«Управление образовательными учреждениями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Этот материал в общем-то оф-топ для моего блога, который посвящен, главным образом, построению систем управления преимущественно коммерческих организаций и имеющимся для этого инструментам.

Но есть аудитория, для которой использование подходов Теории ограничений для некоммерческих организаций интереса. При публикации предыдущего перевода я спросил интересна будет ли эта публикация и в комментариях высказали желание этот перевод прочитать.

Поэтому читайте, изучайте, комментируйте.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Авторы Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и д-р Шоши Рейтер (Dr. Shoshi Reiter)

Все управление связано с достижением общей цели.  В бизнесе наиболее общей целью является делать деньги сегодня и в будущем. Больницы стремятся сделать пациентов более здоровыми. Образование направлено на создание из людей, особенно молодых людей, более знающих и ценных граждан.

Hand drawn cartoon characters on textured background - children and teacher at school
Hand drawn cartoon characters on textured background — children and teacher at school

TOC для образования (TOCFE) имеет много внедрений в педагогике по всему миру, преимущественно в области учебных планов и поведения студентов.

Каков вклад организации в поддержку и улучшение педагогики?

Долгосрочная цель любой школы или факультета может быть сформулирована примерно так:

Помощь учащимся извлечь лучшее из себя и стать полноценными членами общества.

Конкретные образовательные системы должны провозгласить более конкретные, хотя и долгосрочные, цели.  Конечно, социальная среда конкретного учреждения оказывает влияние.  Школа в бедном районе и школа в богатом районе будут иметь разные акценты. Инженерное отделение университета может иметь специфическую цель, отличающуюся от цели Бизнес отделения. Конкретные ценности и конкретные области знания могут рассматриваться как максимально значимые и, таким образом, создавать отличия в целях.

Часто менеджеры определяют цели, которые на самом деле являются краткосрочными промежуточными задачами. Например, «Набор большего количества студентов на мой факультет», «Более высокие академические оценки в национальном тесте», «Предотвращение отсева из школы», «Улучшение благополучия в школе»… Эти задачи не являются конечной целью, они обозначают веру менеджеров в то, на чем они должны сосредоточиться прямо сейчас.

Каков возможный вклад TOC в управление образовательными учреждениями?

Улучшение качества педагогики – это важный элемент для достижения цели. Тем не менее, некоторые другие аспекты школьного управления не менее сложны[i]. У нас есть организация с набором различных ресурсов (например, человеческий капитал, недвижимость и бюджет), заинтересованными сторонами и сообществом, которые оказывают различное воздействие на учреждение. Наша предположение состоит в том, что каждый менеджер обладает несколькими степенями свободы в управлении своей организацией (школой, факультетом…). Из всего этого проистекают эти критически важные вопросы:

Как эффективно управлять образовательной организацией для достижения все большего и большего единиц цели?

Как мы можем измерить относительное достижение цели в процессе движения? Сколько нам следует ждать, прежде чем мы поймем, что сбились с пути? Может быть наши действия неэффективны и не ведут нас к цели? Когда мы учимся на ошибках и делаем необходимые изменения? Какой механизм помогает нам вносить коррективы до того, как станет поздно…

Главные, используемые сегодня, индикаторы основаны на результатах экзаменов и личных оценках преподавателей. Вопрос в том, насколько быстро можно провести анализ для определения возникающих проблем и устранение их в образовательном потоке знаний, навыков и ценностей для студентов.

Мы хотели бы подчеркнуть ключевое различие значения термина «поток» в образовании и всех других организациях. Студенты поступают в образовательную систему на фиксированный период времени. Потому базовая концепция времени производства[ii]  бессмысленна в образовательной системе. Что становится в этой ситуации даже более важным – это то, что студент сумеет получить и усвоить за этот фиксированный период времени.

Голдратт определил три страха менеджмента: Сложность, Неопределенность и Конфликты. Признавая, что каждый ученик является целостной миссией[iii], работа школы со многими преподавателями, каждый из которых выполняет вроде бы независимую друг от друга работу, вызывает возникновение конфликтов. Если мы примем во внимание внешние заинтересованные стороны, особенно родителей, то довольно много времени типичного школьного руководителя занято урегулированием конфликтов. Общий подход  TOC выигрыш-выигрыш и детальная техника разрешения конфликтов (разбиения туч) не только приведут к лучшим, но и более быстрым решениям, освобождая руководителя для концетрации на улучшении потока знаний и умений студентов.

Сложный раздел – это обзор и измерение результативности качества потока, особенного общего влияния образования на всех студентов. Эта проблемная область требует применения Мыслительных процессов (TP), не только для обучения студентов, но и разработки структурированного анализа различных сигналов, включая оценки и их соотношение между различными группами студентов и различными годами обучения, как для определения ограничения и корневой проблемы конкретной образовательной системы.

Применение пяти фокусирующих шагов имеет большой потенциал для направления фокуса управленческого внимания на максимальную эксплуатацию ограничивающего ресурса. Большинство образовательных учреждений являются частью государственного сектора и должны действовать в рамках бюджета, определенного муниципалитетом или правительством.

В ситуации фиксированного бюджета ограничение высокого уровня порождает ограничение низкого уровня!!!

Бюджет накладывает лимиты[iv] на преподавателей и классные комнаты. Если мы предположим, что больше число часов преподавателя на ученика улучшит достижение цели, то лимит, налагаемый бюджетом, порождает операционное ограничение на количество преподавательских часов.  Бюджет может также лимитировать число действительно блестящих преподавателей от общего числа учителей.  Таким образом, предполагая, руководитель имеет Х блестящих учитилей и Y число нормальных учителей, максимальное использование основано на эффективном распределении Х блестящих учителей между учениками и том, как остальные учителя загружены относительно собственного лимита возможностей.

В школах часто внедряют новые педагогические методы. Иногда у руководителя есть полномочия решать внедрять или не внедрять конкретный метод. В иных ситуациях, лицом, принимающим решение, являются вышестоящие инстанции.  Даже в последнем случае руководитель должен управлять реальным внедрением. Наибольшие усилия должны быть направлены на раннюю проверку, действительно ли этот метод приносит ожидаемые выгоды, и, если нет, найти действия для устранения проблем.  Как должны анализироваться сигналы положительных или отрицательных эффектов? Мыслительные процессы TOC  и методология Обучения на одном событии могут оказать огромную поддержку в этой сложной миссии.

Эли Шрагенхайм и Шоши Рейтер проведут по этой теме открытый вэбинар 30 января 2016 год на http://www.TOCICO.org

 

[i] В тексте «challenging» — прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «mission», в смысле задание, как фильме «Миссия невыполнима» — прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» — прим. переводчика


Добавить комментарий