Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.

 


Добавить комментарий