Все записи автора Дмитрий Егоров

Теория ограничений. Организация как совокупность потоков

С последней публикации на тему краудфандинга мы прилично продвинулись. Теперь у нас есть 57% от требуемой суммы.

Это не может не радовать :)

Поэтому я выполняю свое обещание: следующий параграф из книги из раздела «Обзор основных открытий и решений Теории ограничений». Если в этот раз продвинемся, то следующий будет про понятие «ограничение» и его отличие от понятия «корневая проблема».

Переходим по ссылке ниже, выбираем себе вознаграждение. Можем заказать себе и тому парню :)

Сейчас самое популярное вознаграждение — это печатная версия книги.

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А теперь обещанный отрывок:

Организация как совокупность потоков

 

Любая практическая методология строится на некотой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотрацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т.д и т.п.

Между тем, когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент. Мой опыт показывает, что Теория ограничений — это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория — высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определённой области действительности. Любая научная теория должна:

  • отражать действительность в виде практических моделей;
  • фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;
  • объяснять причины появления и протекания событий;
  • предсказывать поведение систем;
  • ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;
  • помогать решать практические задачи.

Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС, показывает, что, когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач, приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды. Решения, разработанные независимо в разных странах, разными специалистами оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.

В основе всех моделей Теории ограничений лежит представление об организации как о совокупности потоков:

  • потока создания ценности для потребителей;
  • потока движения денежных средств;
  • потока принятия управленческих решений.

Рисунок 2

Это классическая модель, которую можно увидеть во множестве презентаций посвященных основам и решениям Теории ограничений. Эли Шрагенхайм пошел дальше, он сформулировал концепцию двух различных потоков, которые существуют в любой организации[1].

Первый поток — это существующий поток создания ценности, который содержит в себе все три названных выше потока. Его первичным (стратегическим) ограничением всегда является доступный рынок — совокупность потребителей нашей продукции. Это первичное ограничение может быть поддержано (усугублено) ограничением мощности организации. Но я полностью согласен с Эли Шрагенхаймом, что ситуация, когда ограничением в текущем потоке создания цености является ограничение внимания менеджмента, — недопустима. В первую очередь потому, что это напрочь блокирует возможности роста организации, превращая работу руководителей в вечную «борьбу за живучесть», а развитие организации в вечное выживание. Именно поэтому, в процессе принятия решений по управлению существующим потоком создания ценности нам нужны простые, понятные, быстрые и надежные процедуры принятия решений. Это нужно для того, чтобы переключиться с непрерывного тушения пожаров, на работу по поиску направлений устойчивого и долгосрочного развития. В рамках Теории ограничений разработаны и формализованы именно такие решения, одному из которых и посвящена эта книга.

Второй тип потока, существующего в любой организациии, — это поток инициатив по улучшению. Это инциативы по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, созданию решающего конкурентного преимущества. И естественным ограничением в этом потоке всегда будут возможности внимания менеджмента. Именно здесь внимание менеджмента выступает предельным ограничением возможностей создания постоянно процветающей организации. К сожалению, в большинстве компаний практика «размазывания» внимания тонким слоем — это рутинная правда повседневной жизни. И готовых решений для этой ситуации пока не существует. Есть понимание, о необходимости сокращения «дурной» многозадачности, а также целый комплекс инструментов для более эффективной и качественной организации мышления, основанный на мыслительных инструментах (логических деревьях) ТОС. Но в целом эта тема еще ждет своего разработчика.

***

[1] см. http://egorovde.ru/archives/1357 и http://egorovde.ru/archives/1924

Мастер-класс. Разработка структуры продукта и состава работ с применением мыслительных инструментов Теории ограничений и методов Lean Engineering

Этот мастер-класс планировался в составе прошлогодней конференции SECR, которая проходила в Санкт-Петербурге, но в силу обстоятельств не состоялся.
В этом году конференция проходи в Москве.
Описание мастер-класса смотрите по ссылке:
https://2018.secrus.org/program/submitted-presentations/development-of-product-and-and-work-structure-using-thinking-processes-of-theory-of-constraints-and-lean-engineering-methods/
Для наших друзей и подписчиков выделен отдельный промокод, дающий 20% скидку на участие в конференции. Поторопитесь, ранних билетов осталось мало.
ПРОМОКОД: 1555secr20 (когда его прислали он выглядел так: *1555secr20*)
Действует до начала конференции
Ссылка для регистрации:
https://2018.secrus.org/lang/ru/registration/form/

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

Приветствую всех!

Краудфандинг, оно дело такое, нужно время от времени напоминать, что процесс идет. На текущий момент мы собрали немного менее половины суммы, необходимой для подготовки к изданию и изданию книжки, посвященной детальному описанию решений Теории ограничений по обеспечению наличия в цепях поставок.

Оглавление книжки можно посмотреть в предыдущей публикации.

Замечена одна трудность, с которой сталкиваются желающие поучаствовать — сходу не понятно, как поддержать.

Объясняю: переходите по ссылке: https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

И справа выбираете себе вознаграждение. Можно выбрать не одно. Чтобы я узнал, кому и что я должен желательно указать ФИО и адреса доставки.

Для всех, кто выберет бумажную книгу и не останется анонимом, гарантируется получение экземпляром с подписью автора. Можно брать не только себе, но и «тому парню».

Сталкивался с предложениями перевести деньги прямо мне — не нужно. Я просто человек и разбазарю их нецелевым образом.

Ну и подарок, для заинтересованных: параграф из раздела «Обзор основных открытий Теории ограничений», название которого вынесено в заголовок публикации.

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

 

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя — Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь — это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений. Так что в этой главе я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг. Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например, пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)[1].

Теория ограничений — это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени  имеют очень небольшой набор переменных, возможно вообще единственную, известную как ограничение, которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели[2].

Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.

В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить, «Введение в науку управления», д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента — это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации[3]. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит — это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.

Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.

В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации[4]:

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;
  2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;
  3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.

Изначально, Теория ограничений появилась в производственных цехах, для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ-го века. Но, по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.

Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.

У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:

  1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего — один) работает на максимум.
  2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.
  3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.

***

[1] www.tocico.org

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO

[3] Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста. http://egorovde.ru/archives/1970

[4] Там же.

Содержание книги по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую.
За две недели, что прошло с момента публикации о завершении книги и запуска краудфандингового проекта для подготовки к публикации книги по Управлению наличием в цепях поставок мы собрали 24% от потребного.

Неплохо, но недостаточно, чтобы начать ее подготовку. Продолжаю проверять, насколько эта информация нужна тем, кто интересуется управлением запасами и решениями Теории ограничений. Нужна ли эта информация в открытом доступе.

Вот ссылка на проект, для сбора денегhttps://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А чтобы, вы имели представление, что в ней можно будет прочитать, я публикую структуру оглавления.

Если будем прогрессировать, то начну выкладывать главы из разделов «Обзор основных открытий Теории ограничений», «Основные инструменты Теории ограничений» и «Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений». Буду публиковать выдержки, по мере накопления денег на краудфандиговом проекте. Кому интересно, можно не стесняться, возможна опция «для себя и того парня», когда вам нужно несколько экземпляров. Если кто-то хочет выступить соиздателем — инициатива приветствуется и обсуждается

Структура оглавления

 

  1. Предисловие

  2. Обзор основных открытий Теории ограничений

    • Теория ограничений – история возникновения и основные подходы
    • Организация как совокупность потоков
    • Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы
    • Типы ограничений
    • Буферы. Управление буферами.
    • Столпы Теории ограничений
      • Внутренняя простота
      • Все конфликты могут быть разрешены
      • Люди – хорошие
      • Никогда не говори: Я знаю
    • Проход. Экономика Прохода.
  3. Основные инструменты Теории ограничений

    • Пять фокусирующих шагов
    • Барабан-Буфер-Канат и его разновидности
    • Три вопроса изменения
  4. Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

    • Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений
    • Шесть вопросов к новой технологии
    • Движители гармонии и дисгармонии
    • Слои сопротивления изменениям
  5. Готовые типовые решения Теории ограничений

  6. Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

  7. Роль розницы в интегрированной цепи поставок.

    • Что и кому продает розница?
    • Ограничение розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли
    • Резюме о роли торговли в интегрированной цепи поставок
  8. Дистрибьюторы, дилеры, оптовые компании – помеха или помощь?

    • Роль оптовиков в цепи поставок
    • Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний
    • Резюме о роли и месте торговых посредников в интегрированной цепи поставок
  9. Поставщик – тот, кто за все платит

    • Производитель – главное действующее лицо в цепи поставок
    • Потребитель vs Клиент
  10. Типичные проблемы цепочек поставок и причины их возникновения

    • Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок
    • Причины возникновения НЖЯ в цепочках поставок
    • Что делать или направление решения
  11. Детальный разбор решений Теории ограничений для обеспечения наличия в цепочках поставок.

  12. Типовые деревья Стратегии и Тактики

    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для сетей Ритейла
    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для поставщиков потребительских товаров
  13. Необходимость решения или Почему не работают традиционные подходы?

  14. Исходные предпосылки и типовая последовательность действий

    • Исходные посылки для внедрения решений по обеспечению наличия
    • Последовательность действий при внедрении решений по управлению наличием
    • Определение границ «пилота» для внедрения
    • Установление критериев мониторинга успешности проектов
  15. Расчет первоначального уровня буфера

    • Установление статуса режима управления номеклатурой
    • Буфер запасов. Определение, функции и подходы к расчету
    • Расчет надежного срока пополнения
    • Первоначальный расчет Целевого уровня буфера
    • Установление границ зон буфера
  16. Управление буфером в повседневной работе с заказами

    • Расчет потребности для заказа
    • Определение приоритетности заказа
    • Учет величины минимальной партии поставки и минимальной транспортной партии
    • Особые случаи: первоначальное заполнение буфера, заказ при нехватке денежных средств и заказ новинок
  17. Динамическое управление буфером

    • Зачем нужно Динамическое управление буфером
    • «Классический» механизм Динамического управления буфером
    • Динамическое управление буфером при длинных сроках пополнения
    • Правило изменения на треть – можно ли по другому?
    • Особые ситуации Динамического управления буфером
      • Работа с короткими пиками спроса
      • Работа в условиях сезонности
      • Управление запасами в промоакциях
    • Как часто нужно выполнять процедуры Динамического управления буфером
  18. Процесс непрерывного улучшения

    • Необходимость процесса непрерывного улучшения
    • Учет причин проникновения в «красное»
    • Контроль использования мощности
    • Анализ ассортимента
  19. Заключение

  20. Всякие полезности

    • Книги доктора Голдратта, изданные на русском языке

    • Литература и источники, использованные в данной книге

 

 

Выступление на июньской встрече клуба менеджеров ИТ проектов

В июне выступал на очередной встрече Санкт-петербургского клуба менеджеров ИТ проектов. Собрал в одно выступление, многие вещи, которые обсуждались в TOCICO, опыт и подходы Иана Хептинсталя, Санджива Гупты и личную практику.

Вроде было воспринято аудиторией неплохо. Вчера выложили видео с митапа:

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.

Готовлю к печати книгу по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую всех!
«Строили мы, строили и, наконец, построили!» (с)
В марте этого месяца я решил, что пора сделать решение по управлению наличием Теории ограничений доступным не только на семинарах и практикумах. Поэтому засел за написание книжки, в которой изложил все, что знаю, плюс опыт и наработки в этой части. Рассказал все честно и без утайки 
Кроме того, насколько мне известно, впервые на русском языке можно будет найти переводы типовых деревьев Стратегии и Тактики для ритейла и поставщиков потребительских товаров, которые на английском уже давно выложены в открытый доступ.
Книжку осталось отдать на корректуру и оформление.
Чтобы процесс был быстрее, я создал на Бумстартере проект для сбора денег на предпечатную подготовку книги.
Считайте это своего рода «предзаказом».
Кому интересно — могут поучаствовать. Лайки, репосты и рекомендации друзьям приветствуются!!!!  и +100500 в карму.
А вот ссылка на проект для краудфандинга:

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А вот здесь оглавление и предисловие:

Оглавление и предисловие

«Фрустрация менеджера среднего уровня – рассказ Эли Шрагенхайма» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал в жанре сторителлинга. А посему, я не буду делать ни длинных подводок, ни иных рассуждений на тему. Лето, жара, солнце, у кого-то пляж…

Легкого вам всем чтения и полезных мыслей от чтения.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мой босс, доктор Кристофер Логан (Dr. Christopher Logan) попросил меня зайти к нему в кабинет ровно в два часа и детально доложить, как получилось, что в поставке для MKM не было всех 100 единиц B12. Я знаю, как проходят такие встречи: они выглядят достаточно дружелюбными, но, на самом деле, никакого дружелюбия в них нет. Предполагается, что в воздухе должно висеть отношение «мы прекрасно понимаем людей», но под этой вежливостью скрывается простой факт: вы на СУДЕ – попытайтесь доказать, что проблема вызвана не ВАШЕЙ некомпетентностью.

Такое враждебное расследование происходит каждые два месяца. Каждый день многое идет не так, но лишь немногие случае получают такое «лечение». Обычно, это происходит из-за того, что клиент очень важный, очень большой или новый и, когда такой клиент жалуется, то инцидент становится критически важным, и кто-то должен быть обвинен и наказан.

MKM одновременно и большой, и новый. По какой-то причине, получение 97 качественных изделий из 100 заказанных точно в контрактную дату, для них недостаточно. Я пообещал незамедлительно доставить недостающие три единицы в течение пяти рабочих дней. Видимо, этого было недостаточно, и на стол доктора Логана легла формальная жалоба. Я понятия не имею, почему поставка 100 единиц в обещанную дату настолько важна, что нехватка 3% — это такая катастрофа.

Теперь я готовлю свою защиту, стараясь не слишком преувеличивать роль Фредди в этой ошибке. Я знаю, что почти любой из моих людей мог совершить такую ошибку, и она лишь отчасти привела к неполной поставке. Поскольку MKM заказал 100 единиц, которые бы прошли полное тестирование не позднее 1 июня 2018 года, мы решили произвести 120 единиц, поскольку надежных способов на ранних стадия выявить отклонения в качестве продукции B12 не существует. Фредди предположил, что температура менее, чем в 1 градус ниже стандарта, попадает в пределы допуска. Обычно это верно, но не в случае со спецификациями MKM. Это небольшое отклонение повлияло, максимум, на пять единиц, потому что температура была быстро исправлена. Пять из дополнительного буфера в двадцать единиц не могли быть единственной причиной того, что только 97 единиц прошло тест MKM. Между прочим, мы отправили 101 штуку, которые прошли нас тест, отклонив по различным причинам 19.  Как произошло, что четыре изделия, которые прошли наш тест, не прошли аналогичный тест – открытый вопрос. Ни у кого, я повторю, НИ У КОГО нет объяснения этого факта.

Вот в такую ситуацию я попал, и я просто надеюсь, что все не обернется также плохо, как ошибка в прошлом году, из-за которой пришлось уволить двух хороших людей. Ответственные не уделили должного внимания редкому и неприятному инциденту, который привел к поломке дорогого оборудования. В таких случаях, доктор Логан принимает на себя юридическую ответственность найти, кого обвинить. На самом деле, я его понимаю, его начальники обвинят его, если он не найдет другого козла отпущения. Так что теперь моя задача – не стать козлом отпущения. Я надеюсь, что мне также удастся защитить Фредди от такого незаслуженного обвинения.

Часть боли Производства в том, что все могло бы быть намного лучше, если бы мы больше знали о настоящих потребностях клиентов. Нам сказано не взаимодействовать с клиентами, таким образом, все, что я могу знать – это то, что написано в документах представленных клиентом. Мы видим только имя клиента, имя ответственного менеджера по продуктам и спецификации, где не очень много деталей. Менеджеры по продуктам также мало знают о настоящих потребностях клиентов. Я предложил Ларри, менеджеру по продукту, отвечающему за MKM, чтобы мы сначала поставили 50-60 единиц из заказа уже 16 мая, а через две недели все остальное. Причина была в том, что нам необходимо было разделить заказ на две партии из-за некоторых технических трудностей. Ларри им позвонил и получил отказ, но не получил объяснений.

Почему?

Почему я должен выполнять свой функции в рамках строгих инструкции, если я не могу понять их рациональное обоснование?

Почему я встречаюсь с руководителями, перед которыми отчитывается доктор Логан, только на специальных публичных церемониях?

Из всех вышестоящих я вижу только доктора Логана. Остальные находятся где-то далеко, между ними и мной нет активного диалога.

Я остаюсь в этой компании, прежде всего потому, что у меня жена и две маленькие дочери. Я также думаю, что я выполняю работу очень хорошо. Я не могу это доказать, но думаю, что при ком-нибудь другом, с меньшим опытом и техническими знаниями, провал с MKM был бы раза в три больше. Чаще всего, используемые нами процедуры и желание моих людей реагировать на любой сигнал, указывающий на то, что что-то может пойти не так, поддерживают, по моему мнению, очень высокое общее качество производства.

Но нелепые показатели эффективности выглядят, как будто, наша эффективность весьм средняя. Согласно этим показателям и смешному бенчмаркинга, который они используют, несколько выше, чем «средние» для аналогичного оборудования. Это настолько неверно, что оскорбляет! Если вы даже не соблаговолите нас выслушать, чтобы понять, что и почему мы делаем, почему вы ждете от нас улучшений?

По моим ощущениям, существует ситуация «мы против них» — люди, которые делают работу, против тех, кто играет роль Бога и оценивает нашу эффективность, даже несмотря на то, что в некоторых публичных речах они говорят: «мы должны работать лучше», производя впечатление, что они тоже должны улучшать свою работу. Я не думаю, что доктор Логан верит, что ему нужно улучшать свою работу. Для улучшения у него есть я и мои люди, и только я должен извлечь урок и обеспечить, что случай с MKM больше никогда не повторится.

Итак, вот потенциальный план действий. Я буду спорить, что весь инцидент произошел из-за того, что Продажи намеренно скрыли часть детальных спецификаций к заказу, опасаясь, что мы отклоним заказ, потому что не в состоянии выполнить его должным образом. Ларри, менеджер по продуктам, сказал нам, что главный по продажам намекал, что у MKM самое сложное оборудование в мире. Я вовремя не увидел подтекста, но очевидно, что такое оборудование позволяет проводить более точные измерения, поэтому, возможно, настоящие требования не были до нас доведены, потому что наше оборудование неспособно выполнить такие точные требования.

Нужны ли на самом деле MKM более точные требования к продукции?

Факт в том, что 97 изделий прошли тест. Это значит, что наше оборудование способно обеспечить необходимые требования. Но как мы можем проверить конечное качество, если наше оборудование на тестировании отличается от оборудования тестирования у MKM?

«Взаимоотношения между людьми как часть целостного подхода к управлению организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

20 июня 2018 года в рамках серии вебинаров TOCICO состоялась дискуссия между Генри Кампом и Эли Шрагенхаймом по вопросу создания атмосферы сотрудничества в организации. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в блоге материал по следам дискуссии.

Надо сказать, что готовых решений для управления персоналом и поведением в Теории ограничений нет (если я не прав, поправьте меня).

Однако, в последних работах перед смертью Эли Голдратта стало уделяться большое внимание необходимости учета поведенческих аспектов при внедрении изменений. Так появились движители гармонии и дисгармонии, были сформулированы шесть слоев сопротивления, а также были предложены пути их преодоления, основывающиеся на логических деревьях (мыслительных процессах) Теории ограничений. Но готового, «упакованного» решения по прежнему нет.

Между тем, накопленный опыт внедрения решений ТОС, показывает, что, для того чтобы позитивные результаты не растворились с течением времени, необходима качественная и долговременная смена парадигмы принятия управленческих решений, а это, в свою очередь, требует тщательного учета персональных особенностей и организационного поведения.

Лично для меня, данная публикация не несет в себе ничего нового, но, согласитесь, это же не повод не знакомить вас с направлением размышлений одного из наиболее интересного мыслителя в Теории ограничений из ныне здравствующих.

Честно говоря, сам я с нетерпением жду возможной публикации по следам очень интересной и полезной дискуссии между Сандживом Гуптой и Эли Шрагенхаймом, которая состоялась 30 июня 2018, также в рамках серии вебинаров TOCICO и была посвящена обсуждению того, что является корневой проблемой в управлении проектами. Кому интересно — для членов TOCICO запись этой дискуссии, я думаю, будет доступна в течение ближайших недель. Я обязательно переслушаю.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Менеджмент – это про достижение организацией результатов. Очевидное его значение – это интеграция различных функций организации, вроде Продаж, Производства, Финансов и НИОКР, для достижения максимальной производительности, это то, чем должен заниматься CEO. В этом состоит целостный подход: интеграция частей в одно целое.

Какова роль HR в этой потребности в интеграции?

В любой части организации есть люди, которые действительно необходимы для достижения глобальных целей. Любой ресурс обладает набором способностей и определенной мощностью, которая ограничивает объем получаемого результата за определенный отрезок времени. Когда дело доходит до человеческих ресурсов, то определить и замерить как способности, так и мощность, значительно труднее, чем у других типов ресурсов, таких как станки, площади или деньги. Но, лимиты как способностей человека, так и его мощности играют значительную часть в эффективности организации.

Особенность человеческих ресурсов такова, что для надлежащего использования их способностей, должна быть активна правильная мотивация. Например, специалист по продажам встречает нового потенциального клиента. Будет ли она делать все для его привлечения? Будет ли она это делать, если ей не полагается за это специальный бонус? Похожие ситуации: переговоры по цене с поставщиком у специалиста по закупкам, прораб, который получает требование об ускорении[i] заказа, которое требует дополнительных усилий. В конечном счете, результат во всех приведенных примерах зависит от желания сотрудников помочь компании процветать.

Люди могут неумышленно причинить вред, если не будут действовать правильно. Это может произойти из-за недостатка обучения или неспособности надлежащим образом выполнить работу. Другая причина – это ошибочные процедуры и показатели, которые толкают людей к совершению действий, которые ухудшают общую эффективность.  TQM, Lean, Шесть сигм и TOC разными способами стараются это исправить.

Случаи, когда сотрудники намеренно вредят эффективности организации, редки, но причиняют большой ущерб. Они могут принимать форму воздержания от необходимых действий, например: забастовка, или даже осуществления конкретных действий, которые подрывают эффективность организации. И, безусловно, предотвращение подобных крайне опасных случаев, которые вызывают сильные эмоции, типа гнева, мешающих использовать  «win-win» решения, — это область ответственности топ-менеджмента.

В подавляющем большинстве случаев, сотрудники просто выполняют свою работу так, как им сказало их руководство.  Когда топ-менеджмент хорошо выполняет свою работу по интеграции всех частей в синергию эффективности, то результаты – позитивные, иначе сотрудники причиняют ущерб именно потому, что они следуют инструкциям.

Могут ли сотрудники создавать дополнительную и высокую ценность, значительно превышающую простое выполнение ими своей работы?

Предполагается, что сотрудники высокого уровня, например – руководители высшего звена и высокопрофессиональные сотрудники, будут предпринимать большие усилия, выходящие за рамки их работы. Вопрос: что ожидают от остальных сотрудников?

Совершенно точно возможно сделать так, чтобы сотрудники на более низких уровнях знали бы, как помочь компании стать лучше. В большинстве случаев, сотрудники решают промолчать, будучи уверенными, что босс их не выслушает или не оценит их идеи. Многие сотрудники чувствуют, что помощь компании, выходящая за пределы должностной инструкции – это разбазаривание их интеллекта. Это – декларация безразличия.

«Это всего лишь моя работа, не моя жизнь. Я не намерен тратить мой интеллект и особенные усилия для организации, которая меня для этого не нанимала».

Таким образом, топ-менеджерам следует знать, что сотрудники могут стать проблемой, или потому что, они не обладают необходимыми способностями, или потому, что они не мотивированы сделать все возможное в интересах организации.

Генри Камп (Henry Camp), CEO Shippers Supply Inc. и владелец четырех других компаний. Генри провел вэбинар для TOCICO, в котором обозначил 10 шагов, необходимых для достижения активного сотрудничества наемных работников и компании. Особенное внимание было уделено готовности помочь внедрению изменений в работе организации.

Вебинар Генри Кампа сфокусирован на том, что менеджменту следует гарантировать, что безразличие никогда не возникнет, а также предотвращению вреда от сознательных актов фрустрации сотрудников.

Я рекомендую читателю посмотреть запись вебинара на сайте TOCICO. Несколько более короткая альтернатива – посмотреть его 30-ти минутное видео на YouTube:  https://www.youtube.com/watch?v=4B0Azc6MNn0

Я бы хотел поднять вопрос о CEO, который или только пришел в организацию, или не уделял достаточно внимания культуре человеческих отношений в организации, и теперь понимает, что пришло время диагностировать текущее состояние дел.

Сколько усилий следует предпринять руководству для диагностирования и решения проблем с мотивацией своих подчиненных?

Цель – выяснить насколько серьезно страдает текущая эффективность от существующего уровня недоверия между сотрудниками и менеджментом. Правильный вопрос, в терминологии ТОС:

Являются ли внутренние отношения между людьми корневой проблемой организации?

Легкий, но не всегда лучший, способ – это пригласить консультантов по организационному поведению для проведения диагностики. Результатом часто является отсутствие концентрации, склонность предложить длинный список того, что должно быть исправлено. Подлинный ущерб для Прохода обычно не определяется.

В организации существует два ключевых потока, которые определяют степень достижения цели. Первый, текущий поток ценности для клиентов. Второй, поток инициатив по улучшению потока ценности. Беспокойство о влиянии поведения на существующий поток ценности связано с тем, что оно создает блокировки, и, таким образом, вредит репутации организации. Главная забота в отношении потока инициатив – это недостаточные усилия по предложению крупных инновационных идей.

Хроническая проблема организационной культуры не  в отдельных сотрудниках. Такие проблемы относительно просто устраняются. Проблема существует, если большинство сотрудников распространяют безразличие в отношении достижения цели.

Работа с группами, обладающими властью в организации, — это ситуация, которая легко может стать катастрофической.  Любая авиакомпания должна очень осторожно управлять взаимоотношениями с пилотами, тогда как остальные группы наблюдают и могут реагировать на любые изменения в статус-кво. В больницах большим влиянием обладают хирурги, а университеты управляются профессорами. Вопрос баланса, между влиятельными группами, топ-менеджментом и другими группами – весьма чувствителен. Для всех групп возможно достижение решения «win-win», но его поддержание – это непростая задача.

Можем ли мы применить рациональный причинно-следственный анализ для диагностики существующих или возникающих поведенческих проблем, затем найти результативное «winwin» решение?

Существует общее утверждение, что люди ведут себя нерационально и, поэтому, анализ поведения с помощью рациональной логики не дает нужного результата. Возражение состоит в том, что мы, человеческие создания, часть действуем, основываясь на импульсах, возбуждаемых эмоциями, которые приводят к поведению, которое кажется нерациональным, потому что фактические результаты оказываются плохими для человека. Например, преступники ведут себя таким образом, который, в конечном итоге, приводят их в тюрьму. Вопрос в том, является ли решение о совершении преступления иррациональным с точки зрения человека, совершающего преступление? Преступники могут выбрать удовлетворение своих сиюминутных желаний, несмотря на возможные негативные последствия, поскольку они оценивают пребывание в тюрьме не так негативно, как большинство людей.

Часто ли поведение человека является непредсказуемым?

Если поведение является результатом известных причин, вроде желания доминирования, то логический анализ должен привести к ожидаемому поведению, которое соответствует реальности. Большую часть времени мы достаточно хорошо предсказываем поведение людей, с которыми мы общаемся. Это также верно и в отношении менеджеров, предсказывающих отклик персонала и наоборот.

Если можно предсказать отрицательное поведение сотрудников, то это может быть одной из сторон корневого конфликта организации. Например, если менеджмент не доверяет своим сотрудникам, то они могут подозревать, что работники не будут сотрудничать во внедрении изменения. Такой конфликт может выглядеть так:

Предположим, что безразличие вызывает множество нежелательных эффектов, которые снижают потенциал организации по достижению цели. Означает ли это, что безразличиеэто корневая проблема? Или безразличие – это симптом, вызванный другим эффектом, который вызывает несколько других нежелательных явлений?

В большинстве случаев безразличие вызвано нежеланием менеджмента доверять своим сотрудникам, или низкой эффективностью организации, которая снижает моральный дух и доверие менеджменту со стороны наемных сотрудников. И в том, и в другом случае существует большее количество негативных последствий для организации. Необходимость контролировать все оказывает огромное влияние на внимание менеджмента и, таким образом, на способность организации расти.

Это базовое доверие и осмысленность цели должно тщательно поддерживаться менеджментом организации. Когда во взаимном доверии между менеджментом и сотрудниками возникает изменение, то вновь возникающие нежелательные явления должны сигнализировать, что это изменение происходит. Одним из таких сигналов может быть падение уровня обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств, снижение качества и увеличение количества жалоб должны тщательно отслеживаться и мониториться. Когда проверяется[ii] такое изменение во взаимном доверии, следующим шагом будет понимание, что произошло с этим чувствительным балансом.   На этом этапе очень нужно понимание причин человеческого поведения. Если такие сигналы не наблюдаются, то фокус внимания менеджмента должен быть в другом месте – на том, что действительно ограничивает эффективность организации.

 

[i] В тексте «to expedite» — прим. переводчика

[ii] В тексте «validated» проверяются на валидность. – прим. переводчика

Управление наличием. Наблюдения

Сколько бы ни было подходов, какие бы инструменты прогнозирования не использовались, а проблемы с наличием как были, так и остаются.

При этом одна из основных проблем с наличием — это то, что покупатель даже ничего вам не скажет, а просто уйдет недовольный. Раз уйдет, два уйдет, а потом ваша торговая точка в лотерее участвовать уже не будет. А потом будут жалобы на кризис, «неспортивное поведение» конкурентов и т.п.

В опубликованном вчера переводе публикации из поста Эли Шрагенхайма, он вскользь упоминает о том, что «физические» магазины — традиционная розница, не собирают необходимые данные, чтобы лучше понимать покупателей и, в том числе и поэтому, проигрывают онлайн площадкам.

Но, что радует, так это то, что и розница осознает важность обеспечения постоянного наличия. За последние пару месяцев, лично у меня были проблемы с приобретением предпочитаемых мною товаров — наличия не было обеспечено. И вот в выходные, опять не найдя нужный мне товар, обратил внимание на бумажку, закрепленную вместо ценника:

Обратите внимание, что здесь отражена информация о том, по чьей вине произошел факт отсутствия, когда товар закончился и когда ожидается поступление. Хоть и слабое, но извинение :)

Напомню тем, кто знает, и скажу тем, кто не знает, что в рамках ТОС эта проблема уже решена как на методическом, так и на техническом уровне. Например, программный продукт NET Stock, соавтором которого я являюсь, и предназначен для того, чтобы по максимуму исключать такие ситуации.

Тем обиднее, для меня регулярно натыкаться на подобные ситуации сток-аутов, ведь задачка-то решается совсем не сложно…

Может попытаться перестать бегать по проинвентаризированным и пронумерованным граблям? Или это ни с чем не сравнимое удовольствие?