«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями – Часть 2» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Я вчера не удержался и опубликовал в Фейсбуке восторженную запись-анонс публикации этого перевода.

Как-то «в тему» пришлась эта публикация ко всем событиям, происшествиям и публикациям, которые происходили вокруг в последнее время.

И вроде бы ничего нового, и все вполне себе очевидно, но… вот именно в таких очевидных вещах и кроется часто самые важные барьеры, которые мешают внедрению улучшений. Эти парадигмы — «очевидные», а потому скрытые, невидимые, трудно диагностируемые. Они сидят на уровне культурных кодов, часто неосознанных.

В общем, завидую тем, кому еще только предстоит с этим познакомиться.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: А сегодня на на сайте TOCICO выложена в текстовом виде дискуссия между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о корневых гипотезах, аксиомах и решениях ТОС. Я беру на себя обязательство перевести эту дискуссию на русский язык (видимо уже на новогодних каникулах) и опубликовать ее на русском языке здесь у себя в блоге. Для нетерпеливых и читающих в оригинале ссылка здесь.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Цепедес (Alejandro Céspedes (Simple Solutions))

Это второй из наших постов на тему предубеждений и того, как ТОС должна с ними работать. Поведенческие предубеждения означают, что многие люди принимают решения, которые извне кажутся неправильными. Такое суждение основано на рассмотрении причинно-следственных связей ожидаемых результатов с приведшим к ним решениям, которые кажутся хуже, чем результаты другого решения. Для ТОС-сообщества и некоторых других подходов, которые пытаются изменить установившиеся парадигмы, проблемой является задача понять, как получается, что менеджеры продолжают принимать решения, которые ведут к нежелательным результатам. В этот раз мы сфокусируемся на «ментальном учете»[i] и «безвозвратных затратах»[ii] и, как и в первом посте, мы в конце концов будем иметь дело не с самими предубеждениями, но, главным образом, с тем, как они воздействуют на управление организациями.

Предположим, что вы купили себе новый автомобиль, но он вас сильно разочаровал. Как вы отнесетесь к идее продать новый автомобиль всего за 75% от того, что вы заплатили, и купить новый?

Этот пример показывает два различных предубеждения: невозвратные затраты и ментальный учет, каждое из них блокирует идею продажи и покупки нового автомобиля.

Ошибка безвозвратных затрат

«Невозвратные затраты» — это затраты, которые уже произошли и не могут быть возмещены. Стандартная экономическая теория утверждает, что невозвратные затраты должны игнорироваться при принятии решений, потому что события прошлого не имеют отношения к принимаемому решению. При принятии решения следует принимать в расчет только те затраты, которые еще не произошли и необходимы для исполнения решения.  Кажется логичным, что эмоции не должны влиять на логику процесса принятия решений. Однако, в реальности люди предпочитают досидеть до конца скучного фильма вместо того, чтобы уйти с середины, потому что за билет уже заплачено. Организации продолжают инвестировать деньги в бесперспективные или обреченные проекты только лишь потому, что они уже начали вкладывать в них деньги. Достаточно просто понять, что эмоции обладают достаточной силой для искажения логического процесса принятия решений.

В примере с автомобилем, 25% от первоначальной цены автомобиля, которые не могут быть возмещены, являются невозвратными затратами, что означает, что они не должны участвовать в оценке решения. Вот что должно быть учтено при принятии решения, так это вопрос: можете ли вы позволить себе новый автомобиль. Если допустить, что покупка автомобиля, который вас так разочаровал, «съела» все деньги, которые вы могли себе позволить, то может быть вам следует рассмотреть возможность приобретения подержанного автомобиля, который бы вам больше подошел. Разве не естественно думать так? Однако, большинство людей будут держаться за разочаровавший их автомобиль, даже не рассматривая возможность покупки другого автомобиля, который они так или иначе себе позволить, просто чтобы избежать признания, что они купили неправильный автомобиль. Игнорирование невозвратных затрат означает открытое признание ошибки.  Это вызывает у нас очень неприятное чувство, которое ставит под угрозу нашу уверенность в себе, поэтому мы стараемся игнорировать его, настаивая, что расходы были полезными.

Ментальный учет

Решение о покупке автомобиля, которое не принимает в полном объеме текущее финансовое состояние покупателя, а основывается только на бюджете, предназначенном для данной конкретной цели, является ментальным учетом. Это предубеждение, которое рассматривает только деньги, доступные для конкретной задачи, является типичным для расходования денег на значимые категории, обычно не самые приоритетные, но достаточно важные, чтобы их не игнорировать. Корневая причина, лежащая в основе этого предубеждения отличается от причины избегания невозвратных затрат.

Ведение специального «учета» для конкретных нужд фактически – это способ защитить потребность от «кражи» со стороны других потребностей. Эта защита требуется потому, что у нас не хватает мощности и возможности каждый раз, когда мы принимаем решение, рассматривать всю финансовую ситуацию целиком, относительно целой группы различных потребностей и желаний, чтобы предложить правильные приоритеты. Таким образом, мы создаем этот учет для соответствующих потребностей, и исключаем их из пересмотра, хотя время от времени, мы можем совершить серьезную ошибку.

Эти предубеждения кажутся рациональными для среднего Джо (Joe), но как они влияют на управление организациями?

Как мы видели в предыдущем посте, эти предубеждения для процесса принятия решений в организации еще более важны, потому что лицо, принимающее решение, принимает во внимание то, как эти решения будут оцениваться другими, особенно с учетом пост-фактной оценки фактического результата. Дело здесь в том,  что, если значительные суммы были вложены в то, что не принесло никакой ценности, то кто-то должен заплатить за такую ошибку. Игнорирование невозвратных затрат демонстрирует фактическое признание того, что деньги были потрачены впустую.

Таким образом, «невозвратные затраты» это деструктивный элемент организационного поведения, который отвечает за то, что компания продолжает вкладывать деньги в проекты, хотя уже всем ясно, что они не принесут никакой ценности. Другой типичный случай – это отказ от списания запасов, у которых нет ни одного шанса быть проданными, или отказ от продаже этих запасов по цене ниже, чем расчетная себестоимость. Прямая причина является весьма практичной и рациональной: не раскачивайте лодку, потому что иначе разверзнутся все врата ада. Это гораздо более разрушительно, нежели люди, которые стараются сохранить собственное достоинство, отказываясь признавать, что деньги тратятся на цели, не приносящие подлинной ценности.

Влияние ментального учета на организации ОГРОМНО! Это явление охватывает все аспекты того, что в ТОС называется «локальным мышлением». Оно обусловлено неспособностью справиться со сложностью рассмотрении последствий любого решения для системы в целом. Организация создана из частей, и достаточно просто измерять эффективность каждой части, даже если их реальное влияние на организацию принципиально различаются. Оценка влияния решения на всю организацию целиком пугает, потому что кажется слишком сложной.

Обычным способом сократить влияние сложности – это создать объект учета для каждого продукта, большой сделки и клиента и принимать во внимание только данные, которые требуются в рамках данного объекта учета: выручку, зтартаы и расчетную «прибыль».  Мы поместили «прибыль» в кавычки, потому что без учета более широких зависимостей, включающих в себя мощность критических ресурсов, не существует способа измерения подлинной добавленной ценности продукта/сделки/клиента для организации. На самом деле, существующие сейчас методы учет основаны на ментальном учете для упрощения системы.

Понимание сложности учета при рассмотрении всех зависимостей, существующих в целостной системе, является критически важным для усилий в рамках открытий ТОС по преодолению сложностей, при этом избегая искажений в результатах.  Основные привычки мышления людей формируются таким образом, чтобы избегать сложности и упрощать подходы, рассматривая только решение и его немедленные последствия, избегая информации, которая усложняет простые правила.

Подход ТОС к упрощению сложных ситуаций состоит в поиске  небольшого числа переменных, которые влияют на конечный результат значительно сильнее уровня «шума» (обычной, присущей ситуации вариации значений). То, что в дополнение к сложности, существует неопределенность фактически упрощает ситуацию, потому что вариация представляет собой некий уровень шума, которые делает практически невозможным оптимизацию в пределах этого шума.  Признание существования пределов оптимизации, позволяет менеджменту принимать во внимание лишь небольшое количество переменных, которые  оказывают влияние на уровень общей эффективности больше уровня шума, и это сильно упрощает сложность и предоставляет способ для принятия превосходных решений. Новичку ТОС может показаться более сложно, чем общепринятые способы. На самом деле, все, что она требует, — это много здравого смысла и четкого понимания того, что лучше быть приблизительно правым, нежели совершенно точно ошибаться.

Испанская версия этой статьи доступна по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

[i] В тексте «mental accounting» — прим. переводчик

[ii] В тексте «sunk costs», буквально – «утонувшие затраты», может быть также переведено как «скрытые затраты» — прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.