«Антихрупкость – сильные стороны и границы применения с точки зрения ТОС » Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нассим Талем выступал, хоть и дистанционно, на конференции TOCICO в 2016 году со своей концепцией Антихрупкости, которая была воспринята очень хорошо.

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, где он обращается к этой концепции с точки зрения ТОС.

Я не читал Антихрупкость Талеба, только «Черный лебедь», так что у меня собственного мнения по этому поводу нет, я только видел выступление Нассима Талеба на конференции.

Я предлагаю познакомиться с мнением одного из авторитетнейших из ныне здравствующих экспертов в области Теории ограничений о границах применимости и сильных сторонах этой концепции.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Антихрупкость – термин, изобретенный Нассимом Талебом (Nassim Taleb) для главного открытия в части работы с неопределенностью. Он приводит нас к определению того, когда и как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть использована для нашей пользы, делая нас сильнее, вместо того, чтобы снижать качество нашей жизни. Талеб подчеркивает выгоду, которую мы можем получить, когда положительное влияние очень высоко, а отрицательное относительно невелико и легко переносимо. На самом деле это несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить вероятность получения большой выгоды и сократить вероятность потерь. Общая идея в том, что изменчивость может быть выгодной и позитивной, если вы хорошо ее понимаете.

Очевидно, что концепция антихрупкости обладает огромной силой, но у меня есть два замечания в отношении ее. Первая состоит в том, что невозможно стать воистину антихрупким.  Мы, люди, очень хрупкие ввиду множества неопределенных причин, влияющих на нашу жизнь. Невозможно работать со всеми этими факторами так, чтобы получать выгоду от изменчивости. Например, всегда существует риск погибнуть в теракте, автокатастрофе или землетрясении. Организации и большие, и маленькие, тоже хрупкие, поскольку не существует действенного способа стать антихрупким в отношении всех потенциальных угроз. Таким образом, можно искать способы стать антихрупким в отношении конкретных угроз, но это невозможно сделать в отношении всех источников неопределенности.

Другое замечание состоит в том, что поиск тех мест, где мы можем получить большую выгоду при позитивном исходе, при относительно небольших потерях при негативном, по прежнему требует осторожности, потому что накопление слишком большого числа небольших негативных последствий может нас убить. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие проблемы не аккумулируются в большую, но это не всегда так, и уж конечно не так, когда мы говорим о деньгах потерянных за один период времени. Таким образом, существует постоянная потребность оценивать наше текущее состояние до того, как мы сделаем ставку, где выигрыш значительно больше, в сравнении с проигрышем.

Эта статья концентрируется на влиянии концепции антихрупкости и связанных с ней открытий на управление организациями. В статье не рассматривается влияние на жизнь отдельного человека или макроэкономику. Задача исследовать, как общие открытия могут приводить к практическим открытиям в организациях.

Существуют интересные параллели между ТОС и общей идеи, лежащей в основе концепции антихрупкости. Голдратт стремился фокусироваться на направлениях, где результаты значительно выше внутреннего шума среды. ТОС использует несколько инструментов, которые не просто выглядят надежными, но используют неопределенность для достижения больших единиц цели.

Коммерческая организация хрупка прежде всего в силу ее способности финансировать краткосрочные действия. Это задает траекторию, когда аккумулирующиеся краткосрочные убытки могут сделать неизбежным банкротство. Прибыли и убытки накапливаются внутри определенных периодов времени и их колебания довольно умеренные. Внезапные большие скачки вверх прибыли в действиях организации крайне редки. Это может случится, когда происходят критически важные тесты новых лекарств или революционных технологий, и тогда успех или провал имеют очень большое и мгновенное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, что означает существенные инвестиции, то и потери будут немаленькими. Выгода может оказаться значительно выше, даже в 10 или 100 раз, но такой крупный успех должен произойти в начале процесса, что имеет очень невысокую вероятность успеха. Поэтому, с точки зрения организации число потерь от таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или это организация-стартап, которая предусматривает вероятность гибели.

В чем я не согласен с м-ром Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. То, как это утверждает м-р Талеб, сильно вводит в заблуждение. Это правда: мы никогда не можем предсказать случайное событие и никогда не можем быть уверены в успехе. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные действия повышает шансы на успех и сокращает вероятность провала.

Одно из любимых высказываний д-ра Голдратта, на самом деле один из «столпов ТОС»: «Никогда не говори: Я знаю», которое несколько похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт никогда не имел в виду, что мы ничего не знаем, но, хотя мы обладаем большим влиянием на наши действия, мы никогда не должны исходит из предпосылки, что мы знаем все. Я согласен с Талебом, что компании, которые устанавливают для себя конкретные цифры, которых они должны достигнуть в будущем, иногда через несколько лет, стреляют себе в ногу особенно идиотским образом.

Могу ли я предложить понятие «ограниченной предсказуемости» в качестве того, что могут использовать некоторые люди и, конечно, менеджмент организаций. Более общая формулировка такова: «Мы всегда обладаем неполной информацией, однако, мы должны предпринимать действия, основываясь на этой неполной информации».

Всегда существует способ увеличить вероятность очень большого успеха по сравнению с неудачей и, таким образом, достичь выпуклого графика роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Негативные последствия в случае неудачи могут быть значительными, но не достаточно большими, чтобы угрожать существованию организации. Один из ключевых инструментов для оценки потенциальной ценности новых продуктов/услуг/технологий – это Шесть вопросов Голдратта, которые несколько раз были рассмотрены в моих предыдущих статьях в этом блоге.  Шесть вопросов направляют организацию к поиску сокращения небольшого числа причин неудач, но, конечно, не всех.

Добавьте к ним Экономику Проходу, недавнее развитие Учета Прохода, которая помогает оценить краткосрочные потенциальные результаты различных возможностей, включая тщательное рассмотрение  мощностей. Экономика Прохода – это еще и название новой книги Шрагенхайма (Schragenheim), Кэмпа (Camp) и Сурейс (Surace), которая должна быть издана в мае 2019, где детально разбирается как оценить возможный разброс воздействия на прибыль идей и совместного влияния нескольких идей, принимая во внимание ограниченную предсказуемость.

Обычно для защиты обязательств перед рынком используются буферы. Изначальная цель – быть надежным в исполнении заказов в срок и в полном объеме. Но способность исполнять обязательства является преимуществом по сравнению с конкурентами, которые не могут это гарантировать и обеспечить клиенту надежную поставку. Таким образом, буферы служат получению выгод от внутренней неопределенности в цепях поставки.

Но существуют буферы, которые обеспечивают гибкость, которые являются даже более сильным средством извлечения выгоды из неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие варианты быстрого временного увеличения мощности за счет дополнительных затрат, что позволяет организации реализовать возможности, которые без таких буферов были бы упущены. Использование людей, обладающих разными компетенциями (навыками)[i] – это схожий буфер, дающий похожие преимущества.

До сих пор, мы имели дело с оценкой рискованных возможностей, у которых потенциальный выигрыш был много больше в сравнении с потенциальными потерями, и пытались одновременно увеличить выгоду и вероятность ее реализации.  Существует и другая сторона хрупкости: работа с угрозами, которые могут потрясти и даже убить организацию.

Некоторые угрозы развиваются вовне организации, например: санкции в отношении страны со стороны других стран, новый конкурент или возникновение подрывной технологии. Но большинство угроз являются прямыми результатами действий или бездействия организации. Они включают в себя глупые действия по покупки другой компании, а затем понимания, что приобретенная компания не имеет никакой ценности (как это произошло с компанией Тева (Teva)). Большинство из угроз – это относительно простые ошибки при принятии решений, ошибочные убеждения в существующих парадигмах, упущенные элементы в определенных процедурах, которые вместе с о статистической случайность (или «черным лебедем») вызывают огромный ущерб.

Как мы можем работать с угрозами?

Если менеджмент знает о таких угрозах, то решением будет установление механизма контроля, который бы не только определял возникновение таких угроз, но и предлагал бы способы работы с ними. Такая работа с угрозами добавляет устойчивости организации, но не обязательно антихрупкости, пока из них не извлечены уроки.

Но не предвидится слишком много по настоящему опасных угроз, что делает организации довольно хрупкими. Способ обеспечить антихрупкость – это иметь мужество заметить неожиданный сигнал и быть способным проанализировать его таким образом, который позволить найти ошибку в существующих парадигмах или процедурах. Если такие уроки извлекаются, то это действительно способ получать выгоды из неопределенности. Первоначальное влияние – это то, что организация становится сильнее с каждым извлеченным уроком. Дополнительное влияние появляется тогда, когда организация извлекает уроки из опыта, которые делают ее более антихрупкой, чем просто прочной.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событии, фактически обучения на опыте, преимущественно на сюрпризах как хороших, так и плохих. Методология использует некоторые Мыслительные процессы ТОС в несколько иной форме, но в целом изначального знания ТОС не требуется. Детальное описание процесса представлено в статье из раздела «Белые страницы» по ссылке (англоязычная версия, разрешения на перевод я не получал – Д.Е.): https://drive.google.com/file/d/0B5bMuP-zfXtrMy1XanRDbi12ZUU/view.

Идеи Антихрупкости нужно сочетать с другим набором идей, которые адаптированы к управлению организациями и имеют эффективные инструменты принятия наилучших решений в условиях неопределенности. Инструменты ТОС именно про это.

 

[i] В тексте «multi-skilled» — при. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.