Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.

Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?

Вот мои наблюдения:

• Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
• Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
• В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
• Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
• Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
• Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
• В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
• Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
• Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
• Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
• Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.

Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.

Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.

А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.

Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.

Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».

К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.

В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.