«Что означает ФОКУСИРОВКА» Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Ну вот я и наверстал отставание в переводе материалов блога Эли Шрагенхайма от публикаций оригинала. Хотя это явление временное и, я думаю, Эли в ближайшее время подкинет мне языковой практики :)

Этот материал посвящен вопросам фокусирования с точки зрения ТОС. Не скажу, что меня эта тема сильно затронула, но это сейчас, в это время и в этих условиях, а кому-то, возможно, именно сейчас эта информация поможет с поиском направления решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

find the solution

Подавляющее большинство менеджеров верят в то, что для управления организациями концентрация[i] абсолютно необходима.

Если это так, то ФОКУСИРОВКА как ключевое слова для краткого описания ТОС менеджерам мало, что дает.

Давайте рассмотрим возможные следствия закона Парето. Типичная компания получает 80% выручки от 20% клиентов. Как насчет того, чтобы  сконцентрироваться на 20% крупных клиентов и выбросить остальные 80%? Имеет ли это смысл?

Дело в том, что настоящий вопрос не в том: фокусироваться или нет, а:

На чем фокусироваться?

И даже более важно:

На чем НЕ фокусироваться?

Основанием для того, чтобы выделить вопрос о том, на чем не фокусироваться, служит то, что необходимость фокусировки вызвана ограниченной мощностью, которая означает: невозможно фокусироваться на всем и извлекать из того полную ценность. Ограничивать может ограничение мощности, которое заставляет нас концентрироваться на максимальном использовании этого ресурса. Для отдельного менеджера делегирование полномочий подчиненным означает концентрацию на ключевых вопросах так, чтобы не стать ограничением для организации. Часто критическим ограничивающим фактором является неспособность управленческой команды к работе в режиме многозадачности таким образом, чтобы не откладывать по настоящему важные вопросы, которые требуют действий. Это формулируется так: внимание менеджмента является предельным ограничением проектирования будущего организации.

Отказ от части рыночного спроса имеет смысл только, когда может быть реализован больший общий объем продаж, больший общий Проход.  В очень редких случаях, вслед за отказом от определенного спроса, возможно снизить Операционные издержки до уровня, при котором улучшится показатель T-OE. Сокращение 80% клиентов, небольших клиентов, которые дают только 20% оборота, практически никогда не приведет к сокращению Операционных издержек, которое необходимо для того, чтобы компенсировать потерю Прохода, которая значительно больше, чем 20% ОЕ. Это происходит из-за нелинейности ОЕ, когда сокращение требований к мощности НЕ дает пропорционального сокращения ОЕ. Просто подумайте о площадях, занимаемых организацией, и о том позволит ли сокращение количества клиентов использовать меньшую площадь и, даже если это реально, может оказаться невозможно сократить благодаря этому ОЕ.

ФОКУСИРОВАНИЕ НЕ следует интерпретировать как одну конкретную область. Оно должно быть связано с оценкой результативности доступной мощности, на которой мы сфокусировались, без значительных задержек в других областях и темах. И помните следующее открытие Голдратта:

Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!

Идея в том, что многие наши ресурсы могут обслуживать разнообразные наши продукты и услуги, нацеленные на разные сегменты. Это очень выгодная способность. Эффективная фокусировка должна максимально использовать самое слабое звено в ограничивающей мощности. В большинстве случаев максимальное использование поддерживает обслуживание нескольких, но не слишком большого количества, рыночных сегментов.

Вопрос «на чем фокусироваться» входит во все решения ТОС, прежде всего, мы находим ограничивающий фактор и потом находим решения. В ББК – это ограничение. В Управлении буферами вопрос поворачивается под несколько другим углом: «что мы должны делать СЕЙЧАС, потому что иначе подчинение ограничению может не сработать?» Дерево Текущей Реальности (CRT) определяет корневую проблему организации, на которой следует сфокусироваться в первую очередь при проектировании будущего. CCPM концентрируется больше на Критической Цепи, нежели на Критическом Пути, указывая на то, что недостаточная фокусировка при многозадачности приводит к огромному ущербу. Ключевая концепция в дереве Стратегии и Тактики – это Решающее Конкурентное Преимущество (DCE), которое опять указывает, где должен быть фокус. На самом  деле, Решающее конкурентное преимущество основано на выявленном ограничивающем факторе клиента, воздействие которого организация способна уменьшить или устранить. Создание DCE – серьезный вызов, который добавляет нагрузку на всех менеджеров и профессионалов, поэтому имеет смысл избегать создания параллельно более одного DCE.

Голдратт блестяще использовал слэнговое слово на иврите, на самом деле заимствованное из русского, — «чубчик», для описания моментов очень слабо влияющих на эффективность. Все дело в том, что чубчики имеют определенное положительное влияние, которые заманчивы для решения, но приводят к огромным потерям из-за того, что не выполняются гораздо более важные задачи. Я рассматриваю чубчики как одну из ключевых концепций ТОС, которые прямо выводятся из поиска правильного направления фокусировки.

Понятие фокуса, в соответствии с ТОС, связано с признанием влияния неопределенности на управление. Влияние чубчиков на эффективность организации меньше, чем обычной изменчивости, называемой уровнем «шума». При таком малом влиянии вы не знаете получили ли вы какую-либо реальную выгоду на практике. Соответствующие задачи имеют воздействие значительно большее, чем шум.

Объект фокусировки – это ключ для достижения все большей и большей эффективности. В диагностику текущего состояния вовлекается небольшое количество переменных, которые могут отклоняться от нормы и определяют общую эффективность.[ii] Ошибки в выборе того, на чем фокусироваться обычны и являются главными причинами смерти организаций, а многие [организации – Д.Е.] оказываются в режиме выживания.

[i] В тексте «focusing» далее по тексту иногда будет перевод концентрироваться, иногда фокусироваться, исходя из эстетического чувства переводчика — прим. переводчика

[ii] Сложная для прямого перевода фраза. Пришлось сильно переделать оригинальную фразу, не уверен, что не исказил смысл и стиль высказывания Эли  – прим. переводчика


Добавить комментарий