«Развитие самого трудного управленческого навыка» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я тут увлекся заголовком и пропустил один пост из блога Эли Шрагенхайма, посвященный внутреннему конфликту в системе здравоохранения и его тяжелым последствиям.

Но, поскольку здравоохранение — это не моя профильная тема, я переведу его позже, а пока я публикую перевод по теме, которая для меня профильная: управление организацией.

Мне кажется, что это только первое касание заявленной темы, надеюсь, что Эли по своему обыкновению к этой теме еще не раз вернется.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

ISTANBUL, TURKEY — DECEMBER 3, 2016: Steve Jobs wax figure at Madame Tussauds wax museum in Istanbul. Steve Jobs was the co-founder, chairman, and chief executive officer of Apple Inc.

Существует один критически важный навык, который действительно необходим каждому менеджеру, но очень немногие обладают им на необходимом уровне. Любому менеджеру, которые ведет людей к достижению определенных целей, или фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических вопросах, нужно понимать реальность так, как ее видят другие люди.

В определенной степени этот навык есть у каждого из нас. Большинство из нас живет с супругами, семьей и соседями, и в такой ситуации необходим определенный уровень понимания точки зрения другого человека. Отличие в том, что мы знакомы с этими людьми лично. Иная ситуация с менеджерами, которые должны предполагать отклик людей, которых они никогда не видели, например: большинство их клиентов и поставщиков. Сколько руководителей понимают точку зрения лидеров профсоюзов, с которыми они встречаются, но не знают достаточно хорошо?

Политики должны обладать этим навыком, доведенным до уровня понимания массы людей. Они наблюдают за толпой с помощью СМИ и, что даже более важно, с помощью чатов и блогов и, таким образом, развивают более глубокое понимание внутренних страхов и желаний индивидов в толпе.

Термин «понимание» означает способность обоснованно предсказывать отклик, на действия, которые мы предпринимаем. Чтобы быть в состоянии предсказать, существует необходимость построить ключевые причинно-следственные связи, такими каких их видит другой человек.

Ирония состоит в том, что «понимание другого» обычно выражает благородные чувства, но это еще и прагматическая потребность для принятия хороших управленческих решений.

Задача понимания причинно-следственных связей такими, какими их видят другие люди, всегда трудна. Когда мы пытаемся понять поведение людей из различных культур или социально-экономического статуса – большое препятствие. Различия усложняют идентификацию ключевых причинно-следственных связей, лежат в основе действий другого человека, потому что отличающиеся ценности, приводят к причинам, отличным от наших.

Когда другой человек рассматривается как враг или соперник, возникает эмоциональное препятствие, потому что понимание означает эмпатию к другому человеку. Проблема в том, что это ситуации, когда особенно требуется понимание другой стороны. На протяжении всей истории успешные армейские генералы были способны проанализировать точку зрения врага, но, чтобы это сделать, они должны были сдерживать эмоциональное избегание такого понимания.

Проблема большинства топ-менеджеров, что они не знаю, что другие могут видеть совсем другую картину. Менеджеры должны понимать, что то, чего на самом деле хотят их клиенты, совсем не то, чего хотят сами менеджеры. Также часто требуется анализ ситуации с точки зрения конкурента. Такой анализ причин и следствий с точек зрения потребителя, конкурента или поставщика все еще не является обычным явлением.

Возможно ли развить навык ставить себя на место другого и построить соответствующие причинноследственные связи с его точки зрения?

Есть четыре категории людей, чье восприятие реальности менеджеры должны быть способны понимать:

  1. Сотрудники на всех уровнях организации.
  2. Лица, обладающие официальными полномочиями в другой организации, которая находится или может находится в прямых бизнес-отношениях с нашей организацией.
  3. Индивидуальные потребители и пользователи продуктов/услуг организации.
  4. Лица и организации, которые имеют свои интересы в организации. Эта категория включает в себя регулирующие органы, СМИ и людей, проживающих по соседству.

TOC включает две категории общих инструментов, которые поддерживают взгляд на организацию извне и дают быстрое, но достоверное, наблюдение причинно-следственных связей, которые влияют на эффективность организации. Легче предсказать поведение организации, фактически лиц, принимающих решения, в организации, чем предсказывать поведение индивидуумов, действующих самими по себе. Но часть их того, что работает по отношению к организации, полезно также и для конкретного человека. Различие обусловлено необходимостью синхронизации между множеством индивидов и организации, что вынуждает организацию упрощать цель, ценности и процедуры. Также организации стараются быть рациональными, что на самом деле не нужно для индивидов.

Первая категория инструментов для понимания других людей или организация, это группа открытий, особенно пять фокусирующих шагов, которые упрощают кажущееся сложным и неопределенным окружение и обеспечивают нам ФОКУС на том, что действительно имеет значение. Это также верно и в отношении другой организации. Осознание внутренней неопределенности является частью открытий, которые позволяют нам фокусироваться на правильных элементах, чье влияние сильнее, чем неопределенность (шум).

Например, когда сотрудники должны подчинятся схеме с неясным логическим обоснованием, мы можем понять сопротивление. Использование любого конкретного показателя эффективности влияет на поведение легко предсказуемым образом, если задаться вопросом: как должны сотрудники реагировать на показатель?

Мыслительные процессы TOC (TP) – другой, но сильно связанный с первой, категория инструментов, позволяющих предсказать реакцию организации, группы потенциальных потребителей или индивида на конкретное действие.

Давайте рассмотрим негативную реакцию подавляющего множества людей, которые стали свидетелями того, как пассажир был силой вытащен из самолета. Факт в том, что такой жесткий отклик стал сюрпризом для менеджмента United Airlines. Разве было слишком сложно рассмотреть возможность того, что другие пассажиры могут записать инцидент и сделать вирусное видео? Разве было слишком сложно предсказать отклик социальных сетей и СМИ? Сколько времени необходимо местным менеджерам, чтобы понять огромную угрозу для развития? В конечном итоге топ-менеджмент должен был смиренно извиниться, выплатить изрядную компенсацию и понести серьезный ущерб репутации компании.

Вот простая причинно-следственная ветвь, описывающая ситуацию:

Ключевой вопрос: почему местное руководство не предсказало реакцию пассажиров? Простой ответ: они не привыкли думать о возможной реакции других людей, потому что это кажется слишком сложным.

Мыслительные процессы фокусируются на НАШИХ причинно-следственных связях, за одним исключением: конфликт между двумя сторонами, который изображается на одной туче так, чтобы обе потребности признаются и вербализованы. Однако, те же самые причинно-следственные инструменты могут поддержать тщательное построение небольших причинно-следственных деревьев, которые фокусируются на возможных последствиях изменений с точки зрения других людей. То, для чего нам не хватает интуиции, можно достичь путем логического обоснования и априорной фокусировкой на значимой информацией.

Рассмотрим случай, когда производственная компания рассматривает прекращение производства определенного семейства продуктов. Аргументы: относительно низкий проход на единицу и большое потребление мощности загруженного критического ресурса, которое сейчас мешает расширению продаж других продуктов.

Должна ли компания учитывать, как отреагируют на такое решение дистрибьюторы и прямые потребители?

Предположим, что есть достаточные причины не спрашивать мнения дистрибьюторов, прежде чем предринимать этот шаг, — существует ли способ предсказать, как себя поведут дистрибьюторы?

Голдратт жаловался, что слишком многие руководители не имеют ни малейшего понятия о бизнесе своих клиентов и поставщиков. Это очень похоже на нехватку интереса к другому взгляду на реальность.

Что может человек, который никогда не работал в дистрибьюции, знать о точке зрения дистрибьютора?

Изложим несколько простых фактов о дистрибьюторах:

  • Они имеют дело с очень большим количеством SKU.
  • Большинство клиентов дистрибьюторов покупают множество различных товаров.
  • Некоторые SKU, предлагаемые дистрибьютором, хотя определенно не все, имеют замены, приемлемые для большинства клиентов.
  • Логистика играет большую роль в из бизнесе.

Если вы посмотрите на очень короткий, довольно очевидный список, вы легко можете вывести, что удаление производителем семейства продуктов  создает большую проблему для дистрибьюторов, вынуждая их реагировать.

С точки зрения дистрибьютора важно, есть ли сейчас у него замена для этого семейства продуктов, достаточно приемлемая для его клиентов. Если ответ положительный, то дистрибьютор не сильно пострадает от действий поставщика.

Однако, если приемлемой замены нет, то некоторые клиенты могут начать ее искать и уйти к другому дистрибьютору. Это вынуждает дистрибьютора искать приемлемую замену у других поставщиков, что создает риск, что и многие другие товары будут закупаться у другого поставщика.

Еще одна причина, которую нужно учитывать, — это эмоциональная реакция менеджеров дистрибьюторской компании на действие, которые вызывает значительный ущерб.

Потребность предсказания поведения бизнес-партнеров должна быть очевидна для всех. Однако это не так. Критически важно не только предсказывать отрицательный отклик, но и то, что будет создавать большой положительный отклик.

Навык понимания точки зрения другой организации может быть значительно улучшен с помощью TOC. Это требует осознания того, что это возможно, выгодно и действительно необходимо. Это часть осознания внутренней простоты.

 


Добавить комментарий