Система мотивации — покупаем время сотрудников

Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:
— Сколько людей здесь работает?
— Я думаю, процентов 50.

В этом случае объектом сделки становится время, потраченное сотрудником на работодателя и предметом соглашения становится оценка стоимости выделенного времени. Чаще всего и работодатель, и работник исходят из оценки нормального фонда рабочего времени за месяц (в среднем 168 часов в месяц).
Такому подходу соответствуют различные варианты повременной оплаты:

  • окладная форма оплаты (когда за рабочий месяц, мы выплачиваем одну и ту же сумму вознаграждения, несмотря на колебания нормального фонда рабочего времени в зависимости от количества рабочих дней);
  • повременная с суммированным учетом рабочего времени (оплачиваем фактически отработанное время по фиксированной стоимости рабочего часа.

Примечание: Однажды на курсе МВА преподавателю из Франции был задан вопрос: а есть ли во Франции сдельная оплата труда, после объяснения стало понятно, что официально в качестве сдельной используется повременная система оплаты с суммированным учетом рабочего времени. Вообще это характерно, для многих европейских стран — они законодательно устанавливают минимальную оплату за час труда, меньше которой работодатель опустится не может);

 

  • окладно-премиальная (классическая форма оклад+премия, где оклад гарантирован, а премия платится по результатам труда);
  • повременно-премиальная (аналогично окладно-премиальной, но гарантирована только ставка за час работы).

У всех эти форм есть общая черта — работодатель гарантирует работнику оплату за время проведенное на рабочем месте. Работнику хорошо, а у работодателя появляется головная боль — где гарантия, что работник в рабочее время будет работать? Помним анекдот в эпиграфе?
Для тех, кто не знает или уже забыл напомним, что по нормам Советского Союза, норматив полезного использования рабочего времени был установлен на уровне 0,75, то есть из восьми часов рабочего времени, собственно на рабочие операции должно было тратиться не более шести, а два часа на различные санитарно-гигиентические и подготовительно- завершительные операции. Например, для сотрудников, работающих за компьютером санитарно-гигиентическим нормами установен обязательный 15-ти минутный перерыв в течение каждого часа работы, то есть 45 минут поработали — 15 минут погуляли. Только вы работникам об этом не рассказывайте, потому что на практике коэффициент использования рабочего времени значитльно ниже, хорошо если 50% времени.
А посему у работодателя помимо определения уровня зарплатоемкости появляется еще и задача нормирования интенсивности труда — установления норм выработки за единицу времени, а за ним и весь комлекс того, что сотрудники называют условиями труда — перерывы, чай-кофе-печенье, перекуры и т.п.
И если для производственного и вспомогательного персонала такие нормативы установить можно, то для административно-управленческого — практически невозможно.
Получается, что при всех повременных оплатах труда мы платим сотруднику за то, что он тратит на нас свое время, а вопрос эффективного использования его времени — это проблема его руководителей.
Плюсы повременных форм оплаты:

  • они значительно больше, чем сдельные, направлены на удержание сотрудников, так как обеспечивают им больше гарантий;
  • они просты в адмнистририровании, достаточно только табеля учета рабочего времени.

 

Минусы:

  • требуют достаточно высокой квалификации от менеджеров, для обеспечения эффективного использования сотрудников. В то же время сами менджеры склонны создавать избыточные ресурсы, чтобы иметь запас по «мощности» — а вдруг, задач станет больше, чем в состоянии освоить. Это ведет к «организационному ожирению»;
  • выплата постоянной части не зависит от результатов труда сотрудника — единственный инструмент воздействия на сотрудника в отсутствие переменной части — это понижение в должности по результатам аттестации или увольнение.

 


2 thoughts on “Система мотивации — покупаем время сотрудников”

  1. Еще раз можно убедиться, что оплата труда — это не мотивация. И оценка эффективности труда, основанная алгоритмах начислений заработной платы, не всегда дает результаты. Видимо поиск способов решения проблемы низкого КПД сотрудников должен лежать не только в сфере управления персоналом, но и в области «удачных» бизнес решений, которые приводят к системным изменениям.

    1. Совершенно точно. Источник повышения эффективности — в системных решениях, а не в попытках выжать максимум из персонала

Добавить комментарий