Система мотивации. Измерение «Поведение — Результат». Премия — плата за правильное поведение

О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.

Соответственно, премия — это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику «за правильное поведение» — за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.

Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков — он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий — остался без премии.

Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? — Сейчас расскажем.

Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: «Ну не смогла я…» и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.

Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует — продаж не будет.

Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.

Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму — требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):

Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий

Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.

На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся «ниже» в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в  методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.

С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели — это основа для оценки «правильного поведения» и основание для выплаты премии.

Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.

Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:

  • премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
  • премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
  • величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
  • величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов — гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 — 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
  • перевыполнение заданного уровня опережающих показателей — не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.