«Ядро Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta)»

Не дает мне Эли Шрагенхайм спокойно уйти в запой на новогодние каникулы :)

19 декабря 2018 я пообещал за новогодние каникулы перевести опубликованную на сайте TOCICO дискуссию между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о том, что является ядром ТОС. Мне кажется крайне важным, чтобы у тех, кто интересуется подходами Теории ограничений, была возможность увидеть, что, несмотря на смерть д-ра Голдратта, ТОС не превращается в застывшую догму, она живет и развивается. Что в сообществе идут активные дискуссии и поиски новых решений, а также совершенствование уже имеющихся.

Свое обещание я выполнил и публикую перевод в первый же рабочий день нового года, но за каникулы Эли с Амиром Шрагенхаймом уже успели опубликовать пост, посвященный блокчейну. Так что покой нам только снится! :)

По хорошему, для членов TOCICO доступна запись вэбинара, точнее он-лайн дискуссии Эли и Санджива, вэбинар Санджива, посвященный тому, что он называет корневой аксиомой и теоремами ТОС. Но это уже для тех, кто интересуется ТОС всерьез и готов изучать оригинальные материалы.

Ссылка на оригинальный текст дискуссии.

Ваш Дмитрий Егоров

Ядро[i] Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta) 

Наслаждайтесь дискуссией между Эли и Сандживом. Присоединяйтесь к нам на странице TOCICO в LinkedIn (TOCICO LinkedIn company page) и добавляйте свои мысли.

Теория «Теории ограничений»

Санджив Гупта (Sanjeev Gupta), CEO Realization Technologies, Inc.

Гений д-ра Голдратта заключается в изобретении практических решений для казалось бы неразрешимых проблем. Хотя эти решения часто были следствием интуитивного озарения блестящего ума, я верю, что в их основе лежала также и надежная теория, учитывающая особенности планирования и составления расписаний (включая и финансовые решения).

Цель этой статьи —  сформулировать лежащую в основе этих решений теорию, подчерпнутую из книги ЦЕЛЬ, и подкреплявшуюся мной в течение многих лет с помощью таких экспертов как Петер Нунан (Peter Noonan), Боб Воллум (Bob Vollum), Марк Веппель (Mark Woeppel), Джон Ковингтон (John Covington) и Дейл Хойл (Dale Houle).

Существуют альтернативные способы понять решения ТОС, но я верю, что понимание теории, лежащей в их основе, — наиболее продуктивно. Она позволяет системно оценивать предложенные решения и изобретать новые.

A. КОРНЕВАЯ АКСИОМА ТОС

Первое, корневая аксиома, на которой построена ТОС.

«Каждый процесс характеризуется не только зависимости между его шагами, но также и ограниченными ресурсами (мощность, время, материалы, деньги и т.д.) и изменчивостью (времени обработки, необходимых ресурсов, доходности и т.д.)»

Игнорирование зависимостей, конечности ресурсов или изменчивости порождает платы, которые являются неисполнимыми И при этом обладающими избыточной подстраховкой[ii], а также детальные расписания, которым невозможно следовать.

Чтобы проиллюстрировать почему планирование/составление расписаний сложно, и почему нельзя игнорировать корневую аксиому ТОС, рассмотрим простой завод. Если нет ограниченной мощности, то составить план и расписание довольно просто. Любой заказ может быть точно спланирован точно к тому времени, когда заказ должен быть готов, составить расписание нескольких шагов, нам просто нужно двигаться назад от даты исполнения заказа.

А что если у нас для каждой операции есть только один станок? Несоответствие планов производства доступной мощности приведет к ненужным простоям станков, увеличит время производства И срок выполнения заказа будет сорван. Составить план/расписание не просто, и чем более сложный процесс (больше продуктов, больше этапов…), тем сложнее становится эта задача.

А что, если мы добавим еще изменчивость, т.е. спрос, время безотказной работы станков и время обработки будут колебаться случайным образом? Становится еще труднее создавать хорошие и исполнимые планы. Как это повлияет на результат, затраты и сроки выполнения заказов?

Пища для размышлений

Являются ли зависимости, конечные ресурсы и изменчивость в вашем процессе исполнения заказов (услуг, проектов, цепи поставок…) последовательными? Хорошо ли справляются с ними ваши существующие методы составления планов/расписаний? Как это влияет на результат, сроки исполнения заказов и затраты?

В. Теоремы ТОС

Далее, три теоремы ТОС, которые, как я считаю, необходимы для сдвига парадигмы. Они следуют прямо из Корневой аксиомы ТОС и устанавливают границы того, чего делать не следует. Поскольку каждую из них большинство менеджеров нарушают , они более важны, чем теоремы, которые указывают на то, что следует делать.

  1. Теорема Планирования

Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости.

  1. Теорема исполнения расписаний

Детальное расписание, созданное на этапе планирования нельзя использовать на этапе исполнения; более того, логика планирования не может использоваться для создания расписания для исполнения. Логика планирования направлена на максимизацию плановой эффективности, тогда как исполнение направлено на достижение принятых планов.

  1. Теорема Управленческого учета

Нельзя использовать для принятия решений Полную себестоимость (затраты на единцу) и ее варианты, вроде Освоенного Объема, потому что:

i) постоянные затраты, главным образом, не зависят от решений, принимающихся в отношении отдельных действий, компонентов, продуктов или проектов, и

ii) даже переменные затраты, возникающие в результате действия, компонента, продукта или проекта могут зависеть от других действий, компонентов, продуктов и проектов.

С. Возможности глобальной оптимизации

А сейчас гениальные прозрения д-ра Голдратта: средства, позволяющие ТОС составлять планы/расписания для глобальной оптимизации. (Поскольку настоящие эксперты объясняли их в других местах, я просто перечислю из вместе с моими наблюдениями).

  1. ОГРАНИЧЕНИЯ

В то время, как существование ограничений, как фактора устанавливающего пределы возможностей, является практически аксиомой, гений д-ра Голдратта заключался в выявлении практик локальной оптимизации, которые игнорируют эту реальность.

  1. УЧЕТ ПРОХОДА

Даже небольшое количество случайных решений, использующих шаблон T-I-OE (Проход-Запасы-Операционные расходы) Throughput-Inventory-Operating Expense) могут удвоить вашу прибыль! К сожалению, они еще недостаточно внедрены в практику.

  1. ПЯТЬ ФОКУСИРУЮЩИХ ШАГОВ

Они предоставляют логику для принятия решений и ПЛАНИРОВАНИЯ и могут использоваться на любом уровне организации. И снова, очень мощный инструмент, но недостаточно внедренный в практику.

  1. БУФЕРЫ

Существует три типа буферов: буферы, защищающие ваши обязательства, буферы, обеспечивающие мгновенную доступность, и буферы, которые обеспечивают гибкость. Знание того, для чего вам нужны буферы помогает запланировать их в правильном месте.

  1. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

Оно обеспечивает логику ИСПОЛНЕНИЯ для создания расписаний, определяет действия по «экспедированию»/восстановления/улучшению и вскрывает скрытые ограничения.

Вместе с подходом «вытягивания» из «точно-в-срок»/бережливого производства (JIT/Lean), эти средства достаточны для максимизации эффективности любой «системы».

D. ЛОКАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Я завершаю эту дискуссию о теории ТОС, обращаясь к тому, как ее можно применить в отношении локальных показателей.

Хотя в конечном счете важна общая эффективность организации, локальные показатели являются основой управления. Они необходимы для конверсии целей общей эффективности в цели подразделений, чтобы отслеживать исполнение и поддерживать ответственность людей. При этом они влекут определенные риски, которых следует избегать/уменьшать.

  • Во-первых, локальные показатели могут способствовать локальной оптимизации за счет глобальной. Этого риска можно просто избежать за счет разработки локальных показателей на основе глобальных, используя планы и расписания, оптимизированные с точки зрения глобальной оптимизации.
  • Во-вторых, каждый используемый для установления ответственности локальный показатель порождает скрытый буфер. Этого риска невозможно избежать, но он может быть смягчен установлением диапазона приемлемой эффективности, вместо конкретного значения.

Эти же идеи могут быть использованы для синхронизации субподрядчиков и поставщиков.

Спасибо, что прочитали. В будущем, я также надеюсь поделиться своими взглядами на то как внедрять или не внедрять ТОС.

P.S. Да, это все, что есть в теории ТОС в отношении планирования, составления расписаний и финансовых решений. Вам следует перечитать книгу Цель, если вас увела в сторону сложность, которая прокралась в ТОС за последние тридцать лет.

Структура подхода ТОС к Операционной деятельности

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Инициатива Санджива описать все, что есть в ТОС для Операционной деятельности, в виде пирамиды, состоящей из одной Аксиомы, нескольких теорем и нескольких открытий/способов одновременно и интересна, и очень ценна. С помощью такой структуры ключевых общих открытий могут разработаны новые решения для других проблем.

Я хотел бы предложить несколько иную структуру и высказать несколько замечаний по нескоторым деталям. На самом деле я согласен с главной целью: облегчить людям разработку новых решений для других сред с использованием общих открытий ТОС, например, транспортных компаний или управления телевещательными компаниями.

Давайте начнем с самого верха пирамиды. Вместо аксиомы, я предпочту предложить общую цель:

Быть способным принимать разумные решения по планированию и исполнению в средах, обладающих сложностью и высокой неопределенностью

Сложность означает, что существует множество переменных, которые частично зависят друг от друга. Таким образом, чтобы предсказать исход реализации идеи нужно решить очень сложную формулу.

Неопределенность означает, что каждая из переменных обладает значительной изменчивостью. На первый взгляд, добавление к сложности еще и неопределенности сделает систему еще более сложной и. поэтому, непредсказуемой.

Ключевое общее открытие Голдратта, лежащее в основе всех методологий ТОС, это своего рода аксиома:

Каждая организация или любая социальная система обладает внутренней простотой!

Простота означает, что, несмотря на то, что любая организация кажется сложной и неопределенной, не трудно достаточно хорошо предсказать исход предпринимаемого действия.

Здесь я подхожу к определению аксиомы Санджива. В организации существует множество процессов, которые описывают производство и доставку продукта/услуги. Каждый процесс – это поток, который подчиняется определенным зависимостям, вроде необходимости правильных исходных данных для продолжения процесса.  Санджив правильно утверждает, что общепринятое описание организации с помощью процессов упускает из вида существенное влияние ограниченности ресурсов и влияние изменчивости. Обе категории переменных порождают зависимости, которые могут изучаться только целостно, что означает рассмотрение всех потоков и объемов, которые должны быть завершены в каждом из потоков. Без рассмотрения обеих этих категорий зависимости любое планирование приведет к хаотическому исполнению.

Как такая система, обладающая огромным числом переменных, зависимостей и изменчивости, может быть простой?

Ответ в том, что менеджмент любой организации не может позволить ей вести себя хаотически!

Хаос означает, что невозможно даже близко предсказать результат! Поэтому клиенты не будут терпеть хаотическую организацию. На самом деле, я могу придумать только один пример организации в состоянии хаоса: армия на войне. Просто поразмыслите о двух мировых войнах и тем, насколько хаотическими они были.

Итак, как так получается, что хотя большинство организаций существуют в условиях сложности и неопределенности, они, по прежнему, могут приемлемо функционировать и имеют активных клиентов?

Единственное логичное объяснение состоит в том, что организации предпринимают огромные усилия для сокращения уровня зависимостей в операционной системе организации. Они поддерживают избыточные компетенции, избыточную мощность и высокий уровень запасов, чтобы разорвать как можно больше зависимостей. Тот факт, что многие менеджеры делают вид, что стремятся к повышению экономичности, просто указывает на парадокс в базовом понимании менеджерами их реального окружения.

Как только будут поняты последствия этой аксиомы, мы сможем применить множество открытий ТОС: ограничения, буферы, управление буфером и проход!

Первая теорема Санджива утверждает: « Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости »

Здесь у меня есть небольшое замечание, потому что по моему опыту и мнению большинство планов совершенно точно содержат буферы. Подлинная проблема в том, что все эти буферы – скрытые:  они включены в каждый элемент плана, но так, что их существование скрыто, притворяясь что это то именно то время, количество и качество, которые требуются. Причина того, что эти буферы прячутся – общее утопическое стремление к оптимизации.

Проблема скрытых буферов в том, что они обычно легко расходуются, и поэтому они не работают в качестве буфера.

Я согласен с остальными теоремами и средствами Санджива. Я хотел бы добавить теорему или, если хотите, аксиому управления буферами:

Когда буферы используются для защиты от постоянных колебаний (а не от редких случайных событий), то поведение потребления буфера отражает относительную силу буфера.

Также Санджив утверждает, что показатели эффективности необходимы для обеспечения ответственности. Здесь я с ним категорически не согласен: показатели эффективности, в лучшем случае, отражают картину общей эффективности. Они не отвечают на вопрос: почему показатели оказались хуже, чем ожидалось?

Я считаю очень полезным представить такое полезное описание размышлений ТОС об управлении операционной деятельностью в сложной и неопределенной среде. Я надеюсь, что мое несколько отличающееся описание и несколько небольших замечаний дополнят общее понимание читателей. И я бы хотел призвать к большее подробному рассмотрению и выражению различных точек зрения здесь на сайте TOCICO.

Члены TOCICO приглашаются к высказыванию своего мнения, замений и новых идей по этой теме на странице TOCICO LinkedIn company page.

[i] В тексте «the core» — прим. переводчика

[ii] В тексте «over-buffered» — прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.