таких событиях.

 

[i] В оригинале «operational causes» — прим. переводчика

[ii] В данном случае специально оставлена калька с английского, так как терминология не устоялась: «маркетинговый мессендж», «маркетинговое сообщение», «сообщение рынку» и др. – прим. переводчика

[iii] В тексте «state-of-art» буквально на «текущем состоянии исксства», т.е. самое современное, передовое, инновационное. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» — прим. переводчика


Добавить комментарий