«Изучаем плюсы и минусы Управления доходами, методологии разработанной American Airlines» Переводы материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли в своем блоге опубликовал, а я, соответственно перевел две публикации.

Для меня интересны обе. Первая посвящена ценообразованию. Одна из важнейших вещей в управлении доходами фирмы, с которой я лично столкнулся в использовании Учета прохода — это проход на единицу времени ограничения (или как в некоторых переводах «проход на единицу ограничения»), этот показатель используется, например, для решения задачи Голдратта про продукты P и Q.

А вторая посвящена, выгодам и ограничениям применения Дерева Стратегии и Тактики, которая поразительным образом перекликается с опубликованным мной 22 января 2016 ответе на вопрос о связях между объектами системы управления. Более того, не знаю как мои читатели, а я увидел в ней подтверждение своих мыслей о применении этого инструмента. Перевод этого материала практически закончен и я опубликую его на днях. А пока разбор методологии Управления доходами (Yield Management) и его сравнение с подходами ТОС в исполнении Эли Шрагенхайма и моем переводе.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Airline Passengers in an Airport
Airline Passengers in an Airport

Управление доходами[i], также называемое Управление выручкой, — это методология ценообразования, используемая всеми авиакомпаниями, которая распространилась на другие отрасли бизнеса. Википедия определяет ее так: «Управление доходами —  это стратегия вариативного ценообразования, основанная на понимании, предсказании и влиянии на потребительское поведение для максимизации выручки или прибыли, в условиях постоянного, скоропортящегося ресурса».

Интересным моментом является термин «скоропортящийся ресурс», что означает, если вы его не используете – вы теряете потенциальную выручку. Места в на конкретном рейсе – это самый естественный пример. Как только рейс поднялся в воздух, возможности продать пустующее место нет.

А не то же самое происходит с мощностью ВСЕХ РЕСУРСОВ?

Мощность простаивающего сегодня станка – утеряна на всегда. В ТОС мы прекрасно знаем, что потерянная мощность бутылочного горлышка означает потерю Прохода. Управление доходом рассматривает места на рейсе как потенциальное ограничение. Это соответствует действительности при рассмотрении микро-мощности, таких как рейс или один день в отеле, как независимой возможности заполнить партию целиком и добиться больших продаж. Мы можем сравнить ситуацию с использованием в производстве печи, стремясь полностью использовать ее мощность, помещая в печь несколько продуктов.

Большинству путешественников нужен полет на конкретную дату и время. Это дает возможность увеличивать цены, если спрос относительно велик, потому что смена даты полета для многих неприемлемая альтернатива, и, таким образом, заставить их платить более высокую цену за те же услуги. С другой стороны, если ожидаемый спрос низкий, то предложение очень низкой цены может позволить «украсть» клиентов у других авиакомпаний и получить выручку, которая в другом случае была бы потеряна.

Управление доходами – это схема максимального использования каждого элемента мощности критического ресурса.  В то же самое время Управление доходами максимально использует рыночный спрос, путем снижения цен, когда ожидается низкий спрос. Эта главная цель Управления доходам совершенно точно совпадает с пятью фокусирующими шагами!

Смысл максимального использования ограничения отличается от обычного подхода ТОС.  TOC в первую очередь обратило бы внимание на самолеты,  предполагая, что они являются ограничением, стараясь найти способы выполнять больше рейсов, для получения большего общего Прохода.  Управление доходами рассматривает изолированно каждый элемент микро-мощности ограничения, каждый единичный полет.   Оказание услуг часто требует физического присутствия потребителя в конкретное время и место.  Это подвергает организации сферы услуг большему количеству пиков и спадов, нежели производственные компании.  Другое отличие – это широко распространенное использование динамического ценообразования.  Голдратт хотел использовать настолько детальное сегментирование рынка, насколько это возможно, безусловно используя время реакции, как оправдание для более высокой цены, но не до уровня, используемого авиакомпаниями и отелями, которые не предлагают никакого обоснования потребителям  своего сумасшедшего ценообразования.

Скрытой предпосылкой Управления доходами является предположение, что абсолютно переменные издержки (TVC) нулевые. Это почти верно для авиакомпаний и отелей. В одной из первых статей по Управлению доходами, опубликованной American Airlines (где Управление доходов было впервые разработано) была сформулирована эта предпосылка, и даже было добавлено в пояснении, что добавление еще одного пассажира на рейс добавляет некоторые издержки, но весьма небольшие и ими можно пренебречь.  Применение Управления доходами для аренды автомобилей требует использования Прохода вместо выручки, потому что у них есть TVC, например, расходы на запасные части, которые пропорциональны пробегу. Если предположить, что динамическое ценообразование приемлемо для рынка, то использование Управление доходами с Проходом вместо выручки может стать большим открытием для многих бизнесов.  Как я уже отмечал – мощность каждого ресурса «скоропортящаяся».

Мне кажется, что основной ошибкой Управления доходами – это безумная сложность оптимизации.  Авиакомпании разработали супер-сложные алогоритмы не только для предсказания вероятности окончания мест, а также вероятности того, что место может быть продано по конкретной повышенной цене!  Ежедневное предсказание для полета, за два или три месяца до взлета, вызывает частое изменение цены, непонятное потенциальным потребителям и туристическим агентам.  Это общее недовольство клиентов и агентов предоставляет возможность для конкурента изменить правила и получить скачок эффективности.

Предположение, разделяемое всеми авиакомпаниями, состоит в том, что рынок не будет резко возражать против динамического ценообразования.  Многие путешественники знают, что их сосед вероятно заплатил значительно меньшую цену.  Это никому не нравится, но, поскольку все авиакомпании используют этот метод динамического ценообразования, путешественники вынуждены искать способы дать отпор, например, расширенным поиском самых дешевых перелетов и становятся более гибкими по времени.  Факт, что текущая цена может измениться за один день, оказывает давление на потребителя. Я думаю, что если некая авиакомпания примет жесткую политику ценообразованию, привязанную ко времени до вылета, потребители будут более удовлетворены и привлекательность этой компании будет расти.

Два эффекта поддерживают эту зависимость от прогнозирования и алгоритмов оптимизации, избегая ожиданий своих клиентов:

Одним из них является простой факт, что все авиакомпании подражают друг другу во всех деталях.  Появление лоукостеров раскачало лодку авиакомпаний, пока вновь не был достигнут некоторый баланс и снова продолжилось массовое подражание. Я убежден, что, если значимая авиакомпания предложит значительные изменения в правилах ценообразования, для всех остальных авиакомпаний потребуется время для того, чтобы принять решение принимать их или нет, в то время как баланс среди авиакомпаний изменится.

Другой эффект состоит во влиянии программ лояльности для часто летающих пассажиров конкретных авиакомпаний. Это огромный маркетинговый успех создания особой ценности для клиентов и он, до определенной степени, нейтрализует негативный эффект сумасшедшего динамического ценообразования.  Готовность предоставлять пассажирам бесплатные билеты (не совсем бесплатные – но значительно дешевле), основана на понимании, что затраты очень низкие.  Нам всем следует извлечь урок, особенно нам в ТОС, которые способны различать Проход и Операционные издержки.

В то время, как авиакомпании понимают необходимость максимального использования ограничения в отдельном полете, они попадают в ловушку ошибок в учете затрат, когда принимают решения летать или не летать, и какие маршруты прибыльны. Таким образом, они признают влияние ограничения мощности для одного полета, но не для самолетов (или в некоторых случаях – терминалов), которые являются их критическими ресурсами.

Изучение плюсов и минусов управленческих практик других методов или других областей бизнеса может быть корневой ценностью для ТОС.

 

[i] В тексте «Yield management», мне это понятие встречается первый раз. Буквально: управление урожаем. – прим. переводчика


Добавить комментарий