«Потребность и иллюзии менеджеров о способности «контролировать»» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

За несколько лет перевода блога Эли Шрагехайма (вот так вот неожиданно уже набралось несколько лет, как время летит) мне интересно наблюдать, как то, над чем Эли сейчас работает или размышляет находит отражение в его публикациях.

Это особенно заметно, когда знаешь тему его выступления на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Эли планирует выступить с докладом, с которым он выступал у нас на конференции в Петербурге, про основные открытия в ТОС. Хотя безусловно, каждое выступление непохоже одно на другое.

Я сейчас заканчиваю работу над субтитрами к видео записям с пленарного дня конференции и вижу, как в этой публикации Эли развивает тему, которую он очень коротко и емко излагал как в докладе про основные открытия ТОС, так и в докладе про поддержку внедрений ТОС со стороны TOC Global. Это лишь маленький кирпичик из большого здания…

Для меня были особенно интересны рассуждения об управленческих суевериях — как это знакомо! — и попытка определить роль в компании, схожую с ролью разведки (я от себя бы добавил — и контрразведки) в армии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы вкладываем большие усилия в предсказание будущего и защиты, когда это возможно, от действительно негативных результатов. Люди прибегают к суеверным верованиям, чтобы получить ясные ожидания будущего и быть уверенными, что будущее не будет слишком ужасным. Другие используют статистику, чтобы ослабить свои страхи, или хотя бы переместить их в будущее.

«Контролировать» — значит иметь достаточное хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят о «доминировании» над системой, но больше говорится, что, благодаря тому, кто доминирует над системой, не ожидается больших отклонений от текущего состояния.

Чтобы контролировать, нам нужен механизм контроля. Я предлагаю следующее определение механизма контроля:

Механизм реагирования для работы с неопределенностью, путем мониторинг информации, которая указывает на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации – это причина наших страхов. Если  мы логически выводим возможность угрозы, то мы способны заметить сигналы, указывающие на ее возникновение. Например, мы боимся, что грабители вломятся в наш дом. Мы устанавливаем систему сигнализации, которая предупредит нас, когда это произойдет. Нам также нужно знать, что делать, когда сигнализация сработала: звонить в полицию или в местное охранное агентство.

Страхи играют очень большую роль в управлении организациями. Менеджеры боятся возможного негативного воздействия на организацию и еще больше влияния лично на них. Культура организаций насаждает кажущийся рациональным подход, который подталкивает к оптимизации всего, даже в очень неопределенных ситуациях.  На самом деле, организации используют различный набор суеверий, особенно таких, как вера в то, что люди всегда способны выполнять свои обязательства по достижению амбиционной цели. Если им это не удается, то это их собственный провал, потому что они показали или некомпетентность лили нежелание сделать все, что необходимо. Такое широко распространенное поведение означает игнорирование неопределенности и является особым видом суеверия.

На мой взгляд, неопределенность должна включать не только естественные колебания переменных, но также и ограничения сознания человека по восприятию сложности и обработки большого объема данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на  внутренней простоте, он указывал на неспособность человека на практике контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность за счет избыточной мощности и буферов, таким образом, большинство мелких сбоев, если и причиняют ущерб, то очень небольшой. Ирония заключается в том, что организации стараются скрыть большой избыток мощности и буферы, потому что это противоречит утопии об оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность индивида в организации, и необходимость скрывать буфер не слишком высокая цена. Индивиды, иногда группы сотрудников, борются за способность достигать целей, которых можно достигнуть с высоким уровнем уверенности. Как только индивид достигает цели, он/она очень осторожен, чтобы не достичь большего, потому что это ухудшит шанс в будущем получить комфортные цели. На мой взгляд, это – корневая проблема подавляющего большинства бизнес-организаций в мире.  Киран Котекар (Kiran Kothekar) излагал похожие аргументы на конференции TOCICO в 2016.

Установление целевых показателей является общим ключевым механизмом контроля. Две задачи контролируются этим механизмом: держать людей под постоянным давлением, чтобы они хорошо работали, и поддерживать хорошую синхронизацию между функциями. Таким образом, целевые показатели Продаж переводятся в целевые показатели Производства. Целевые показатели также обслуживают создание бюджета, который служит планом синхронизации организации.

Работает ли этот механизм?                                                                    

Работает до определенной ограниченной степени, но также вызывает серьезные негативные явления. Большинство организаций обладает достаточной стабильностью в выполнении заказов своих клиентов. Так, когда я иду в супермаркет со списком из двенадцати пунктов, я обычно выхожу с семнадцатью предметами из первоначального списка плюс одной-двумя приемлемыми заменами.

Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу один или два приоритетных для меня товара?

Ну, а у меня есть альтернатива? Неопределенность в поиске заставляет меня предпринимать определенные шаги, например, покупать больше некоторых продуктов, которых, как я подозреваю, я могу не найти в следующий раз. Если кто-нибудь решит эту проблему, это будет для меня большой ценностью.

Ключевой момент – большинство организаций не ведут себя хаотическим образом!!!

Большинство первоначальных ожиданий материализуются в относительно короткие сроки, поэтому они «под контролем». Однако, по прежнему существует две проблемы существующей практики обеспечения достаточного контроля:

  1. Эффективность очень далека от реального потенциала организации.На самом деле она далека и от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшей эффективности можно достичь другими методами контроля.
  2. Хотя большинство ожиданий реализуется, но некоторые – нет.Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности по всей организации. Чтобы привести ситуацию к приемлемому уровню контроля требуется большое количество внимания менеджмента, и фактически извлекается крайне мало уроков.

ТОС сконцентрировалась на правилах планирования,  и отличных от них правилах исполнения.  Стадия исполнения – это часть общего контроля, обеспечение уверенности, что результаты будут достаточно близкими к планируемым/ожидаемым целям и целевым показателям.

Мудрость ТОС представила открытия поиска самого слабого звена, для установления потенциальных пределов планирования, и затем добавления визуальных буферов, для защиты цели об обычной и ожидаемой неопределенности. Мудрость ТОС для стадии исполнения – внимательно отслеживать состояние буферов и, когда потребление буфера проникает в последнюю треть, работать с ситуацией как с угрожающей, призывая к действиям типа экспедирования, чтобы исправить шаткую ситуацию.  У ТОС постоянные цели, зависящие от пределов, устанавливаемых ограничениями, и отслеживание буферов – это один из логичных способов идентифицировать препятствия. ТОС предлагает механизм контроля, который позволяет двигаться к значительно более амбициозных целей, по прежнему защищая эффективность от слишком сильных флуктуаций.

Однако, существующий TOC BOK делает недостаточно, чтобы встретиться с инцидентами и событиями вне планирования и исполнения, часто возникающих за пределами организациями.

Пример: новый конкурент предлагает новый продукт или услугу, которая конкурирует с естественным рынком организации.

Другой пример: высокопоставленный менеджер публично обвиняется в сексуальном домогательстве к сотруднику.

Какой механизм контроля может справиться с такими внешними, но значимыми событиями?

Два вышеприведенные примера показывают две различные категории таких угроз:

  1. Угроза, которая априори признавалась как возможная. Например, осознавать, что может возникнуть новый конкурент с новой технологией или предложением.
  2. Неожиданная угроза. Например, кто-то ведет себя неприемлемо и неожиданно.

Первая категория потенциальных угроз позволяет менеджменту разработать соответствующих механизм контроля, который будет способен определить нарастающую угрозу как можно раньше и подготовить процедуры работы с угрозой, когда она возникнет.

Вторая категория жесткая, потому что нет четкого механизма контроля. Такие неожиданные события ломают иллюзию существования «контроля» и посылают сообщение, что мы можем, часто даже если и не думали об этом, терять контроль, которым, как нам кажется, мы обладаем. В своей последней публикации я рассматривал переходный период, который является временем, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет был: задавайте себе вопрос «что может пойти не так?» Ответы на этот вопрос, перемещают некоторые потенциальные угрозы в первую категорию. Другой совет был: «будьте бдительны

В конце концов, менеджерам необходимо признать, что даже неизвестные угрозы часто посылают нам сигналы, которые указывают на возникновение угроз. Мы не можем специально подготовиться к этим сигналам об угрозе, о которой мы даже не думали. Таким образом, кто должен постоянно искать сигналы того, что что-то происходит, вычислять угрозы, и что с этим можно сделать? В каждой армии, готовящейся к войне, где хаос берет верх, есть офицеры разведки, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные события. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в такой роли.

 


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.