Про аутсорсинг функции организационного развития

В ходе работы с разными компаниями, складывается впечатление, что более всего в функции организационного развития и организационного проектирования нуждаются компании, которые не могут себе этого позволить…

В описании оптимального пути развития компании И.Адизес говорит, что для того, чтобы развитие пошло по оптимальному пути, ключевые вопросы организационного проектирования должны быть проработаны ДО СТАРТА компании. Последовательность выглядит так (Управление жизненным циклом корпорации):

  1. Способное к зачатию лоно — paeI
  2. Зачатие — paEI
  3. Беременность — pAEI
  4. Рождение расцвета — PAeI
  5. Расцвет — PAEI

Так вот функция организационного развития и организационного проектирования, как правило, появляется в компаниях, переживших свой расцвет. Почему-то считается, что только поднакопив «организационного жира» компания может себе позволить выделить эту функцию, а до этого момента ее ФАКУЛЬТАТИВНО выполняют топ-менеджеры компании.

Но… Организационное развитие и организационное проектирование — это функции, которые требуют специфических знаний, умений и навыков, которым не обучают ни в бизнес-школах, ни в ВУЗах. Специалисты в этой области — товар редкий и штучный и, как правило, дорогой. И компании небольшие часто просто не могут себе позволить принять такого специалиста в штат на полную рабочую неделю, да и задач для таких спецов на 40 часов в небольших компаниях часто нет. Что же делать?

Наверное, следовало бы приглашать такого специалиста на частичную занятость, вот только понимание необходимости таких услуг пока еще недостаточно…


1 thought on “Про аутсорсинг функции организационного развития”

  1. Так и есть. К сожалению, топ-менеджмент вынашивает в голове образ Компании, как структурированной системы процессов и взаимоотношений. И пересматривают ее в своей голове с такой частотой, что что-либо изменить просто не успевают. Редкий специалист в должности Генерального директора может вынести в своей голове такую базу знаний и полноценно ей управлять. Да и не нужно это ему, насколько бы важным это ни казалось. В небольших Компаниях все меняется гораздо быстрее, нежели в гигантах, которые уже давно пустили корни в своей нише. Поэтому необходимо уметь управлять изменениями, необходимо делегировать то, что уже статично(или относительно статично). Поэтому руководству необходимы такие инструменты как BPM, СЭД и т.п., позволяющие осуществлять полноценное управление Компанией. И чем раньше в Компании появятся такие инструменты, тем легче затем встать на рельсы ее развития.

Добавить комментарий