«Что мешает организации достигать большего?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я был в «отпуске», Эли Шрагенхайм опубликовал очень важный материал об отличиях между ограничением и корневой проблемой.

Официальное определение ограничения в словаре TOCICO (в моем переводе): «Фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Если бы организация была способна увеличить, более полно использовать или лучше подчинить все этому фактору, то это привело бы к достижению большего количества единиц цели».

Это определение состоит из двух предложений, что приводит к горячим спорам и расхождениям между различными экспертами. Например: существует ли «ограничение политики»?

С одной стороны, неправильные политики полностью соответствуют первому предложению — фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Но, с другой стороны, неправильные политики нельзя увеличить, более полно использовать и, уж тем более глупо, им лучше подчинять организацию. То есть к ним не применимы 5 фокусирующих шагов. И с этой точки зрения, «ограничение политики» — нонсенс!

Эли Шрагенхайм предлагает различать ограничение, которое является фактором управления потоком, и корневую проблему, конфликт, который мешать организации достигать большего.

Ограничение — это ХОРОШО!!! Ограничение в системе будет всегда и это, в первую очередь, инструмент управления системой. Ограничение невозможно устранить, его можно переместить или разместить в НУЖНОМ НАМ месте.

Кстати, я принял для себя решение, что я не буду больше в переводах использовать термин «устранить ограничение», также как и «расшить ограничение», а буду переводить как «увеличить пропускную способность», что точнее соответствует оригинальному значению термина «elevate».

А вот КОРНЕВУЮ ПРОБЛЕМУ нужно устранять, разрешать и т.п. И неправильные политики чаще всего — не есть ограничение, но корневая проблема организации.

Этот подход сильно облегчает работу с понятием «ограничение» и очень практичен, как и многие вещи, которые пишет Эли Шрагенхайм.

Как всегда, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Отличие между Ограничением и Корневой проблемой

Вопрос, вынесенный в заголовок, должны себе постоянно задавать все менеджеры и консультанты, работающие с организацией. Этот вопрос фокусирует на цели организации. Чтобы получить на него ответ, необходимо искать слабейшую точку, которая в настоящий момент ограничивает эффективность организации в целом.

Абсолютно неправильный, но часто встречающийся ответ: «Существует много вещей, которые ограничивают эффективность…» С одной стороны, если бы генеральный директор был бы более умным, регулирующие органы позволяли бы больше, экономики поддерживала большее потребление, а конкуренты были бы менее эффективны, то дела в организации шли бы лучше. Но наше влияние на все вышеперечисленное очень ограничено, если вообще существует. Такие размытые ответы не только уклоняются от ответа на прямой вопрос, но и от объяснения того, почему не предпринимается никаких действий по отношению к улучшению ключевого ограничивающего фактора.

Говоря в общем, ТОС предлагает два разных ответа на этот вопрос.

Один направлен на поиск того, что в данный момент ограничивает поток продуктов/услуг/ценности для клиентов. TOC называет это  «ограничение». Второй ответ направлен на поиск ключевого практического внутреннего конфликта, когда, абсолютно необходимо делать Х, но также необходимо делать Y и кажется, что существуют большие трудности в том, чтобы делать оба действия одновременно. Этот конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, является проявлением «корневой проблемы», которая блокирует эффективность организации.

Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, давайте рассмотрим следующий пример:

AutoOne – местный производитель автомобилей. На самом деле, AutoOne только собирает автомобили, разработанные известной иностранной компанией. Идея, поддержанная правительством, была в предоставлении дешевых автомобилей для тех, кто не может позволить себе цену импортируемых автомобилей. Таким образом, собираемые автомобили выпускаются под другим брендом, но все знают, что это копия оригинала. То, что оригинальнее автомобили воспринимаются как более качественные, обеспечивает их значительный импорт, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.

AutoOne покупает комплектующие у оригинального производителя и оплачивает лицензию на производство. Ее внутреннее ограничение – мощность сборочной линии, что приводит к тому, что срок поставки нового автомобиля покупателю составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конце концов, из-за нежелания так долго ждать покупают импортный автомобиль.

Что является ограничением AutoOne?  К какому улучшению приведет его идентификация?

Что является корневой проблемой?  К какому улучшению это приведет?

В этом кратком описании достаточно информации, чтобы придти к следующим выводам:

  • Улучшение использования мощности сборочной линии увеличит темп производства автомобилей и сокращению срока поставки. Поскольку существующий длительный срок поставки отпугивает потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи/проход, а увеличение прохода увеличит чистую прибыль.
    • Мы предполагаем, что улучшение использования мощности производственной линии не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных расходов.
    • Вышеприведенная исходная посылка также основана на методологии TOC формального признания ограничения и применения требуемых шагов по максимальному использованию и подчинению, которые в результате приводят к более быстрому отклику и большему количеству готовых автомобилей.
  • Другой способ – увеличить мощность сборочной линии. Это имеет смысл, когда уже были использованы методы ТОС по максимальному использованию мощности по сборки, предполагая, что длительное время поставки, хотя и быстрее чем до этого, по прежнему вызывает потери продаж.
    • Когда сборочная линия не работает в режиме 24/7, то элементарным способом увеличения – это добавление смен. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Возможная исходная посылка состоит в том, что стоимость дополнительной рабочей силы меньше, чем дельта прохода.
    • Если сборочная линия работает 24/7 при использовании самых лучших схем максимального использования и подчинения, то существует необходимость увеличения пропускной способности конкретной ограничивающей операции в составе сборочной линии.
  • Совершенно другой подход – это рассматривать восприятие качества как низкого в качестве ключевого ограничивающего фактора. Улучшение восприятие ценности может не увеличить объем продаваемых автомобилей до тех пор, пока не увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании поднять цену.
    • Вопрос: на самом ли деле качество местных автомобилей ниже, чем у импортных?
    • Другой вопров: что может сделать служба маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупаетелей? Когда качество действительно низкое – это одна задача. Если качество низкое только в восприятии – это другая задача. Важно понимать, что усилий по улучшению качества недостаточно для увеличения продаж.

Ограничение – это то, что в данный момент ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение – это точка немедленного улучшения.[i]  Идея состоит в том, чтобы ее максимально использовать и подчинить всю остальную организацию плану по ее максимальному использованию. Максимальное использование ограничение – это фокусировка для краткосрочной перспективы.

Мы знаем, что ограничение данной конкретной местной компании находится на сборочной линии. Возможность быстрого получения результатов[ii] – это выжать больше из конкретного ограничения мощности, что приведет к производству большего количества автомобилей каждый месяц.

Корневая проблема должна быть логически связана с восприятием  на рынке качества, как более низкого, и тем, что не дает компании успешно справляться с этой проблемой. Другое нежелательное явление – наличие неудовлетворенного спроса, вызванное слишком длительным сроком поставки, вследствие недостаточной мощности сборочной линии. Корневая проблема должна объяснить как случилось так, что у компании есть внутреннее ограничение мощности, оставляющее на рынке неудовлетворенный спрос?

Шаг по увеличению пропускной способности[iii] уже указывает на ключевой вопрос: являются ли инвестиции в увеличение пропускной способности экономически оправданными?

Предельным ограничением любой организации является рыночный спрос. Восприятие рынком ценности ограничивает существующую ценность, даже тогда, когда активно ограничение мощности. Размышления на эту тему уже публиковались в этом блоге: «Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока»

Работа с рыночным восприятием низкого качества рискованна. В данном конкретном примере, нет сомнений, что после увеличения мощности, количество продаваемых автомобилей возрастет, единственный вопрос: будет ли рос достаточен для возврата инвестиций. Однако, совершенно точно успех попытки изменения общественного восприятия – не гарантирован. А без изменения восприятия качества как низкого, невозможно поднять цены.

Итак, в чем же состоит корневая проблема?

Каждый раз, когда требуются инвестиции в рост бизнеса, существует большая обеспокоенность, что попытка потерпит неудачу.  Существует два крайне нежелательных явления, связанных с убытками из-за неудачного инвестирования.

Первым нежелательным явлением является забота о том, чтобы не позволить ухудшиться текущему состоянию организации. Даже временное ухудшение текущего состояния вызывает большую озабоченность как внутри организации, так и у стейкхолдеров.

Другая озабоченность – личные проблемы для генерального директора и человека, предложившего идею. Коннотация неудачи вызывает серьезные негативные последствия для индивидов, участвовавших в решении, и угрожает их карьере.

Исходя из предположения, что менеджмент не ставит под сомнение недостаточную репутацию качества, а также не имеет ясных планов по увеличению мощности, мы можем придти к выводу, что конкретная проблема состоит в постоянном конфликте между инвестированием денег и усилий в значительное улучшение текущего состояния бизнеса и воздержанием от таких рисков, чтобы не ухудшать текущее состояние. Такова общая корневая проблема.

В типичном представлении ТОС, называемом «туча», этот конфликт выглядит следующим образом:

В нашем конкретном примере предлагается два возможных пути улучшения эффективности организации. Один – через максимальное использование и в конечном счете увеличении мощности ограничения. Другой – через улучшение восприятия качества и, таким образом, ценности автомобилей.

Увеличение пропускной способности ограничения уже ориентировано на более длительную временную перспективу, поскольку оно требует инвестиций денег и усилий (управленческого внимания). Корневая проблема – это трудность в принятии решений об инвестициях, направленных на улучшение продаж, когда частью уравнения является высокий уровень неопределенности.

Преодоление корневой проблемы, разрешение конфликта, может быть достигнуто только путем постановки под сомнение одной или более исходных посылок, лежащих в основе сущностей конфликта. Большое препятствие состоит в выявлении скрытых исходных посылок, которые разделяются ключевыми людьми в организации и, обычно, также как и всеми конкурентами.

Например, нижняя ветвь конфликта предполагает, что нет большого риска для текущего состояния организации, если не делать новых значительных инвестиций. Обычно это ошибочная исходная посылка, потому что любое изменение в местной экономике может оказать негативное влияние на спрос.

Возвращаясь к примеру о местном производителе автомобилей, возможная угроза может быть в том, что оригинальный производитель может снизить цену или предложить более дешевую модель, делая конкуренцию на местном рынке более жесткой.

Еще одна исходная посылка, лежащая в основе нижней ветви конфликта – каждая инвестиция является высокорискованной. Постановка под сомнение этой исходной посылки, путем применения лучшего процесса проверки решений в условиях неопределенности и постепенного инвестирования, когда сигналы о результативности предпринятых шагов тщательно отслеживаются, может разрешить этот конфликт. Может быть, если быть достаточно осторожным, то текущее состояние не будет подвергнуто серьезному риску, и одновременно появится отличная возможность достижения большого прорыва.

Осознание рисков, как риска предложенных инициатив, так и риска отсутствия роста, — это полезный первый шаг. Задача поиска хороших ответов по сокращению потенциального риска, будучи одновременно готовым, использовать возможности с более низкими рисками, определяет направление решения корневой проблемы. Недавняя техника, основанная на матрице изменений Голдратта, разработанная д-ром Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard), предлагает разновидность двойных диаграмм конфликта, которые прекрасно ставит практические вопросы, которые направляют мышление на поиск хороших ответов.

Корневая проблема —  это то, что мешает менеджменту внимательно рассмотреть реальность и поставить под сомнение давно существующие исходные посылки. Ограничение – это больше вопрос текущего момента, и оно полезно для того, чтобы доказать нам самим, что мы можем получать значительно лучшие результаты. Проектирование будущего организации требует решения корневых проблем, борьбы с предпосылками, которые укоренились в нашей зоне комфорта и, главным образом связаны с нашими страхами неопределенности.

 

[i] В тексте «immediate leverage point» — прим. переводчика

[ii] В тексте «low hanging fruits», буквально – низко висящие плоды. – прим. переводчика

[iii] В тексте «elevation», термин используемый для четвертого шага 5-ти фокусирующих шагов. – прим. переводчика


Добавить комментарий