«Выбираемся из проблем или бежим к ним со всех ног?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последние недели перед окончанием года. Очень много работы и закрытие периода, поэтому совсем не хватает мощности на перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

А тем временем Эли опубликовал свой анализ действий крупной фармацевтической компании. Предлагаю вашему вниманию перевод, хоть и с недельным опозданием.

Возможности вычитывать перевод не было,  поэтому заранее благодарен за указания на ошибки и опечатки.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Тева (Teva) – многомиллиардная фармацевтическая компания, изначально – израильская, а сейчас – международная, но Израиль по-прежнему воспринимает ее как очень близкую. Два года назад стоимость компании оценивалась в 65 млрд. долларов. Сейчас, это выглядит воспоминаем из древних времен, сейчас ее стоимость оценивается в 19 млрд. долларов.

Печальная история Тевы – урок для всех нас. Она отражает проблемы в поведении топ-менеджеров, их манию величия в сочетании с личными страхами и то, как они втянуты в азартные игры, где ставка жизни их сотрудников.

Большая проблема Тевы началась с большого успеха, который имел четкую дату окончания срока действия. Заканчивался срок патента на определенный оригинальный препарат, который давал существенный вклад в прибыль. Это означало, что прибыльность резко снизится и эта ситуация была пугающей для людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для топ-менеджеров была возможность враждебного поглощения. В качестве «лекарства» было решено стать более крупной компании, хотя и с меньшими свободными деньгами, покупая больше и больше компаний.

Тева работает главным образом на фармацевтическом рынке дженериков, пользуясь преимуществами истечения сроков действия патентов на другие препараты. Чтобы быть успешной, такой компании нужно быть по-настоящему гибкой, первой начинать предлагать хорошую замену препаратам, которые только-только потеряли патентную защиту, это дает им шесть месяцев эксклюзивности на рынке, не считая производителя оригинального препарата. Вторая область потенциальных преимуществ – это управление цепью поставок, позволяющие  избегать  нехватки товаров и не держать при этом значительные излишки.

Из-за ожесточенной конкуренции на рынке дженериков, бизнес должен жить при сравнительно меньшей рентабельности, по сравнению с потенциально «легкой прибылью», получаемой за счет небольшого количества успешных оригинальных препаратов. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый непрерывным потоком продуктов. Необходимость блестящего управления как разработкой новых дженериков, так и цепью поставок, — постоянное бремя менеджмента в сферах, где клиенты нелояльны, а снижение цены является ключевым параметром. Чтобы обеспечивать финансовую стабильность, такая компания обязана удерживать высококомпетентных менеджеров среднего звена.

В печальной истории Тевы ситуация заключалась в том, что давление бомбы замедленного действия и угрозы поглощения вызвали истерию среди топ-менеджеров. Неудача в разработке новых достойных оригинальных препаратов означала возврат в работе на рынке дженериков. Это то, где компания, будучи в то время значительно меньше, добилась успеха, будучи прекрасным игроком рынка дженериков.

Каким-то образом менеджмент Тевы уверовал, что для того, чтобы оставаться достаточно успешным после истечения срока патента одного оригинального препарата, нужно купить более крупного конкурента и стать самым большим производителем дженериков в мире. Быть самым большим означает, что долю рынка менее 10% (в одну цифру) в мировом рынке дженериков.

Этот прессинг по покупке компаний, для демонстрации движения, стремление стать самой большой  в мире и получить относительный иммунитет от поглощения, привел серии очень плохих решений. Одно из них – покупка мексиканской компании всего за 2,5 млрд. долларов, только для того, чтобы понять, что компания пустая и ее реальная стоимость – нулевая. Потом топ-менеджеры и совет директоров Тевы решили купить Allergan, крупного конкурента в производстве генериков, за 40 млрд. долларов. После приобретения Allergan Тева стала самой большой компанией, обладающей 8% мирового рынка дженериков. Финансирование этой сделки привело к долгу в размере около 3,5 млрд. долларов.

Это была своеобразная азартная игра, в которой топ-менеджеры не должны никогда участвовать!

Элементарный смысл этих действий – это основывать будущее Тевы на НАДЕЖДЕ, что рынок будет себя вести так, как хотелось бы Теве.

Ирония в том, что на самом деле произошло на рынке и подорвало позиции Тевы. Одно из обоснований для того, чтобы стать самым большим поставщиком – это получить возможность диктовать рынку более высокую цену.  Однако, многие покупатели лекарственных препаратов в США начали сотрудничество для создания более крупной организации, которая будет закупать лекарственные средства по сниженным ценам. Идея в кратком изложении: идея, что крупный игрок способен навязывать правила всему бизнесу, работает в обе стороны!

При покупке конкурента обычно есть две цели, помимо улучшения имиджа топ-менеджмента и прехвата возможности погложения:

  1. Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать рынку лучшие цены.
  2. Возможность сократить затраты за счет сокращения рабочих мест.

Однако, также существует несколько возможных негативных ветвей:

  1. Слияние производства двух различных организаций создает проблемы для обеих компаний, с которыми они раньше не сталкивались, например: столкновение двух различных культур, управленческих политик, практики среднего уровня управления, языковой барьер и общее снижение морального духа сотрудников, ввиду слишком большого количества неизвестных.
    1. Обратите внимание на возможное отрицательное влияние на эффективность объединенной цепи поставок.
  2. Значительное увеличение нагрузки на нескольких ключевых топ-менеджеров и руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, увеличилась. Такое увеличение может превысить способности и мощности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания менеджмента, что приведет к определенному уровню хаоса.
  3. Создать в такой организации ограничение ДЕНЕГ. Мы в ТОС понимаем последствия, которые не очевидны для менеджеров, не знающих ТОС. Я с Рави Гилани (Ravi Gilani) уже писали в этом блоге про ограничение денег. Возникновение нового ограничения может случиться по двум причинам.
    1. Компания полностью использует свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
    2. Компания финансирует сделку за счет большого кредита, которых должен погашаться за счет будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями по погашению долга, то под угрозу будет поставлено само ее существование.

Игнорирование необходимости учесть эти потенциальные негативные последствия и единогласное решение пойти на такой ясный и большой риск привели к коллапсу некогда великой и успешной компании. Мы в ТОС должны изучать такое эмоциональное поведение и подумать о том, как мы можем предотвратить такое безрассудное поведение, когда нам представится такая возможность.

До сих пор был лишь краткое изучение того, как крупная организация делает выбор в пользу движения в сторону проблем. Теперь давайте попытаемся проанализировать ловушки, которые поджидают компанию при попытке выбраться из проблем.

Общая парадигма: «Организации в ситуации финансовых проблем нужно уменьшить свой размер». Что означает или продажу части(ей) бизнеса или внедрение обширной «программы эффективности», что означает, главным образом, сокращение рабочих мест, сокращение площадей или перемещение их в более дешевые помещения. Обычно фокусируются на сокращении затрат, а не увеличении продаж!

Для Тевы потенциальная альтернатива продажи той компании, приобретение которой вызвало проблемы, — НЕМЫСЛИМА. Предположим, что прошлые владельцы Allegan готовы заплатить 15 млрд. долларов за обратный выкуп компании, несмотря на более жесткий рынок дженериков. Для менеджмента Тевы смирение с ситуацией невыносимо. Теве по прежнему нужно заплатить 35 млрд. долларов. Им нужно выплатить их в любом случае, даже если Allergan не дает достаточно прибыли, чтобы стоить больше 15 млрд. долларов. Рассматривалась ли такая альтернатива???

Таким образом, это решение выглядит приемлемым, более эффективное и может дать достаточно денег, чтобы, если повезет, покрыть кредит и сохранить Теву вживых.

Ключевая посылка состоит в том, что прямо сейчас в производстве Тевы множество мест, которые работают неэффективно. Под неэффективностью я понимаю, что существуют затраты, которые могут быть сокращены без сокращения доходов. Возможно, что есть функции, которые могут быть ликвидированы, потому что затраты на них выше, чем доходы, которые они генерируют. Я предполагаю, что это небольшое количество случаев.

Сравнительно легко рассчитать экономию затрат от сокращения 14 000 рабочих мест (это число было озвучено в СМИ). Непросто правильно оценить подлинное влияние на доходы. Однако, все просочившиеся цифры о текущих усилиях Тевы в борьбе за существование говорят о только о сокращении затрат и ничего о доходах.

Подумайте, когда вы оцениваете инвестиции, вы должны оценить увеличение доходов. Но, если вы решили сократить рабочие места, то вы исходите из предпосылки, что доходы сохранятся на текущем уровне. Если мы сокращаем рабочие места вследствие значительного снижения спроса, то будет утопией полагать, что удастся сократить затраты строго в соответствии с сокращающимся спросом. Это само по себе ошибочное предположение, но случай с Тевой особенный и делает это предположение неуместным.[i]  Мировое потребление дженериков скорее всего не снижается, а, если и снижается, то несильно. А вот давление по снижению цены действительно растет. Таким образом, Тева имеет дело с тем же по объему спросу, но доходы снижаются. Если у Тевы из-за значительного сокращения рабочим мест окажется меньше доступной мощности, то доходы дальше будут снижаться еще больше. Каков результат сокращения затрат и доходов? Сможет ли компания заработать достаточно денег для возврата займов?

Нам в ТОС хорошо известно следующее понимание:

Операционное превосходство совершенно точно требует избытка мощности

Объем избыточной мощности, необходимый для сохранения  гибкости, чтобы получить конкурентное преимущество, определить нелегко. В ТОС с помощью управления буфером мы получаем сигналы соответствует ли текущая ситуации требованиям или нет. Я сомневаюсь, что любая другая методология будет лучше этой.

Сокращение рабочих мест снижает избыточную мощность, что позволяет возникать новым бутылочным горлышкам и увеличивает время отклика на требования рынка. Обычное действие по переносу производства из дорогих мест в более дешевые требует значительного времени и затрат, особенно в фармацевтической отрасли.  Но есть вопрос со значительно более долгосрочной перспективой: сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем, включая объем закрытого завода, с требуемым качеством и одновременным приспособлением к гибким стандартам цепи поставок? Если ответ – «НЕТ» или это может потребовать существенных внеплановых инвестиций в дополнительную мощность, то существует значительный риск для будущего бизнеса.

Другой разрушительный аспект – это способность поддерживать необходимые высокие стандарты руководителей среднего звена, которые управляют потоком товаров в цепи поставок. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного объема знаний и умений менеджеров среднего звена. Как мотивировать оставшихся менеджеров среднего звена на то, чтобы преуспеть в их деятельности? Будут ли они трудится усерднее из благодарности, что не потеряли работу? Или они научатся на этом опыте активнее искать себе новое рабочее место, из-за утраты доверия в менеджмент Тевы?

Вместо сокращения x% рабочих мест, организация может предложить временное сокращение заработной платы, чтобы его избежать, и пообещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, автоматически будет восстановлен старый уровень зарплаты. У этого действия существуют негативные последствия, но, в большинстве случаев, с ними можно справиться. Положительный момент в этой ситуации – это сохранение возможностей и мощности, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества.

Экономика Прохода дает превосходные инструменты для оценки влияния на прибыль компании таких действий, как покупка конкурента или сокращение большого количества рабочих мест. Различие, которое делает ТОС между Проходом (T) и Операционными издержками (OE) помогает прояснить, что принимать во внимание при оценке влияния

В конце концов любая компания в условиях кризиса нуждается в улучшении продаж. На рынке дженериков это означает управление цепью поставок лучше, чем любой из конкурентов. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечив превосходное наличие в любой точке цепи и, одновременно, меньшие запасы, чем у конкурентов. Это может открыть двери для улучшенных договоров по управлению поставок поставщиком (VMI) и даже открыть в определенных местах для Тевы возможность взять на себя ответственность за все запасы лекарств для больниц и других организаций здравоохранения, а может быть, даже и для сетей аптек. Это может быть действенным видением для Тевы и в ТОС существуют инструменты для его достижения.

 

[i] В тексте «irrelevant» — нерелевантый, неуместный, не имеющий отношения к делу. – прим. переводчика


Добавить комментарий