Все записи автора Дмитрий Егоров

«Цели и Вызовы улучшения цепи поставок и личная дилемма ключевых лиц, принимающих решение» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий — это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

  1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
  2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, — это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, — это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» —  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» — прим. переводчика

Продолжение дискуссии о МТА

Продолжаем дискуссию.

Дискуссия вовлекла почти всех ключевых специалистов на территории РФ в области Теории ограничений, что не может не радовать.

Для начала повторю, что мы обсуждаем и исходные посылки, которые могут быть поставлены под сомнение и либо подтверждены, либо опровергнуты. А потом я подробно постараюсь остановиться на аргументах моих оппонентов и согласиться, возразить или попросить уточнить исходные посылки утверждений, так как для меня они не очевидны. Все выделения в цитатах моих оппонентов сделаны мной, выделив ключевые, по моему мнению, слова и обороты.

Итак – предмет дискуссии.

Напоминаю, что дискуссия началась вокруг двух моих утверждений:

  1. Решение «для наличия» (MTA, DTA, PTA) идеально подходит для ситуации, когда АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением является ограничение времени. Когда я говорю «идеально подходит», я имею в виду, что это решение является наилучшим для этой ситуации.
  2. Решение «для наличия» может быть реализовано ТОЛЬКО при условии наличии значительной защитной мощности. Причем, я усилил это утверждение, заявив, что защитная мощность – избыточна по отношению к спросу (Строго говоря, именно здесь я допустил ошибку в формулировке: в словаре TOCICO избыточная мощность – это мощность, которая не используется для создания или защиты прохода). Но я оставлю эту формулировку, потому что эта мощность МОЖЕТ восприниматься как избыточная со стороны менеджмента компании.

Дальше наша дискуссия петляла, и я не увидел в аргументах оппонентов опровержения этих утверждений. Зато мы очень много обсуждали понятие «ограничение» и его смыслы.

Не люблю дискутировать на уровне «а я это так понимаю», поэтому обратимся к словарному определению понятия ограничения:

«The factor that ultimately limits the performance of a system or organization. The factor that, if the organization were able to increase it, more fully exploit it, or more effectively subordinate to it, would result in achieving more of the goal.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«Фактор, который, в конечном счете, ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели» (перевод мой, неофициальный).

Итак, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей. Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т.п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение. Поэтому сразу исключаем такого рода факторы из обсуждения.

В официальном словаре ТOCICO отсутсвует классификация типов ограничений, на которую мы опираемся в данном обсуждении. Но, поскольку с этой классификацией никто из участников дискуссии не спорит, мы примем эти определения, как данность.

Официальное определение МТА:

«make-to-availability (MTA)A combination of a marketing message of commitment to the availability of particular items at a particular location with the required production policies for achieving it.

Usage: Make-to-availability fits a consumption-driven production environment (supplying according to consumption) used to respond immediately and reliably to demand where the customer tolerance time is less than the production lead time. Inventories are maintained in the supply chain to ensure 100% availability with minimum stock.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«производство-для-наличия (МТА) – Сочетание маркетинговой информации о приверженности наличию определенных товаров в определенном месте хранения с необходимыми политиками производства для его достижения.

Использование: Производство-для-наличия подходит для среды управляемой в соответствии с потреблением (поставки в соответствии с потреблением), используется для мгновенного отклика и надежности по отношению к спросу, когда время терпения клиентов меньше, чем стандартное время производства. Запасы поддерживаются в цепи поставок для обеспечения 100% наличия при минимальных запасах» (перевод мой, неофициальный).

Еще несколько исходных посылок, которые также важны в моей аргументации, если они не верны, то и мои рассуждения – не верны:

  1. Первичным ограничением для коммерческой компании является ограничение рынка, оно существует всегда, но не всегда АКТИВНО, т.е. является фактором, который ограничивает эффективность системы в данный момент.
  2. В ситуации ограничения времени, мы не имеем активного ограничения рынка, так как мы не можем выполнить требования клиентов, чье терпение короче, чем наш срок производства. Производство-под-заказ также не спасает нас в этой ситуации, поскольку клиенты не готовы ждать, пока мы сделаем продукцию для них.

Теперь слово моим оппонентам:

Роман Пантелеев:

Роман: «…если мы можем обеспечить наличие, то это уже не ограничение времени. Ограничение времени возникает там, где мы не можем заранее положить на склад»

Ответ: Это не противоречит моему утверждению. Ограничение времени существовало и было АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ, до момента обеспечения наличия. Как только, мы можем положить запасы на склад, мы перестаем существовать в условиях АКТИВНОГО ограничения времени. В этой ситуации, ограничение смещается. По моему мнении, ограничение смещается в сторону рынка и ограничение рынка становится АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением. Более того, в этой ситуации мы уже максимально используем ограничение времени – наш срок реакции сокращается до величины меньшей, чем время терпения клиента, и теперь, если мы не полностью эксплуатируем ограничение рынка, то не по причине того, что мы не можем быстро реагировать. Т.е. мы не упускаем ни одного заказа, ни одной копейки прохода, который базируется на условии «наличия». До момента внедрения решения МТА, мы упускали проход за счет слишком медленной реакции.

Роман: «Ограничение — это не проблема. Ты понятие «ограничение» подменяешь понятием «лимитирование». Поэтому мы ни до чего не договоримся»

Ответ: Я ничего не подменяю – я использую официальные формулировки и понятия. Это словарное определение. При этом я согласен, что ограничение это не проблема, проблема его неполная эксплуатация. И я не спорю, что ограничение – это хорошо, НО… при дополнительных условиях: оно располагается там, где мы считаем нужным; мы можем его максимально эксплуатировать. В остальных случаях ограничение – это проблема. Упускать проход из-за слишком медленной реакции – это проблема.

Роман: «Показание к МТА — клиент не готов ждать, он уйдёт к конкуренту. Т.е. МТА устраняет лимитирующий фактор времени, а не «не теряет каждую секунду». Если все буферы забиты МТА скомандует производству остановиться (т.е. терять время). Разве ты не видишь разницы между «Устранить» и «Не терять каждый”?!»

Ответ: Предлагаю вернуться к определению «ограничение времени» и перечитать. МТА не устраняет лимитирующий фактор времени, а увеличивает пропускную способность системы за счет «мощности запасов», повышает скорость реакции организации. Лимитирующий фактор времени остается, и становится активным в тот момент, когда мы неспособны пополнить запасы в соответствии с потреблением.

Роман: «Второй вопрос о внутреннем ограничении и МТА. Показание к МТА простое: клиент не готов ждать и уйдёт к конкурентам. Ни слова про ограничение. Если мы говорим о смешанной среде — дополнительная мощность появляется за счёт заказов — срок исполнения уползает. При этом ограничение внутри. Т.е. МТА при смешанной среде и внутреннем ограничении использовать можно»

Ответ: Первое, не я сформулировал тип ограничения – ограничение времени. Еще раз предлагаю сравнить требования к МТА и определение ограничения времени. Если это не одно и то же, то я совсем не умею читать по русски. Они совпадают почти дословно, то есть требуемые условия могут быть заменены на «ограничение времени». Если мы воспользуемся математической формулой: y=x, z=f(y), следовательно z=f(x). Или, если Активное Ограничение Времени = ИСТИНА, то МТА. Иначе мы должны утверждать, что ограничения времени не существует как сущности. Кстати, о применении этого к управлению проектами – управление проектами не проходит проверку на соответствие определению: время реагирования системы на требования рынка слишком долго. В случае с проектами, клиент ГОТОВ ждать его завершения и его напрягает только не выполнение проекта в срок, а проблемы опоздания связаны с управлением приоритетами и мощностью.

Роман: «Если среда целиком для наличия и ограничение внутри. Я считаю тоже никаких проблем нет. Получая постоянные позиции в красном мы получаем сигнал, что рынок больше, приподнимаем цену на эту позиция поджимая спрос и извлекая прибыль из воздуха. Разница в этой операции в том, что это не глобальное решение — ограничение в рынке, а оперативное реагирование с целью обеспечить наличие. Если не можем играть ценой — локально привлекаем мощности для обеспечения наличия. Т.е. мы вкладываем в мощность по факту маленькими порциями, а не закупаем кучу оборудования, создавая излишек мощностей — это не выгодно и снижает ROI»

Ответ: Обратите внимание, что предлагается: сократить доступный рынок, потерять часть клиентов, локально привлечь мощности. То есть, как только нам не хватает мощности, мы начинаем манипулировать спросом или мощностями. На мой взгляд, это подтверждает мой второй тезис – наличие значительной защитной мощности является обязательным условием. Также обратите внимания, что эти действия – это компенсирующие мероприятия в ситуации, когда ДЕЙСТВУЮЩЕЕ АКТИВНОЕ ограничение смещается на мощность, превращаясь в ОГРАНИЧЕНИЕ МОЩНОСТИ, которое требует других методов управления. Какие есть фактические варианты действий: 1)жертва рынка – через повышение цен и риск потери клиентов навсегда; 2) отказ от наличия в части позиций (то есть, опять же подтверждение утверждения, что обеспечение наличия невозможно при внутреннем ограничении мощности); 3) приобретение дополнительной мощности (объем, источники и прочее – неважны с точки зрения обсуждаемого вопроса).  Последнее утверждение, про «закупаем кучу оборудования» — мне вообще не понятно, как связано с моими утверждениями. Роман, пожалуйста, — дополнительные посылки, которые привели тебя к этому утверждению. Оно никак не следует из моих утверждений.

Роман: «Если ситуация такая: рынок в два раза больше мощностей, а у нас работает МТА. Это не показатель, что мы должны перейти на МТО, CCPM или вообще отказаться от ТОС. МТА мы используем потому что клиент не готов ждать, а раз рынок слишком широк — это значит у нас случилась глупость с ценами. Они слишком низкие — мы раздаём мощность за бесценок. Решение в этом случае пересмотреть цены, а не отказ от МТА. Мы доводим среднюю мощность до 80% по отношению к спросу. Если будут выпрыгивать заказы, по которым нет наличия — мы их принимаем без обещания сроков или вообще отказываем (показатель того что ограничение внутри, а не снаружи, когда мы берём ВСЕ заказы).»

Ответ: В принципе, это то же самое, что и в предыдущей порции. Когда рынок значительно шире мощностей – ограничение времени остается АКТИВНЫМ И ДЕЙСТВУЮЩИМ. И мы ЖЕРТВУЕМ частью рынка, чтобы привести спрос в соответствие с мощностью. Опять же – ограничение мощности мы не создаем, это в утверждении Романа написано прямо. То есть реализовать МТА в условиях ограничения мощности невозможно. И это прямо написано у Романа. Тезисы про «мощность за бесценок», «глупость с ценами» требуют дополнительных посылок, потому что, если этот спрос готовы реализовывать конкуренты, то может быть что-то не так в консерватории? Мы опять готовы пожертвовать рынком в долгосрочной перспективе? А как же с целью: зарабатывать деньги сегодня и в будущем? Где здесь будущее?

Роман: «В реальных условиях чаще бывает сезонность — т.е. внутреннее ограничение появляется только в высокий сезон. В остальное время ограничение рынок и мы его используем чтобы наработать наличие.»

Ответ: Обратите внимание, что здесь идет речь о смещении активных действующих ограничений: рынок, время, мощность. В низкий сезон – у нас рынок значительно меньше мощностей, мы легко можем обеспечить наличие с точки зрения мощностей. Ограничение времени – остается АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением, если мы наличие не обеспечиваем – мы теряем и так сильно сжавшийся рынок. В высокий сезон – нехватка мощностей не позволяет нам реализовывать МТА, то есть ограничение времени сохраняется, но усугубляется еще и ограничением мощности. Поэтому при подготовке к сезону мы используем MTS, то есть просто делаем запасы, которые мы не успеем пополнить с помощью имеющихся мощностей. Следовательно, МТА в условиях ограничения мощности – невозможно. Остается вопрос, сколько нужно подготовить запасов к высокому сезону? Ответ все там же: каков будет надежный срок пополнения этих запасов. Единственно, что нам придется исключить – это частое пополнение.

 

Наталья Анисимова:

Наталья: «Дмитрий, ограничение мощности – ресурс с ограниченной мощностью — это не всегда бутылочное горлышко (БГ) с плановой загрузкой более 100%. Это ресурс, загруженный более, чем на 70%, т.е. некоторая защитная мощность ресурса с ограниченной мощностью у большинства компаний есть.

Если на потоке есть вид ограничения с более высокой загрузкой, можем ли мы использовать решения МТА? Да, можем.

Во-первых, 8 инъекций Одеда Коуэна о решениях для производства для обеспечения наличия не включают обязательное предложение мафии и объявление рынку наших обязательств о 100% наличии. Но мы можем взять на себя обязательства существенно повысить уровень наличия внутри компании без объявления рынку. И часто после внедрения решений МТА становится понятно, что внутри потока нет такого жесткого ограничения мощности. Мощности были заняты производством по прогнозу. Перестали производить то, что рынку не нужно — загрузка мощностей снизилась, стала прозрачной и стало понятно, что мы справляемся с пополнением и можно объявить о высоком уровне надежности поставок. Но по факту, рынок уже это увидел и оценил. Рынок сарафанным радио приводит клиентов, поэтому и Предложение мафии большинству клиентов не требуется. Поэтому я не согласна с Вашим утверждением: «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями».

Во-вторых, если у нас тяжелый случай с реальным ограничением мощности, а не созданным искусственно неверными политиками, и мы не можем достигнуть высокого уровня наличия для всего рынка, то есть 2 варианта: повышать цену для всех или выбрать сегменты клиентов, которым это наличие очень важно и заключить только с ними контракты о высокой надежности поставок. Конечно, по другой цене, чем остальным сегментам, где мы наличие не обещаем. Я не рассматриваю случай, когда мы решения внедрили, эффект получили, в ограничении убедились и нет проблем ограничение расширить.»

Ответ: Наталья, мне здесь не с чем спорить. Потому что обратите внимание на предмет дискуссии: МТА нужно, если скорость реакции компании недостаточна по отношению к времени терпения клиентов (то есть активное действующее ограничение – ограничение времени), не имея достаточной защитной мощности – реализовать невозможно. Если у нас недостаточно мощности, то мы должны предпринимать дополнительные усилия или по сокращению рынка, на котором мы работаем, или жертвовать обязательствами по наличию по части продуктов (то есть отменять режим МТА для этих продуктов).

Более ценное замечание про Предложение ценности. Вот здесь мы имеем дело с неточной формулировкой с моей стороны. «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями». Во-первых, очень небольшое количество организаций действительно находится в условиях ограничения рынка, т.е. обладают более 50% рынка. Во-вторых, более точно было бы, наверное, сказать, что проблема ограничения рынка не решается напрямую логистическими решениями. А косвенное решение этой проблемы ВСЛЕДСТВИЕ внедрение логистических решений Вы прекрасно описали.

Наталья: «Дмитрий, то, что Вы написали в комментариях: «Проблема ограничения мощности решается МТО» – далеко не во всех случаях верно. Чаще это традиционное решение проблемы. Мы, как производитель, не можем угадать, что произвести на склад и как лучше использовать наши ограниченные мощности, а давайте пусть клиенты угадают свой спрос и разместят у нас предзаказы. Если производитель силен и может продавить рынок вынужденным размещением заказов, когда во всей дальнейшей цепи поставки клиенты не ждут, а хотят немедленного наличия — это пример локальной эффективности отдельного производителя. Если производитель не имеет сильных конкурентных преимуществ и не может продавить рынок, рождаются различные дилерские, бонусные программы и прочее и ценные мощности продаются заранее, но дешевле, чтобы убедить рынок эти предзаказы размещать. Зачем мы продаем дешевле наши ограниченные мощности?
А что делать производителям продуктов питания, бытовой химии и прочей продукции для сетей супермаркетов? Там жесткие штрафные санкции и заявка на отгрузку за 12-24 часа. Они тоже жалуются на ограничение мощности. Попробуйте объявить федеральной сети, что Вы решили производить под заказ.
Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах.
Ок. Давайте представим ситуацию. У клиента есть ресурс с ограниченной мощностью (РОМ) внутри потока. Допустим, конкретный станок. Загрузка его 70-75%. Производим не под заказ, продаем со склада. МТА или MTS. Сравним три изделия.
В производстве первого используется РОМ и на достаточно длительной операции, но общий технологический цикл короткий, продажи быстрые и время заморозки денег в запасах низкое. В производстве второго РОМ используется, но операция короткая, хотя общий технологический цикл длиньше и время заморозки денег в запасах выше, чем у первого товара. В производстве третьего вообще не используется РОМ. Время заморозки денег в запасах еще выше. По Вашей логике мы должны сфокусироваться на первом товаре и иметь таких товаров побольше в ассортименте, в ущерб третьему? Так из РОМ с загрузкой, скажем, 70% мы создадим БГ с загрузкой более 100%, а потом дадим рекомендацию перейти на производство под заказ.
Про технологический цикл написала в ответ на комментарий Виктор Вальчук (Victor Valchuk), что стоит прибавить к времени на складе время производства. Нам не так важна длительность операций не ограничения. Но из-за того, что мы подменили понятия и заявили, что у нас ограничение не мощности, а времени, мы потеряли на чем фокусировать внимание при принятии управленческих решений.»

Ответ: Наталья, здесь замешано несколько моментов, в пропорциях для меня неожиданных. Давайте по порядку.

Первый абзац. Не вижу противоречий с моими утверждениями. Потому что я говорю о целесообразности, а не политиках и привычках. Если у вас ограничение мощности – вы должны учитывать свою загрузку и выполнять обязательства по срокам. Зачем производитель склоняет рынок к предзаказам, в описанной ситуации – мне не понятно. Очевидно, что это общепринятая практика, но не целесообразная в условиях ограничения мощности. Задача в этой ситуации продавать мощности как можно дороже.

Второй абзац. При работе с федеральными сетями у производителя нет вариантов, кроме как работать «для наличия», иначе они будут попадать на штрафы. Это как раз классическая ситуация ограничения времени и дефицит мощности будет создавать проблемы. Значит главная задача – это обеспечить достаточный объем мощности для обеспечения наличия или уходить из федеральных сетей или с других сегментов. Мы это уже обсуждали выше.

Следующий момент. Я его еще раз процитирую: «Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах»

Вы связали два ответа, на разные вопросы и, видимо, пропустили мой комментарий, где я на это отвечал:

«это был ответ на вопрос как считать проход на единицу ограничения.
Для начала несколько спорных утверждений:

— запасы являются ресурсом;

— по отношению к ресурсам применяется понятие мощность (так же как в определении понятия ограничение мощности)

— создавая запасы, мы создаём некую мощность, которая позволяет сократить время реакции до величины близкой к нулю. Но никогда до нуля, потому что даже запасы не гарантируют мгновенного обслуживания. Даже при наличии запасов могут возникать локальные пики загрузки, которые создают очередь на обслуживание. Главное, чтобы это время было короче, чем время терпения клиента.

Теперь переходим к оценке использования ограничения.

Здесь возможны следующие ситуации — мы рассматриваем рынок как ограничение. Тогда самым простым показателем эксплуатации является проход в день, потому как время, как сущность фундаментально лимитирующая наши возможности роста, никуда не делось. Теперь оно лимитирует наши возможности по поиску и привлечению клиентов.

Вторая ситуация — мы по какой-то причине рассматриваем сами запасы как ограничивающий фактор (может быть искусственно лимитируем деньги), тогда мы должны отслеживать уровень эксплуатации запасов. Здесь у нас есть варианты делать это через ROI или через время заморозки в запасах.»

Поэтому и пример с РОМ – не иллюстрирует мои слова. Если у нас есть РОМ, который является активным действующим ограничением – мы просто не можем обеспечить наличие.

Уф!!!!…..

По моему, у меня еще не было ни одной такой длинной публикации.

 

Для какого активного ограничения подходит решение «для наличия» (Replenishment) ТОС

Моя последняя публикация перевода блога Эли Шрагенхайм об управлении смешанной средой «Производство под заказ (МТО)» и «Производство для наличия (МТА)» вызвала интерес, а мое персональное утверждение, что реализация решения МТА на практике требует обязательного наличия защитной (читай — избыточной по отношению к спросу) мощности вызвало обсуждение этого вопроса.

Для того, чтобы выйти на этот вывод, я задал собеседнику вопрос: для какого активного ограничения подходит (fits — если использовать английский глагол) решение «для наличия». Поскольку однозначного ответа не было получено, а для меня он очевиден, я пообещал сегодня подробно ответить на этот вопрос.

Для начала обратимся к последнему переводу, к той части, где Эли Шрагенхайм пишет о том, какие товары могут управляться в режиме «для наличия» (выделение — мое):

«Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства

Для сравнения оригинальный текст:

«Standard products with good and relatively stable demand, certainly fast-runners, fit being produced to availability. Fully customized products naturally fit make-to-order.  In between the two groups there are products that could be treated either as MTO or as MTA.  There are several gray-area categories of products that can be treated this way or the other way. For instance, slow movers that the market still expects to be available or when the required delivery time in more than one day, but less than the current production lead-time

Давайте еще раз обратим внимание на ключевое требование к товарам, которыми может быть целесообразно применять управление в режиме «для наличия»: требуемое клиентом временем время исполнения заказа МЕНЬШЕ, чем срок производства.

Теперь обратимся к списку типов ограничений. Сразу оговорюсь, что общепринятого списка типов ограничений не существует — от автора к автору они могут детализироваться, видоизменяться, пополняться. Но в данном случае проще, поскольку этот перечень типов для меня и участника дискуссии Романа — общий.

Я не буду их перепечатывать, а просто вставлю скрин-шот из раздаточных материалов по курсу ДТА, точно такой же слайд есть в курсе по МТА/МТО:

Обратим внимание на последний тип — «Ограничение времени». По определению, данному в данном слайде: ограничение времени существует тогда, когда «время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес»

Если мы еще раз взглянем на характеристики товаров, подходящих для решения «для наличия», то мы увидим, что это решение идеально подходит для системы, в которой активным ограничением является ограничение времени.

Другими словами: решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени. В данном случае, я исхожу из посылки, что в системе, которую не пытаются принудительно сбалансировать, действующее ограничение, как правило, одно. Потому что, если мы имеем более одного активного действующего ограничения, то мы получаем нестабильную систему, которой очень сложно управлять.

Теперь об избыточной мощности. Несколько исходных предпосылок:

  1. Мощность — это функция времени. По сути это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность.
  2. Для обеспечения наличия, наша мощность должна превышать потребительский спрос за надежный срок пополнения. Если наша мощность не позволяет обеспечить выпуск МАКСИМАЛЬНОГО потребления за на надежный срок пополнения, то мы оказываемся в ситуации, когда мы не в состоянии обеспечить наличие.

Отсюда требования к наличию значительной защитной мощности, которое отражено в том числе в стандартном дереве Стратегии и Тактики (извините, но переводить его у меня пока нет времени и возможности, я обязательно это сделаю в процессе работы над онлайн курсом «Основы Теории ограничений»):
Отсюда следствие — если у нас внутри компании находится ограничение мощности и через него проходит поток товаров «для наличия» (в данном случае неважно — это среда чистого МТА или смешанная МТО/МТА), то обеспечение наличия — невозможно, так как мы не в состоянии пополнить запасы в соответствии со спросом за надежный срок пополнения.

Следовательно, мы обязательно должны обеспечить защитную/избыточную мощность для обеспечения требуемого уровня надежности. Скажем — 95% (здесь нужно оговориться, что это выбор компании, можно поставить задачу и 100%, но… это потребует очень большой защитной мощности). Какие у нас для этого есть средства?

Во-первых, контроль загрузки критических ресурсов, не допуская их максимальной загрузки.

Во-вторых, это аутсорсинг, сверхурочные и любые другие способы относительно быстрого увеличения мощности, за дополнительные деньги (Эли Шрагенхайм в своем блоге для этого использует понятие «буфер мощности», но важно понимать, что это понятие еще не является общепринятым в среде ТОС).

Но задача стоит именно так: мы в любой момент времени должны обладать избытком мощности, для поглощения вариации спроса.

«Управление смешанной средой «Производство для наличия» (MTA) и «Производство на заказ» (MTO)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Не знаю как вам, а мне с  темой, которую в этот раз, обсуждает Эли Шрагенхайм, приходится сталкиваться на каждом проекте. Потому как в реальности очень немного компаний, которые живут в чистой среде «для наличия» или в чистой среде «под заказ».

Хочу сказать, что для себя с партнерами мы нашли решение, которое позволяет получить общий и непротиворечивый метод приоритезации заказов в условиях смешанной среды. И, после прочтения этой публикации Эли, мне захотелось с ним его обсудить. Но… безотносительно установления приоритетов, в данной статье Эли еще раз обращает внимание на такую важную штуковину, как учет мощности (с помощью механизма Планируемой загрузки), и ОБЯЗАТЕЛЬНОГО обеспечения защитной мощности (т.е. фактически — избыточной по отношению к спросу), если вы работаете в среде «для наличия».

Это ОЧЕНЬ важный момент, так как следствием его непонимания является неспособность компании обеспечить постоянное наличие товаров, что наносит компании репутационный ущерб.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Около 2000 года в Теории ограничений возникло критически важное понимание:

Следует четко отделять заказы клиентов, имеющие конкретное количество и сроки исполнения, от производственных заказов на пополнение склада!

Это совсем НЕ ОБЩЕПРИНЯТАЯ практика, которая стремится объединять количество, требуемое для исполнения клиентских заказов, с количеством, которое производится на склад на основе прогноза. TOC четко воздерживается от объединения заказов клиентов с разными датами завершения в один производственный заказ. Но, до того времени, даже методология ТОС использовала присвоение искусственных дат завершения для заказов на пополнение склада. Через понимание, что заказам на пополнение склада не следует присваивать никаких дат завершения, ТОС было достигнуто подлинное разделение между производством «на заказ» и «для наличия». Это значительно упростило производственный процесс за счет выделения двух разных типов потока с разными типами буферов: времени и запасов.

Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.

Иногда комбинирование  «производства на заказ» и «производства для наличия» применяется для одной и той же номенклатурной позиции (SKU), например, обычно номенклатура управляется в режиме MTA, но в случаях очень редких больших заказов, которые могут быть больше чем весь установленный буфер запасов, ими лучше управлять в режиме MTO. Другой, довольно распространенный случай: поставки крупным клиентам, типа производителей автомобилей, которые дают поставщику скользящий прогноз на несколько недель, а потом ожидают, что поставлено будет несколько иное количество. Тут также предпочтительным направлением решения  будет комбинация  MTO и MTA

Ситуация, когда компания выполняет как заказы в режиме MTO, в соответствии с их буферами времени, так и в режиме MTA, управляемыми буферами запасов,  которые конкурируют за мощность одних и тех же ресурсов, должна быть очень распространенной. TOC эффективна в поддержании этого различия и, таким образом, каждый отдельный заказ, получает приоритет в соответствии с требованиями управления буфером, независимо от типа буфера.

Каковы общие проблемы в управлении ассортиментом, который включает в себя как режим MTA, так и MTO?

Буферы для MTO основаны на времени. Заказ запускается в производство в соответствии с приоритетом буфера времени, относительно срока завершения. Таким образом, потребление буфера – линейно, буфер потребляется день за днем в одном и том же темпе. Важным шагом в методологии ТОС было использование Планируемой загрузки[i] – загрузки самого слабого звена/ограничения, для определения «безопасной даты» для любого поступающего заказа.  Она дает механизм сглаживания временных пиков спроса, путем увеличения обещанного клиенту срока исполнения заказа, основанного на входящем спросе. Механизм «безопасных дат» сглаживает загрузку и, таким образом, гарантирует стабильную работу. В зависимости от своей стратегии, компания может в период между пиками спроса предлагать более короткое время отклика. Такое предложение следует делать очень осторожно, потому что оно может привести к негативным последствиям типа того, что клиенты будут ожидать быстрого исполнения заказов в любое время и, если это так, отказываться платить больше за более быстрый отклик.

Буферы MTA основаны на запасах, поэтому статус буфера зависит от фактических продаж. Прямое следствие – то, что статус буфера заказа может за один день скачкообразно измениться с Зеленого на Красный.

С другой стороны, Зеленый заказ может оставаться зеленым очень долго, если продажи этого продукта очень низкие. В целом, мы наблюдаем большую волатильность в приоритетах управления буфером для заказов в режиме MTA, в то время как, заказы в режиме MTO сохраняют стабильный темп.

Эта разница в поведении не имеет отношения к вопросв: если у нас два красных заказа, один MTO, а другой MTA, то какой из них более срочный?

Здесь следует рассмотреть одно открытие:

Управление буфером эффективно до тех пор, пока существует возможность  выполнить ВСЕ красные заказы вовремя!

Как MTO, так и MTA сообщают об обязательствах, принятых на себя по отношению к рынку. TOC использует свою способность стабилизировать производственную систему, чтобы достичь надежности в выполнении всех обязательств и сделать ее решающим конкурентным преимуществом. Если постановка под угрозу хотя бы одного обязательства, данного рынку, приводит к появлению конфликта, какой из заказов опоздает, то возникает новый вопрос:

Какой заказ причинит меньше ущерба, если данное конкретное обязательство будет поставлено под угрозу?

Алгоритм управления буфером не учитывает размер заказов, генерируемый ими проход и игнорирует вопрос, кто – клиент. Однако, когда для компании кажется совершенно ясно, что она (временно) не способна выполнить все обязательства, то по настоящему критически важной информацией становится: Кто клиент?

Ответ должен вызвать дополнительные вопросы о том, как этот конкретный клиент отреагирует и, как это повлияет на другие бизнес- отношения между этим клиентом и компанией.

Таким образом, когда заказ MTO конкурирует с заказом MTA за то, который из них станет черным, то решающим фактором будет прогнозируемый ущерб, и им может одинаково легко может оказаться как заказ MTO, так и заказ MTA.

Если компания управляет комбинацией из MTO и MTA, то возникает вопрос:

Какова доля потребления мощности самого слабого звена у заказов MTO и заказов MTA?

Причина необходимости «резервировать мощность», скажем: 40% для MTO и 60% для MTA, в том, чтобы дать возможность сгладить загрузку в части MTO, с помощью механизма «безопасной даты». Чтобы это сделать, мы предполагаем, что в среднем 40% ежедневной доступной мощности закрепляется за MTO. Таким образом, мы можем учитывать планируемую загрузку для заказов MTO, что означает расчет того, сколько времени потребуется самому слабому звену для обработки всех существующих заказов в режиме МТО. Это время преобразуется в дату, с учетом того, что учитывается только 40% дневной мощности. Рассчитанная дата показывает, когда самое слабое звено будет свободно для обработки нового, только что поступившего заказа МТО. Безопасная дата для такого заказа рассчитывается как планируемая загрузка плюс половина буфера заказа.

Читатель может найти более детальное описание определения безопасной даты для заказов МТО в другом месте. Очень короткое описание предназначено только для объяснения того, как средняя зарезервированная мощность для заказов в режиме МТО в смешанной среде необходима для этого механизма.

Отношение 40/60 может дать ошибочное представление, что самое слабое звено, потенциальное ограничение мощности, планируется использовать на 100% от доступной мощности. Это – большая ошибка. Обязательства по надежному выполнению заказов MTO и поддержании прекрасного наличия для продуктов в режиме MTA требует определенного уровня защитной мощности.  Когда механизм расчета безопасных дат для MTO работает надлежащим образом, необходимость в защитной мощности для покрытия неожиданных поломок, переделок и, главным образом, неточных данных о мощности, по прежнему сохраняется.

Поддержание прекрасного уровня наличия для товаров MTA требует БОЛЬШЕ защитной мощности, вследствие влияния неожиданных пиков загрузки.

Д-р Голдратт требовал, чтобы общее использование любого ресурса в среде МТА, включая смешанную среду, не превышало 80% от доступной мощности. Голдратта беспокоила не просто флуктуации общего спроса на продукцию в режиме МТА, но еще и необходимость иметь достаточно времени, чтобы справиться с увеличением общего спроса. Множество симуляций показали, что, если спрос растет, то существует момент, когда неожиданно количество «красных» заказов резко возрастает, и ситуация нехватки множества товаров – это только вопрос времени. Обратите внимание, что поддержание больших буферов сдерживает влияние нехватки защитной мощности только на короткое время. Использование в этот момент динамического управления буфером делает ситуацию ХУЖЕ, потому что увеличение буферов, увеличивает спрос в тот момент, когда слишком много «красных» заказов конкурируют за ограниченную мощность самого слабого звена, которое превращается в «бутылочное горлышко». Чрезвычайные меры на этом этапе должны быть направлены на сокращение буферов, одновременно с быстрыми мерами по добавлению мощности как можно быстрее. Нам не следует много экспериментировать с допустимым уровнем защитной мощности, особенно в среде MTA.

Идея, лежащая в основе того, чтобы установить уровень среднего использования самого слабого звена на уровне 80%, в том, чтобы сохранить возможность увеличить мощность, если общий спрос начнет расти, раньше, чем начнет ухудшаться репутация компании, которая выполняет все свои обязательства.

Задача использования внутреннего ограничения только на 80% его теоретической мощности – сложна. Когда существует больший объем потенциального спроса, соблазн извлечь больше из ограничения – велик. Однако, также велик риск перегрузки ограничения и, вследствие него, разрушения решающего конкурентного преимущества.

Голдратт предложил решение поддерживать  ситуацию без обязательств или с очень ограниченными обязательствами перед рынком! Например, если ограничение простаивает, оно может производить на склад продукцию, которая может быть продана на другом рыночном сегменте, без каких-либо обязательств по будущему наличию для этого сегмента. Такие заказы, производства «на склад» по определению заказы с наименьшим приоритетом, — меньшим, чем у «зеленых» заказов.

Эта идея основана на важном открытии, которым очень хорошо завершить статью:

Конкретные обязательства, которые обеспечивают высокую ценность для клиентов, должны быть направлены на конкретные рыночные сегменты. На других сегментах можно предлагать менее жесткие[ii] обязательства.

 

[i] В тексте «Planned load» — концепция, предложенная Эли Шрагенхаймом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «binding» — связывающие, обязывающие – прим. переводчика

«Мой взгляд на правильную фокусировку в кейсе HighX» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эта публикация для тех, кто задумался над предыдущей публикацией и попытался поискать ответы. А значит не совсем новичок в Теории ограничений.

Эли опубликовал свое видение для вымышленного кейса, который он выкладывал для обсуждения.

Я тоже поучаствовал в дискуссии и комментариях и могу сказать, что по многим позициям я с ним совпал, что не может не радовать.

Предлагаю вашему вниманию разбор с позиции Эли Шрагенхайма.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Это пост продолжает кейс и комментарии к предыдущему посту. Для начала прочитайте предыдущий пост.

Вымышленный кейс вызвал несколько очень интересных комментариев. Здесь я представляю только свой собственный анализ. Я предлагаю читателям прочитать весь обмен комментариями, составить собственное мнение относительно кейса и, затем, постараться обобщить уроки, которые должны помочь в более общих случаях дилемм, на которых следует фокусироваться.

Обычно консультанты ТОС требуют, чтобы ТОС проект, особенно проект по Стратегии и Тактике (S&T) получал безусловно преимущество перед другим проектами, выполняемых в то же время. Обоснование – это как предположение, что проект ТОС окажет значительно большее влияние на будущее организации, так и то, что для проекта по Стратегии и Тактике очень значим уровень внимания менеджмента, так как он основывается на изменении парадигмы.

Действенность решающего конкурентного преимущества (DCE), основанного на надежности плюс возможности быстрого отклика, зависит от уже существующей «боли» рынка. Также она зависит от того, будет ли ценность от устранения этой боли сегодня признана рынком, и того, сможет ли HighX, направляемая ТОС экспертом, быстро достичь быстрого изменения осведомленности клиентов. Поэтому такое решающее конкурентное преимущество может быть очень эффективным, но в других случаях эффективность будет ниже.

Есть еще один относящийся к этой ситуации переменная, которая влияет на ожидания от предлагаемого конкурентного преимущества: уровень того, как оцениваются рынком другие параметры, влияющие на удовлетворенность клиента. По определению, решающее конкурентное преимущество – это удовлетворение потребности способом, который не может повторить ни один из конкурентов, существует еще одно необходимое условие, что все остальные характеристики продукции компании и ее деятельности соответствуют требованиям конкуренции.

Поэтому необходимо перепроверить семь проектов, которые добавляют новые характеристики к существующим продуктам. Могут ли эти проекты подождать?  Ответ зависит от конкурентной позиции относительно этих характеристик, исходя из предположения, что эти характеристики действительно нужны.

Предположим, что три или четыре из этих проектов критически важны для сохранения позиции HighX на этих рынках. Захотим ли мы отложить их до момента запуска нового решающего конкурентного преимущества? Информация о том, что HighX радикально улучшает своевременность выполнения заказов и скорость отклика, но, в то же самое время, очень медленно внедряет необходимые новые характеристики, которые конкуренты уже предлагают – большая проблема!

Критически важный вопрос:

Хватит ли внимания менеджмента HighX для фокусировке как на проекте ТОС, так и на трех или четырех действительно критически важных проектах разработки новых характеристик?

Внимание менеджмента очень неточный термин. Кто эти менеджеры, которые должны посвятить значительный объем мощности своего внимания проекту ТОС?

Должны ли эти менеджеры также посвятить значительный объем своего внимания разработке этих характеристик?

Процесс S&T на самом начале требует от четырех до восьми дней, которые полностью посвящены пониманию целостной концепции, связанных с нею изменения парадигмы,  соглашения по плану действий, разработку необходимых действий и внимания, которое потребуется от каждой функции во время выполнения. Эта начальная фаза процесса создает давление на внимание и чувство ответственности всех участников, но ограниченная продолжительность, которая не должна сильна повредить текущим выполняемым проектам.

Одним из возможных результатов построения дерева Стратегии и Тактики и создания детального плана, может быть «заморозка» трех или четырех проектов разработки, которые не являются обязательными для сохранения имиджа HighX. Однако, по-прежнему, три или четыре проекта, критически важных для поддержания имиджа HighX, все равно останутся срочными.

Чтобы проанализировать необходимую нагрузку на внимание менеджмента, мы должны отметь, что после того, как достигнут консенсус по вопросу применение S&T, основное бремя внимания ляжет на плечи руководителей производства. Они сталкиваются с новыми парадигмами «перекрытия запуска» заказов в производство и следования приоритетов управления буфером.

Это те же самые менеджеры, которые должны уделять большое внимание проектам по разработкам новых характеристик?

На них определенно влияют требования по производству прототипов и участию в некоторых совещаниях, чтобы представить производственные препятствия. Когда разработка будет завершена, им необходимо внести изменения в регулярные производственные процедуры. Это относительно рутинная работа, которая не должна сильно давить на руководителей производства.

Первый вывод: сосредоточить HighX на проекте S&T ТОС и, одновременно, на нескольких ключевых проектах R&D по разрабтке новых характеристик, в то время как другие проекты R&D должны быть заморожены до тех пор, пока завершение такого проекта не позволит «разморозить» другие проекты.

А что с двумя более крупными проектами, которые направлены на поиск новых рыночным сегментам?

Здесь мы видим значительно более серьезную нагрузку на управление Маркетингом и Продажами. После завершения создания процедур, политик и показателей ТОС в Производстве процесс S&T столкнется с серьезным вызовом разработки новой предложения ценности для рынка! Проект также будет связан с обучением отдела продаж, чтобы они были способны продавать такое предложение ценности на рынке.

Как руководителям Маркетинга и Продаж справиться с этими изменениями, да еще и одновременно подготовить два больших проекта по выходу на новые сегменты рынка? Именно здесь нагрузка на соответствующих руководителей может оказаться слишком высокой. Представляется невозможным справиться с двумя, и уж совершенно точно – с тремя, настолько критически важными задачами одновременно.

Другим результатом внедрения DCE может быть возможное сильное увеличение загрузки обычных производственных мощностей. В дереве S&T после раздела «Капитализировать» начинается раздел «Поддерживать» — подготовка к значительному увеличению спроса, чтобы поддерживать неизменным новый уровень исполнения заказов. Ясно, что успех в выходе на новый сегмент рынка может дать больше спроса. Кажется неразумным, одновременно предпринимать различные усилия по существенному увеличению спроса одновременно!

Вывод  эти два больших проекта должны быть заморожены, по крайней мере, до тех пор, пока не будет полностью внедрен раздел «Капитализировать». И тогда может быть рассмотрено продолжение, одновременно убедившись, что более высокий уровень спроса, не нанесет ущерба качеству выполнения заказов, которое к тому моменту станет ключевой частью имиджа HighX.

 

«Трудный выбор фокуса: вымышленный случай для публичной открытой дискуссии» Перевод материалов блога Эли Шагенхайма

Эли Шрагенхайм тут опубликовал кейс для обсуждения и поиска правильных/наилучших способов внедрения.

Он приглашает к обсуждению. Для тех, кто владеет английским языком я бы рекомендовал перейти по ссылке на оригинал и поучаствовать в дискуссии в комментариях к блогу Эли.

Для остальных, ежели Эли обобщит дискуссию — я это обобщение обязательно переведу.

Размышляйте, наслаждайтесь, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров.

HighX – небольшая производственная компания (цех), производящая 12 различных категорий продуктов в соответствии с детальными спецификациями, полученными от клиента. Не существует реального способа производить «на склад»/ «для наличия», это чистая среда «производство под заказ» (MTO).

Стив, генеральный директор, заинтересовался деревом Стратегии и Тактики[i] (S&T), чтобы достичь в отношении конкурентов решающего конкурентного преимущества. Идея в том, чтобы предложить высокую надежность и одновременным быстрым откликом при выполнении заказов клиентов и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество. В настоящее время клиенты страдают от не очень хорошего исполнения заказов, что также относится и к качеству работы основных конкурентов.

Время от времени, некоторым клиентам нужна значительно более быстрая поставка. Текущий срок выполнения заказа составляет четыре недели и, если это будет надежно выполняться, то это значительно уменьшит «боли» клиентов. Если бы было возможно дополнительно предлагать быстрый отклик, скажем выполнение конкретного заказа всего за одну неделю, то 25% надбавка к первоначальной цене будет считаться справедливой. На основе фактических запросов клиентов, прогнозируется, что 17% заказов будут со сроком исполнения одна неделя по более высокой цене. Методология ТОС для производства может обеспечить возможность надежного выполнения заказов, в том числе и более быстрое выполнение заказа.

Однако, во время первых сессий по построению дерева Стратегии и Тактики  Стив поднял вопрос о уже существующих инициативах по улучшению, уже находящихся в работе. Департамент R&D занят добавлением новых характеристик в семь наиболее прибыльных категорий продуктов. Потребители требовали эти характеристики и разумно, что конкуренты также над ними работают.

Более того, есть две еще более крупные инициативы, сочетающие R&D и развитие бизнеса, касающиеся выхода на два многообещающих рыночных сегментов с новыми категориями продуктов. Эти два рыночных сегмента обещают более высокую долю прохода в цене продаж. Эти два проекта были инициированы девять месяцев назад и ожидается, что они будут завершены через шесть – двенадцать месяцев.

Ключевой эксперт ТОС, проводящий сессию по разработке Стратегии и Тактики, Джеймс сказал, что все эти проекты развития должны быть заморожены до тех пор, пока не будут внедрены основные процедуры ТОС, включая новые показатели оценки эффективности, основанные на ТОС.

В ответ Стив сказал, что он не может позволить себе заморозить эти проекты, потому что они критически важны для поддержания позиции HighX на конкурентном рынке. Джеймс предложил подождать шесть месяцев с разработкой Стратегии и Тактики, пока три наиболее важных проекта не будут завершены, а затем начать внедрение. Он также предложил заморозить остальные проекты, пока будут выполняться эти три, а также пока не будет успешно внедрена методология ТОС в отношении производства.

Как вы полагаете должен поступить Стив? Как должно приниматься такое решение?

Я призываю комментировать описанную ситуацию. Пришло время обсудить эту тему.

 

[i] В тексте «Strategy&Tactic process» — прим. переводчика

«Управление пиками как стратегический вопрос» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Тема работы с сезонностью и различными пиками спроса возникает при каждом внедрении решений ТОС по управлению наличием. Эли Шрагенхайм собрал в одной публикации анализ основных типов пиков, с которыми сталкивается любая организация.

Очень полезная статья, хотя и предлагает не технику, а направление решения. Но… Знание направления решения дает возможность разработать адаптированные техники, которые подходят данной конкретной организации.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Большинство организаций сталкиваются с небольшим количеством периодов пикового спроса и значительно более долгими периодами отсутствия пиков. Пик определяется как всплеск спроса, который превышает нормальные колебания. Генерируемый во время пиков спроса проход часто очень существенен относительно общего прохода генерируемого в течение года. Таким образом, работа с пиками должна рассматриваться как ключевой стратегический вопрос, устанавливающая связи между политиками, применяемыми в периоды пикового спроса, и отличных от них политик для периодов между пиками. Критичность пика, с точки зрения операционной деятельности, состоит в том, что разумно ожидать, что самое слабое внутреннее звено станет ограничением во время пика, и будет не-ограничением в период между пиками. Часто это связано с признанием того, что уровень доступной мощности, поддерживаемой в организации, должен в целом соответствовать требованиям пикового спроса.

Если возможно не только предотвратить потерю продаж и затрат на поддержание слишком больших запасов, но также улучшить репутацию организации, то такие действия как разработка решения ТОС для работы с пиками, должны быть частью общей стратегии организации.

В 2001 году в международном журнале «Исследование производства» (Production Research) была опубликована важная статья, озаглавленная Управление пиками, написанная Боазом Роненом (Boaz Ronen), Алексом Команом (Alex Coman) и Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim). В мае 2016 в моем блоге был опубликован пост Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос, где было предложены некоторые идеи, направленные на работу с ожидаемым пиком, который повторяется каждый год сам по себе. В конце этого поста будет ссылка на эту публикацию.

Говоря в общем, нам нужно обсудить три взаимосвязанных периода времени, когда мы разрабатываем наиболее эффективный способ работы с пиками спроса:

  1. Период между пиками, предшествующий собственно пику, когда происходит соответствующее планирование и подготовка, например: производство или закупка соответствующих уровней запаса для пикового спроса. Общий подход к планированию работы во время пика – это извлекать что-либо из типичного пика спроса для периодов между пиками до и после пика. Это может достигаться способами ценообразования, которые бы поддерживали клиентов в совершении покупок до или после пика спроса. Авиакомпании, отели и весь бизнес, связанный с отпусками, прекрасно владеют этими средствами. Другим следует адаптировать это общее понимание к специфике своего окружения.
  2. Политики, приоритеты и процессы во время собственно пика, максимально эффективно использующие ограниченные степени свободы. Это несомненно включает в себя, максимальное использование и подчинение системы активному ограничению. Например, следует серьезно рассмотреть правило предлагать во время пика только часть ассортимента продуктов и услуг, а в периоды между пиками – предлагать полный выбор.
  3. Период после пика должен справляться с последствиями пика, что требует учета в планировании. Обычно сразу после пика невозможно вернуться к «нормальному» поведению. Политики, которые подходят для периода пикового спроса, отличаются от тех, которые применяются в периоды между пиками. Из-за давления во время пика после его окончания человеческие ресурсы обычно нуждаются в отдыхе, это приводит к действительно медленному периоду после пика, который ниже, чем средняя активность в период между пиками. Необходимо позаботиться о запасах, которые не были приобретены[i] во время пика. Часто такие запасы продаются по значительно меньшим ценам, чтобы достичь нормального поведения в периоды между пиками. Общий успех или неудача в извлечении максимума из пика зависит не только от того, что было продано во время пика, но также и того, что происходит после пика. Например, вклад промоакций сильно зависит от того, насколько сильно проваливаются продажи после промоакции.

Для начала давайте определим отличия между четырьмя различными типами пиков, определяемых двумя параметрами: очень короткий пик против длинного пика, и ожидаемый пик против непредвиденного. Пост посвященный сезонности фокусировался на длинных ожидаемых пиках спроса. Теперь давайте разберемся с другими тремя пиками.

Короткие ожидаемые пики.

«Короткий» пик означает, что во время пика нет действенного[ii] способа пополнить запасы. В сфере услуг это может означать, что невозможно добавить ресурсы, которые, в этом случае, не были заранее подготовлены до начала пика. Таким образом, то, что у вас есть на старте – это тот максимум, на использование которого вы можете надеяться.

Для примера рассмотрим крупное спортивное событие, например Super Bowl, которое генерирует два коротких пика, разного типа. Один – это продажа специальных товаров, связанных с конкретным событием, например шапок и футболок с логотипом команд. Не существует действенного способа пополнить запасы шапок во время пика. Другой тип – это, например, услуги полиции, которая должна быть готова к любым возможным нарушениям. На таком событии невозможно спешно добавить больше людей, обеспечивающих безопасность, если они не находятся в готовности очень близко от стадиона.

Предельная зависимость от раннего предсказания требований во время пика делает их центральным объектом анализа. Следовательно, качество прогноза и правил принятия решений, основанных на прогнозе, являются ядром подготовки.

Как уже говорилось в этом блоге, прогноз из одной цифры приводит к неправильным ответам. Единственный способ получить прогнозную информацию, которую можно использовать для принятия разумных решений – это получить два прогноза: один обоснованно пессимистический, другой оптимистический.

Пессимистический прогноз дает жизненно важную информацию, что несомненно должно быть подготовлено априори. Оптимистический прогноз должен привести к решению о том, сколько дополнительного риска позволить себе в конкретном случае. Возможный ущерб от любого количественного решения, например подготовки N товаров на складе, может быть оценен путем проверки по двум сценариям. Одни исходит из предположения, что спрос будет соответствовать пессимистическому прогнозу, что приведет к том, что N минус пессимистическое количество останется непроданным и его нужно будет продавать после окончания пика. Другой сценарий соответствует оптимистическому прогнозу, предполагая, что сумма упущенных продаж составит оптимистические продажи минус N. Правило состоит в попытке найти наилучшее N, которое позволит получить минимальный потенциальный ущерб или упущенные продажи. Заметим, что обязательство по безупречному наличию во время коротких пиков – нереалистично.

Подготовка к самому пику должна включать правильное размещение запасов или ресурсов к моменту начала пика. В случае продажи шапок на турнире Super Bowl различные точки продаж должны получить первоначальный объем, в то же время остальной объем должен храниться где-либо в середине, чтобы обеспечить возможность пополнения точек продаж не с производства, а с центрального местного склада. Точно также, в случае с полицейскими, обеспечивающими безопасность, необходимо разместить полицейских в нескольких критических точках, в то время, как остальные ожидают в центральной точке, чтобы оказать помощь в ситуациях, которые слишком сложны для стационарных полцейских.

Фокус внимания управления периодом после пика состоит в том, что бы вернуться к нормальной жизни как можно быстрее. Это может включать логистику, распродажу больших запасов по демпинговым ценам и снижением активности на некоторое время.

Сдвиг спроса со времени пика на период перед и после пика, если это возможно, — это важная часть подготовки к коротким пикам. Это значительно лучше использует ограничение во время пика и снижает риски во время пика спроса.

Короткие непредвиденные пики.

Некоторые организации знают о возможности внезапного возникновения пика. Для некоторых, например пожарной охраны или отделения скорой помощи в больнице, — это критическая важная часть цели их создания. Значит для таких случаев должны быть подготовлены соответствующие запасы и/или мощности, хотя фактическое время пика неизвестно. Такие организации обладают структурированным процессом для такого пика. Использование первых трех шагов из пяти фокусирующих шагов должны стать ядром «руководства» по работе в условиях большого, но короткого, непредвиденного пика.

Организации, которые не подготовлены к возникновению таких пиков, должны импровизировать. Еще раз: понимание первых трех фокусирующих шагов – это главное руководство в работе с таким неожиданным пиком.

Длинные непредвиденные пики

Непредвиденные длинные пики довольно редки. Когда спрос начинает непредвиденно расти, задача понять – является ли это трендом или пиком, означающим, что спрос вернется к «нормальному поведению». В первом случае организация запускает большой неожиданный хит продаж, не имея представления о потенциальном ущербе. Критически важно диагностировать  будет ли продолжаться этот неожиданный успех. Если организация ошибочно полагает, что будущий успех гарантирован, что значит предположение, что это тренд и бросается инвестировать в удвоение и утроение мощности, то результат может быть катастрофическим. Другая очевидная ошибка – это застрять на текущем уровне мощности и позволить другим конкурентам получить новый рыночный спрос. TOC обладает инструментами для выяснения истинных причин неожиданной волны спроса.

Основной посыл TOC при входе в неожиданный пик – определить возникающее внутреннее ограничение и осуществить быстрые изменения в процедурах, чтобы привести их в соответствие с новыми требованиями по его максимальному использованию и подчинению всей системы этому ограничению. Конечно, менеджмент нуждается в хорошем знании ТОС, чтобы приспособиться к новой ситуации наилучшим образом. Остается большая проблема, следует ли увеличивать пропускную способность ограничения, а возможно других ресурсов, или ждать, наблюдать и, возможно, потерять часть будущего рыночного спроса.

Как уже говорилось, работа с ожидаемым пиком спроса, рассматривалас в публикации «Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос» здесь https://elischragenheim.com/2016/03/28/facing-seasonality-the-true-problematic-issue/

Ссылка на русский перевод.

 

[i] В тексте «purchased» — закуплены, приобретены. – прим. переводчика

[ii] В тексте «valid» — соответствующий действительности, валидный. – прим. переводчика

Мероприятия, достойные участия

Пока я занят на внедренческих проектах, а мои поставщики материалов для переводов тоже ничего не публикуют, рекомендую для участия несколько мероприятий.

Первые два — это вэбинары, которые проводит TOCICO.

Первый это он-лайн интервью Эли Шрагенхайма с Алексом Найтом:

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1013214&group=

Эли читателям блога представлять не надо, а Алекс Найт — это избранный  в этом году Председатель Совета директоров TOCICO, который сделал  очень много в области применения ТОС в области здравоохранения и общественной сфере.

Второй, для тех, кто интересуется управлением проектами. Вэбинар Вольфрама Мюллера. Я был на его выступлении на конференции в Берлине — это очень здорово.

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1016324&group=

Для членов TOCICO участие бесплатное, для остальных 40$. Так что членство в TOCICO окупается быстро :)

И третье мероприятие — это наш совместный с Алексеем Васильевым семинар про то, как сдавать в срок проекты любой сложности. Объединяем вместе подходы ТОС и Agile. От меня — знакомство с CCPM, от Алексея — лучшие практики Agile. Постараемся чтобы коктейль был и полезным и интересным.

Сайт мероприятия и регистрация здесь

Ну и приглашаю тех, кто может, на очередной ТОС Практикум в Санкт-Петербурге. Времени на обучающие мероприятия практически нет, а это способ пообщаться и обсудить интересующие вопросы.

 

Совместное применение CCPM и подходов Agile. Семинар-практикум в Санкт-Петербурге 28-29 октября 2017 года

Приветствую всех!

Кто-то в курсе, а для кого-то будет новостью, что практически все свое участие в ежегодной конференции TOCICO я посвятил теме управления проектами, границам применимости и будущему метода Критической цепи в различных средах управления проектами. А перед конференцией я участвовал в большой и жаркой дискуссии о применимости CCPM в среде разработки программного обеспечения, где методы Agile сегодня стали мейнстримом.

Мне довелось послушать и пообщаться с Вольфрамом Мюллером на тему совместного применения этих подходов.

А также получить книгу «Agile CCPM» Коичи Учигавы и пообщаться с автором.

 

 

 

В результате удалось подтвердить ряд собственных наработок, заполнить пробелы в некоторых моментах.

Выяснилось, что еще не зная умных слов, в собственной практике мы применяли комбинацию этих двух подходов.

И теперь мы готовы рассказать, показать и дать вам самим попробовать, как эти подходы взаимодополняют друг друга, как их применение позволяет управлять содержанием, сроками и бюджетом проекта. Мы объединили опыт управления проектами и знания ТОС практиков и специалистов в области Agile.

Мы свернули наш опыт, знания и понимание в семинар-практикум «ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТОВ В СРОК И В РАМКАХ БЮДЖЕТА»

Более подробная информация и регистрация по ссылке

 

 

«Мы значительно улучшили операционную деятельность – что делать дальше?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

  1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
  2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
    1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
    2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» — прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» — прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» — прим. переводчика