Система мотивации. Измерение «Поведение-Результат». Что важнее: результат или процесс?

Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» — универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

  • Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
  • Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

 

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Мотивация на «правильное» поведение Мотивация на результат
«+» « – » «+» « – »
Воспроизводимость и предсказуемость действий сотрудников Неоднозначное управление результатом Оценивается только результат. Не результативные действия не ведут к расходам на мотивацию Зависимость от сотрудников-«звезд», которые достигают результата за счет уникальной комбинации приемов и личностных качеств
Возможность управляемого изменения поведения сотрудников Расходы на мотивацию – не связаны с достижением результата Простота разработки и администрирования Невозможность формализации и тиражирования технологии
Управление долгосрочными последствиями взаимодействия Непредсказуемость получения результата

 

 

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании «правильное поведение»

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.


Добавить комментарий