«Обоюдоострый меч инноваций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге пост, посвященный общепринятым подходам к инновации.

За 13 лет консалтинговой практики, я пережил уже не одну волну управленческой «моды»  в внедрения управленческих «панацей».  Очень часть хайп вокруг «новой» технологии оказывается всего лишь ситуацией «много шума из ничего».

Эли обращает внимание на инструменты ТОС, которые могут позволить оценить потенциальные выгоды и угрозы от «хайповых» инноваций.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Инновации – это один из немногих лозунгов, которые принимает современная мода в области менеджмента. Проблема любого лозунга в том, что он сочетает в себе истину и утопию. Следует ли каждой организации выделить отдельную функцию для разработки «инноваций»? Я сомневаюсь. В этом блоге, я уже касался различных тем, которые являются частью общего понятия «инновационные технологии»: «Индустрия 4.0», «Биг Дата», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться необходимости быть инновационным вообще, но при этом осознавать риски.

Очевидно, что без внедрения чего-либо нового, эффективность организации застрянет на существующем уровне. Для многих организаций будет достаточно неплохо сохранить уже существующий у них уровень эффективности. Однако, эта задача постоянно ставится под угрозу, потому что конкуренты могут предложить что-то новое и «украсть» рынок. Так что не делать ничего инновационного также рискованно. В некоторых областях предложение чего-то нового является обычной практикой. Иногда новый элемент – значителен и вызывает длительную последовательность связанных с ним изменений, но часто изменения небольшие, и их воздействие в действительности не ощущается. Другие области бизнеса считаются «консервативными», что означает существование явной тенденции придерживаться того, что сейчас кажется работающим.  Во многих областях, преимущественно консервативных или «полуконсервативных», в культуре принято пристально наблюдать за конкуренцией и имитировать любое новое действие (не слишком много и не слишком часто), внедряемое конкурентом. Мы это видим в банковских структурах и авиакомпаниях. Даже эта культура быстрой имитации сталкивается с проблемами, когда появляется новая подрывная инновация, возникшая из той области, которая не рассматривалась в качестве «правильной конкуренции». Хорошим примером является гостиничный бизнес, которые испытывает влияние от подрывной инновации Airb&b. Авиакомпании пережили похожую подрывную инновацию, когда появились авиакомпании-лоукостеры.

Обычно инновации связываются с технологиями. Прослушивание музыки прошло через несколько технологических изменений от пластинок на 78 оборотов к обычным виниловым пластинкам, от кассет к компакт-дискам и MP3, каждая из которых подрывала предыдущую индустрию. Однако, существует множество инноваций, включая подрывные, которые не зависят от какой-либо новой технологии, например, предыдущие примеры с Airb&b и лоукостеров, которые используют уже имеющиеся технологии. Технологические компании активно стремятся предложить все больше и больше фич, которые уже не определяются как инновационные. В конце концов, какая новая фича, из появившихся за последние 10 лет в Microsoft Windows, заслуживает названия инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такой же потенциал, как и новые технологии. Высокая результативность устранения ошибочных существующих парадигм, например, создания партий, была доказана использующими TOC. Другие варианты инноваций предлагают новые схемы оплат или новые способы заказа услуг, например так, как это сделал Uber. Интересный вопрос: являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, по сравнению с разработкой новой технологии? Обычно, они  требуют значительно меньше инвестиций в НИОКР, но также они более подвержены быстрой имитации. Прекрасный момент это то, что когда ставится под сомнение существующая ошибочная парадигма, то конкуренты могут испугаться идеи пойти против устоявшейся парадигмы.

Кажется очевидным предположить, что инновации должны быть объектом постоянного внимания топ-менеджеров и совета директоров. Существует две критически важных цели, для достижения которых следует помещать инновации в центр фокуса топ-менеджмента. Первая – это поиск способов роста компании, а вторая – проверка сигналов о появлении новой подрывной инновации. Такое отслеживание должно приводить к анализу того, как справляться с этой угрозой, что из-за влияния инерции довольно трудно.

Поиск все новых и новых инноваций ведется постоянно, но это заметно больше в академических институтах и у консультантов по управлению, нежели в среде высшего звена управления. В этой статье показано типичное академическое исследование, которые отражает ключевые интересы членов совета директоров и инновации в этом списке далеко не верхней части списка:  https://hbswk.hbs.edu/item/everyone-knows-innovation-is-essential-to-business-success-and-mdash-except-board-directors

Как же так получается, что так много директоров не рассматривают инновации как главную тему для концентрации своего внимания?

Давайте изучим значимость оценки инновационной идеи для исполнительного руководителя или члена совета директоров. Почему-то многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать нам об (очевидных) рисках инноваций. Но опытные руководители прекрасно знают о рисках, на самом деле, они даже склонны преувеличивать риски, особенно, если первоначальная идея принадлежит не им.

Помимо риска большой неудачи, нужно понимать еще один момент, относящийся к любой инновации: новой идеи, какой бы хорошей и ценной она не была, далеко не всегда достаточно, чтобы гарантировать успех. В конце концов, в общем решении необходимо множество взаимодополняющих элементов, как в операционной деятельности, так и в маркетинге и, конечно, в продажах, чтобы превратить инновацию в коммерческий успех. Это означает, что шансы неудачи высоки не только потому, что инновация не работает как должно, но и потому, что для успеха не хватает какого-либо элемента. Недостающим элементом может быть значительное негативное последствие от применения инновационного продукта/услуги. Это означает, что в решении был упущен элемент, который должен был компенсировать негативные последствия применения продукта.

Вспомните весьма впечатляющую инновацию прошлого – самолет Конкорд, реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого реактивного самолета. Он летал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Конкорд использовался в течение 27 лет, пока его ограничивающие факторы: затраты и слишком высокий уровень шума не подавили его инновационность. Это всего лишь один пример великой инновации колоссальной неудачи, вследствие двух негативных сторон конкретного продукта.

При анализе рисков, связанных с предложенной инновационной идеей, мы должны учитывать персональный риск для директора или менеджера, предложившего и стоящего за идеей. Быть связанным с большим провалом – это вредно для карьеры, и остаться в памяти в качестве отца колоссального провала – также не очень хорошо.

Вероятно, это более рациональное объяснение тому факту, что инновации не являются главной заботой совета директоров, чем те объяснения, которые предлагаются в упомянутой статье. Конечно, относительно молодые люди или руководители, которые уже близки к выходу на пенсию, могут захотеть попытать удачи.

Большой вопрос, как мы можем снизить риски, когда на стол кладется многообещающая инновация. Другими словами, необходимо быть способным лучше анализировать будущую ценность инновации в будущем, а также планировать все элементы, необходимые чтобы значительно увеличить шансы на успех. Другой элемент – это необходимость понимать потенциальный ущерб от неудачи и то, как большую часть этого ущерба можно исключить.

«Выход за границы общепринятого мышления» («Thinking out of the box») – общепринятое название способа мышления, которое может стать по-настоящему инновационным.  Очень положительный образ такого мышления – это мышление, где приносящее в жертву «священных коров». С одной стороны, чтобы предложить достойное инновационное открытие, необходимо поставить под сомнение хорошо укоренившиеся парадигмы, но с другой стороны, сам по себе «выход за рамки» не гарантирует новою ценность, хотя, определенно, означает высокий уровень риска.

ТОС предлагает несколько инструментов для того, чтобы лучше проводить анализ. Первый – это Шесть вопросов Голдратта, которые проводят тщательную оценку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инновации, и приводят к другим элементам, которые должны сопровождать инновационную идею. Для выявления возможных негативных ветвей для пользователей может быть полезно использование Дерева Будущей Реальности (FRT). Инструменты Экономики Прохода  (Throughput Economics) можно использовать для того, чтобы предсказать диапазон потенциального влияния на уровень используемой мощности, и таким образом понять финансовые риски в сравнении с потенциальной финансовой выгодой. То же Дерево Будущей Реальности (FRT) может стать по настоящему мощным инструментом для анализа потенциальной угрозы новых инноваций, разработанных другой стороной. Мы не можем себе позволить игнорировать инновации, но нам нужно быть осторожными, поэтому разработка шагов для детального анализа должна получить высокий приоритет.

 


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.