Трехшаговый процесс формулирования целей

Существует несколько различных подходов к тому, как правильно формулировать цели.


Наиболее известным является метод S.M.A.R.T

.
Правила постановки целей по принципам S.M.A.R.T требуют, чтобы цели отвечали следующим критериям:
· простыми и конкретными (S — simple & specific);
· измеримыми (M — measurable);
· агрессивными ( в другом варианте — амбициозными), но достижимыми (A — aggressive (ambitious) yet achievable);
· релевантными (то есть отражать именно тот результат, который планируется получить) и реалистичными (R — relevant & realistic);
· ограниченными во времени (T — time-bounded).

Идеальная формулировка цели в модели S.M.A.R.T. выглядит примерно так: «Чистая прибыль компании в 2020 году увеличилась по сравнению с 2019 годом на 20%»

Модель S.M.A.R.T. сейчас преподается на всех курсах менеджмента в любом учебном заведении и даже тренинге.

Однако, позвольте задать вам, господа читатели, несколько вопросов.

  • Всегда ли вы способны сразу сформулировать цели, соответствующие требованиям S.M.A.R.T.?
  • Что делать с целями, которые предполагают различные сроки реализации и имеют в каждом интервале планирования свое количественное изменение?
  • При среднесрочном планировании, как должна измениться прибыль в 2021 году? Сколько таких формулировок вы включите в свой план?
  • Как вы поступите, когда колебания фактического значения будут меньше погрешности измерения? Измените цель? ·

Насколько высока usability классического S.M.A.R.T.?
Чтобы сохранить преимущества и устранить недостатки S.M.A.R.T. я предлагаю разделить процедуру постановки целей во времени и логике целеполагания на три шага. Выделим внутри S.M.A.R.T — цели три объекта: цель, показатель и критерии. Такое деление позволит разделить во времени различные этапы построения целостной S.M.A.R.T. — модели.

Первое, что нам необходимо сделать, до формулирования целей определиться с временным горизонтом планирования. В зависимости от того стратегические, долгосрочные, тактические или оперативные цели ставим, мы будем получать различные горизонты целеполагания.

ВАЖНО: горизонт планирования при постановке целей — величина постоянная!!! Изменение горизонта планирования потребует перепланирования всей системы целей.

В наших условиях долгосрочными могут считаться цели с горизонтом планирования 3 и более года, среднесрочными от 1 до 3 лет, тактическими — с горизонтом 1 год и оперативными — цели с горизонтом планирования менее года.

Определившись с горизонтом планирования, нужно определить еще интервал или «шаг» планирования. На этапе постановки целей он нам не поможет, но при переходе к следующим шагам установит дискретность измерения достижения целей. Чем больше горизонт планирования, тем, как правило, более крупным будет шаг планирования.

Для того, чтобы сформулировать цель нужно определить характеристику, которая будет описывать интересующий нас результат (будет релевантной, привет S.M.A.R.T. — модели). Например: прибыль, выручка, маржанальный доход, количество клиентов, средний чек, скорость обслуживания, квалификация персонала и т.д, и т.п.

Потом нужно определиться с характером изменения этой характеристики: увеличение, сокращение, максимизация.

Часто используется понятие «оптимизация», особенно когда речь идет о расходах. Я стараюсь этого термина «оптимизация » избегать. Оптимизация — это эвфемизм, который скрывает за собой сокращение не абсолютной, а удельной величины расходов.

Формулировка изменения может осуществляться одним из двух способов:

  • глаголом, в повелительном наклонении: увеличить, сократить, максимизировать;
  • отглагольным существительным: увеличение, сокращение, максимизмация.

Соединяя формулировку изменения с характеристикой мы получаем описание качественного состояния планируемого результата:

  • «Увеличение прибыли»;
  • «Сокращение времени обслуживание клиентов»;
  • «Оптимизация логистических расходов»;
  • «Повышение точности планирования»;
  • «Максимировать выручку»;
  • И т.д.

Не все согласны с такими правилами формулировки целей, но использование трехшаговой методики позволяет реализовать постепенное приближение целей к требованиям S.M.A.R.T. — модели, отсеивая на каждом шаге логически не связаные и противоречивые цели и сокращая трудоемкость их разработки без потери качества.

Созданые таким способом формулировки целей не отвечают всем требованиям S.M.A.R.T. — модели, но уже на этом этапе мы можем оценить два параметра — простоту и конретность, а также релевантность и реалистичность, проведя первичный отсев целей.

Еще не S.M.A.R.T., но уже S.R.T.

«А в попугаях я гораздо длинее…»
Мультфильм «38 попугаев»

Итак, на предыдущем шаге мы разработали формулировки целей. В результате у нас появилась иерархия целей, которые выглядят скорее как наши пожелания: «увеличить…», «оптимизировать…», «максимизировать…» Осталось только понять: в чем оценивать достижение цели будем — в граммах, фунтах, пудах, попугаях или еще какой-нибудь экзотике?

Необходимо определиться чем мы будем мерять достижение целей. Например, универсальную цель «Увеличение прибыли» можно померить разными способами:

  • абсолютной суммой прибыли за период;
  • темпом роста прибыли по отношению к предыдущему периоду;
  • темпом роста прибыли по отношению к базовому периоду;
  • выполнением плана по прибыли.

Все эти измерители являются правильными, любой из них отражает цель увеличения прибыли. Поэтому перед нами стоит задача определить измерители, с помощью которых мы будем оценивать степень достижения целей.

Эти измерители мы будем называть — показателями .

Показатель — это измеритель, который отражает степень достижения поставленной цели.

С помощью показателей мы получаем возможность перейти от качественной к количественной оценке достижения поставленных целей. После того как определим показатели, мы готовы перейти от качественного и логического анализа целей к количественному. Цели из рязряда «хотелок» и пожеланий, переходят в разряд измеримых целей. Мы сделали еще один шаг к тому, чтобы наши цели отвечали критериям S.M.A.R.T.

Сделано уже два шага к «воплощению» наших целей: сформулированы цели и определены чем будет измерятьс степень их достижения.

Если бы мы захотели соблюсти классические требования S.M.A.R.T., то вместо сделанных шагов нам бы потребовалось сформулировать измеримое значение планируемого результата для каждого интервала планирования — работа не шибко интеллектуальная, поскольку 80% формулировок пришлось бы повторять и повторять.

Пойдя по пути постепенной детализации, мы значительно сократили трудоемкость работы по разработке целей и показателей: сначала мы отсеяли цели, потом определились со способами измерения и, если все сделали правильно, теперь наши цели:

  • простые и конретные;
  • измеримые;
  • релевантные и реалистичные;
  • ограниченные во времени (не забыли что временной горизонт постановки целей мы ограничили в самом начале?).

Осталась последняя проверка: на амбициозность, агрессивность и достижимость.

А эти характеристики зависят от того «сколько будем вешать в граммах», то есть от конкретных значений показателей в конретном временном периоде.

Допустимый диапазон значений показателей для заданного временного периода назовем критериями.

Именно анализ величины критериев позволит нам оценить амбициозность и достижимость наших целей. Выполнив все три шага мы получаем систему целей и показателей их достижения полностью отвечающую требованиям модели S.M.A.R.T

Мы теперь знаем, какой результат собираемся получить, можем его объективно оценить, взвесить.

Собственно весь этап целеполагания сводится к:

  • определению направления изменения интересующей нас характеристики;
  • определению способа измерения характеристки — показателей;
  • определению допустимого диапазона для оценки успешности в достижении целей — критериев.


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.