У многих участников рынка есть предубеждение по отношению к дистрибьюторской сети, есть стремление «избавиться от посредников». Одно из сообществ, объединяющих специалистов в области логистики, принципиально направлено только на производителей и представителей ретейла, но исключает из своего сообщества профессионалов в области логистики, представителей дистрибьюторов и дилеров.

С одной стороны, обоснование этого подхода очевидно. Потенциал дохода, который может быть получен ВСЕЙ цепью поставок, ограничен. Сверху он ограничен ценой, которую конечный потребитель готов заплатить за получаемую с помощью вашего продукта ценность. Эта величина определяется двумя факторами: первый — это острота потребности, или, если еще более жестко сформулировать, острота проблемы, которую ощущает потребитель, насколько важно для него решить эту проблему или удовлетворить эту потребность. Этот фактор толкает цену вверх. Второй фактор — это уровень цены, который позволяют вам установить конкуренты. Потому что слоган: «Если нет разницы — зачем платить больше?» отражает очень распространенную парадигму формирования потребительского решения. Поэтому максимальная величина выручки — это воспринимаемая покупателем справедливая цена, умноженная на объем его потребности в натуральном выражении. И это, собственно, и есть объем рынка как компании, так и ее конкурентов, то есть это максимально доступный объем денежных ресурсов, доступный для всех участников рынка. Оставим за скобками данной книги конкуренцию потребностей, товаров-заменителей и прочие элементы рыночной конкуренции.

Нижняя граница, определяющая потенциал дохода — это сумма абсолютно-переменных расходов, которые необходимо понести для создания этого продукта. Собственно, если мы абстрагируемся от комиссионных вознаграждений, которые привязаны к объему продаж и вследствие этого имеют линейную зависимость от объемов, то есть работают как абсолютно-переменные расходы. Но… они стали таковыми не в силу природы этих расходов, а в силу наших политик, а также общепринятых парадигм поведения в бизнесе, то есть убеждений, политик и правил поведения, которые разделяются большинством участников бизнеса. А это означает, что эти правила могут быть изменены, если участники цепи сумеют между собой договориться. Но есть расходы, которые не зависят от наших политик и парадигм поведения, а определяются природой наших продуктов — это действительно АБСОЛЮТНО-ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ (True-Variable-Costs, TVC). Прежде всего это материалы, материалы и еще раз материалы. И эти расходы передаются по всей цепи поставок начиная с самого начала и не могут быть уменьшены без изменения самой технологии производства.

Разница между совокупной ценой, которую готовы заплатить потребители, и абсолютно-переменными расходами — это и есть совокупный потенциал дохода в цепи поставок, который подлежит перераспределению между участниками цепи. В Теории ограничений этот потенциал называется Проход (Throughput). Поскольку этот потенциал ограничен объемом рынка, то основная борьба участников цепи поставок идет за распределение ДОЛИ каждого участника в общем пироге. И так как мало кто из участников рассматривает всю цепочку целиком, то, совершенно естественно, они стремятся к максимизации собственного дохода.

Между тем реальность такова, что мы уже не имеем дела с конкуренцией производителей, ретейла, дилеров и дистрибьюторов, хотя парадигма конкуренции все еще сохраняется. В реальности мы имеет ситуацию КООПКУРЕНЦИИ — одновременной кооперации и конкуренции. Производители, дистрибьюторы и ретейл — находятся в сложных взаимозависимых отношениях. Часто отсутствие любимой торговой марки на прилавке приводит к перераспределению потребительских потоков между различными сетями ретейла, но и без присутствия в розничных сетях или других розничных точек продаж, например онлайн-магазинов и пунктов выдачи/доставки, ни один производитель не сможет обеспечить себе необходимый уровень продаж.

Поэтому вместо конкуренции участников цепи поставок мы имеем дело с конкуренцией цепочек поставок. Причем каждый участник включен во множество конкурирующих между собой цепочек поставок. Отношения здесь «многие ко многим». И нарастание конкуренции как по горизонтали — между однотипными участниками цепей, так и по вертикали — между участниками одной цепи поставок — приводит к ситуации «проигрыш-проигрыш» как для участников, так и, как ни парадоксально это прозвучит с точки зрения рыночного подхода, и для потребителя!!! Конкурируют не участники — конкурируют цепи поставок!!!

В рамках Теории ограничений принято цитировать высказывание д-ра Голдратта: «Пока конечный покупатель товар не купил — никто в цепи денег не заработал», а потому и борьба за локальную максимизацию прибыли какого-либо звена, возможно, и приносит краткосрочную выгоду, но наносит ущерб всей цепи поставок в долгосрочной перспективе. Давайте попробуем опровергнуть или подтвердить это утверждение.

У каждого из участников цепи поставки своя роль, свой вклад в общий результат. Упрощенную структуру цепи поставки можно представить так:

• поставщики/производители материалов;
• производители товаров/продуктов;
• оптовые компании, 3PL логистические компании;
• розничные точки продаж: сетевая и несетевая розница, онлайн-магазины, точки выдачи и доставки.