Структура мотивации. Измерение «Удержание-Стимулирование»

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: «Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое — Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании»

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к «гигиеническим факторам», а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из «праздничных» в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

  • Официальную, «белую» заработную плату
  • Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
  • Компенсацию мобильной связи
  • Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
  • Довоз до места работы корпоративным транспортом
  • Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

  • Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
  • Негосударственные пенсионные программы
  • Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
  • Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты — оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу — привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим «сытых котов», таких как в мультике: «Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно — мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.


Добавить комментарий