«Проблемы показателей эффективности и как с ними работать» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал, посвященный использованию показателей эффективности, и их потенциального негативного влияния на работу в организациях.

Тема показателей эффективности, их использования давно уже расколола сообщество управленцев на два лагеря — одни считают, что без KPI работать нельзя, другие утверждают, что они отрицательно влияют на поведение сотрудников и успешность организации в целом.

ИМХО. Истина всегда где-то посередине.

С одной стороны, в отсутствие плановых показателей (целевых уровней) мы не в состоянии определить собственный уровень эффективности. Деление на «ноль» — это, кому как больше нравится, — бесконечность или неопределенность.  Одна из важных функций показателей эффективности — это навигация. Такая же функция как у приборов на панели любого транспортного средства.  Еще одна функция — это предоставление объективной обратной связи, о том насколько верны наши гипотезы, насколько хорошие средства достижения наших целей мы перед собой поставили.

Но, действительно, у показателей есть «темная сторона силы». И, кстати, «темная сторона» связана с нарушением одной из базовых исходных посылок ТОС — «люди — хорошие». (Здесь сразу оговорюсь, я не разделяю тот вариант, который некоторые используют «ВСЕ люди хорошие», потому что есть плохие люди. Но… Большинство людей — действительно хорошие, и даже не, которые не являются хорошими, исходят из своих представлений о «правильном», а в восприятии большинства «правильное» — это синоним «хорошего», поэтому достаточно исходить из того, определив, что человек считает «правильным» — можно искать решение «выигрыш-выигрыш»).

Если работодатель исходит из предпосылки, что «нужно ставить более высокие цели, потом что все-равно снесет» приводит к сознательному завышении целевых показателей, перекладыванию вины на сотрудников и в итоге манипуляцией со всех сторон в борьбе за плановые значения.

Но спидометр не виноват, что вы решили превысить разрешенную на дороге безопасную скорость.

Еще одно очень короткое, но важное замечание Эли — это то, что ЛИДЕРСТВО не является решением, решение лежит в области управленческой процедуры, которая является воспроизводимой. Но здесь я пока придержу свои комментарии, ибо я обещал разобраться с идеей «бирюзовых организаций» детально, а после этого я готов буду к этой теме вернуться.

В общем: увлекательного чтения вам всем.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Извиняюсь за длинную подводку.

Ваш Дмитрий Егоров

Знаменитое высказывание д-ра Голдратта: «Скажите, как вы будете меня измренять, и я скажу вам, как я буду себя вести», показывает темную сторону любых показателей: они влияют на поведение людей, фактически: на поведение всей системы в целом. Менеджмент надеется, что это воздействие будет положительным: люди будут предпринимать максимум усилий для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Просто для иллюстрации, другая сторона проблемы, на которую мы часто не обращаем внимание: если главный показатель – это зарабатывание денег, то некоторые менеджеры могут пойти на нарушение закона и других правил морали, решая задачу  увеличения заработка денег. Кризис 2008 года – это пример влияния денег, как главного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала глубокое противоречие между локальными и глобальными показателями, показав как стремление к достижению локальных показателей подрывает глобальные.  Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, о которой было много написано и рассказано. Однако, показатели эффективности создают несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальных негативных последствий).

Ключевая цель показателей эффективности – показать полную картину текущего состояния эффективности, чтобы найти действия, необходимые для ее улучшения.

Разрушительная сторона показателей эффективности – это персональная их интерпретация. Фактически, эти показатели измеряют насколько менеджмент, а на самом деле, множество людей на нижних уровнях иерархии организации, успешно или неуспешно выполняют свою работу. Эта связь вызывает разрушительные следствия, которые лежат в основе знаменитого комментария Голдратта: мне нравится указывать на следствие, которое для меня очевидно:

Показатели эффективности, в лучшем случае, отражают текущее состояние; они НЕ ОТВЕЧАЮТ на вопрос «почему это произошло?»

Для принятия решения, что делать дальше, показатели эффективности, отражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но совершенно определенно – недостаточны.  Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения недостаточных результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы.  Недостаточные результаты должны быть признаны открыто, чтобы найти корневую причину. Объяснение типа «участники были тупыми», должно немедленно вызывать вопрос: как так получилось, что данная конкретная работа была поручена некомпетентным людям!

Тенденция очерчивать цели для показателей эффективности создает дополнительные проблемы. У детерминированных целей есть две негативные характеристики:

  1. Закон Паркинсона утверждает: «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Тот же самый закон применим для любой количественной цели. Простое обоснование: превышение установленного уровня целевого показателя плохо для будущего индивида, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший способ достижения цели – не больше, но и не меньше. Все средства хороши, включая обоснованное занижение целевого уровня, а затем не пытаться ее перевыполнить. Я наблюдал несколько случаев, когда организация заявляла, что 90% всех задач выполняются точно во время. Это невозможный с точки зрения статистики результат свидетельствует, что закон Паркинсона работает.
  2. Само по себе определение целевого уровня – проблема. Иногда цели определяются надеждами и молитвами. Иногда, для целей верхнего уровня существует определенное обоснование, но все цели на более низких уровнях, более или менее, произвольны, единственное требование к ним – они должны поддерживать цели более высокого уровня. Именно эти цели более низких уровней, и есть те цели, которые менеджеры среднего уровня стараются изо всех сил сдерживать.

В основе определения целевых уровней лежит идея определения «успеха» или «неудачи» вовлеченных людей. С одной стороны, идее состоит в подталкивании людей к тому, чтобы превзойти [существующий уровень — ДЕ][i] С другой стороны, они создают страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Базовое предположение, которое состоит в том, что без четких и количественных целевых показателей люди не будут предпринимать все, что возможно, для выполнения своих задач на самом высоком уровне, по моему мнению, — ошибочно. Каверзный момент в том, что это самоисполняющееся пророчество.  Когда люди привыкли к целевым показателям, то их отмена приводит к тому, что люди недоумевают, что им нужно делают, что приводит к ситуации, когда они что-то делают, но точно не все, что могут. Изменения произойдут, только если менеджмент сделает ясное заявление, но, и в этом случае, понадобится время, чтобы люди в это поверили.

Манипуляции показателями эффективности существуют и при внедрении решений ТОС. Вот заявление о значительном успехе, опубликованное в LinkedIn.  Эта гордая декларация успеха от госпиталя, который утверждает, что за ДВА МЕСЯЦА получил следующие результаты (надпись на картинке: Сокращение среднего срока пребывания на 109 дней, с 981 до 872 дней – ДЕ):

Слишком раннее признание успеха – это понятный симптом давления, которое показатели эффективности оказывают на сотрудников.

Другая сторона проблемы с показателями эффективности – это зависимость от периода времени. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный объем запасов потому, что в следующем году ожидается пик спроса. Годовой Проход является относительно низким, в то время как Операционные расходы, в которых могут присутствовать сверхурочные, являются относительно высокими. В следующем году, Проход будет значительно выше. Вопрос: будет ли менеджмент знать о наличии этой причинно-следственной связи? Если – «нет, то поддержит ли Производство изготовление запасов на следующий год тогда, когда  практика учета ТОС не поощряет увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями показателей эффективности?

Я думаю, что для любой организации, стремящейся к непрерывному процветанию, — это критически важный вопрос. Назвать «Лидерство» — решением, значит недооценить препятствия и полагать, что неопределенное понятие – это решение. Я думаю, что решение – это внедрение структуры поддержки принятия решения, где прогнозы основаны на диапазонах, а не слепой приверженности конкретным цифрам, где потенциальные риски открыто обсуждаются, а управленческая команда, в конце концов, достигает консенсуса, до тех пор, пока на следующем совещании не будут получены сигналы о фактическом состоянии, и дискуссия может быть открыта снова. Это должна быть процедура, которая не должна через чур зависеть от харизмы конкретного лидера.

Короче говоря, работоспособное решение – это процедура, которая на самом деле с уважением относится к неопределенности, признает ошибки без автоматического обвинения, и пытается их корректировать.

 

[i] В тексте «excel» — превосходить, изощряться. – прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.