Все записи автора Дмитрий Егоров

Серия Мысли замечательных людей

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Неизвестный источник

Мысли замечательных людей-3

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер

Мысли замечательных людей-2

  1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.
  2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.
  3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера

Формула эффективности

Спросите у любого собственника, чего он хочет от собственной компании? Скорее всего, вы услышите, что он хочет, чтобы компания приносила ему достаточный доход и была бы эффективной. А на вопрос, как поднять эффективность, вы услышите: получать большую отдачу при меньшем расходе ресурсов. Он прав? Конечно прав!
Однако, если стремиться к повышению эффективности за счет того, чтобы «меньше кормить и больше доить», то долговременная успешность компании будет под вопросом. Есть три условия, обеспечивающих долгосрочную успешность компании (Голдратт & Кокс):

  1. Зарабатывать деньги в настоящем и будущем.
  2. Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем.
  3. Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем.

На первый взгляд, первое и второе условия противоречат друг другу. Создание «доставляющего удовлетворение окружения» требует увеличение расходов на персонал и приводит к уменьшению денежного потока, а экономия на персонале безусловно даст кратковременный эффект по увеличению денежного потока, но в долгосрочной перспективе не позволит обеспечить удовлетворение потребностей рынка, что в свою очередь приведет к уменьшению денежного потока. Получается замкнутый круг. Из которого на первый взгляд нет выхода и мы обречены метаться между этими условиями, героическими усилиями поддерживая неустойчивое равновесие…
Первая причина кажущегося нарезрешимого противоречия в подмене понятий. Так уж сложилось, что под эффективностью в нашем менеджменте понимается отношение израсходованных ресурсов к достигнутому результату. То есть, в понимании большинства менджеров и собственников эффективность считатется так:
Эффективность = Израсходованные ресурсы / Достигнутый результат
Только вот возникает закономерный вопрос: а если я планировал один результат, а достиг меньшего, но при этом потратил меньше ресурсов на достижение этого результата, — я молодец?!!!
К примеру, компания запланировала, что в отчетном периоде объем продаж вырастет на 1 млн. рублей. и выделяет менеджеру бюджет в размере 100 тыс. рублей. То есть предполагается, что один рубль расходов моего подразделения даст 10 рублей дополнительной выручки. Но менеджер эффективный, поэтому бюджет он экономит и фактический расход у него составит 20 тыс. рублей, при этом отношение израсходованных ресурсов к результату я выполнил, и прирост объема составил 200 тыс. рублей, то есть эффективность — 100%. Начальник, заплати бонус!!!
Но почему-то нам кажется, что большинство собственников и топ- менеджеров сочтет такого менеджера неэффективным… Хотя формально, критерий эффективности им выполнен, и наш многострадальный менеджер вправе предъявлять претензии руководителю и обижаться на невыполнение договоренностей. А причина проста — плановый результат не достигнут! И неважно, что ресурсов потрачено меньше, может быть эти самые «недопотраченные» ресурсы  и не позволили достигнуть результата.
Следовательно, оценка эффективности только по  отношению израсходованных ресурсов к достигнутому результату принципиально неверна!!!
Получается, что эффективность мы оцениваем через два параметра: стпень достижения результата — результативность и оценку расхода ресурсов на достижение результата — экономичность.
Результативность = Фактическое значение/Плановое значение
Экономичность плановая = Плановый расход ресурсов/Плановое значение
Экономичность  фактическая = Фактических расход ресурсов/Фактически полученный результат
Тогда эффективность может быть оценена следующим образом:
Эффективность = Результативность Х Экономичность плановая/Экономичность фактическая
И тогда эффективность нашего менеджера может быть оценена следующим образом:
Эффективность = 200 тыс/1 млн Х 1 = 20%
И сразу становится ясно, что ни о каком бонусе речи и быть не может. Какой же бонус- то при двадцатипроцентной эффективности?!!!
Другое дело, если бы коэффициент результативности и экономичности были больше единицы, вот тогда бы можно было бы говорить об суперэффективном менджере.
Эффективность — это произведение результативности и достижения показателей экономичности. Или другими словами: степени достижения результата и стоимости его получения.
Получается, что для того чтобы говорить об эффективности нам нужно задать как минимум два критерия оценки:

 

  • целевую результативность;
  • целевую экономичность

Начал работу над книгой по мотивации…

Подписался на написание книги по эффективной мотивации. Условия достаточно жесткие — книга должна быть закончена до 31 декабря 2011 и сдана Заказчику, ожидаемый объем — около 400 страниц, теория, методология, технология.

Так что теперь — ни дня без строчки. После сдачи в печать выдержки из методической части опубликую.

Цитаты друзей…

Татьяна Долгополова:

…если вступаешь в борьбу за власть, не гнушаясь способами, принятыми в организации, то, получив власть, станешь наиболее ярким этой организации представителем…

Браво!!!

Каждый заслуживает того начальника, который им управляет

Как часто приходится слышать жалобы на «тупость и продажность» наших руководителей, на то что люди руководящие нами «думают только о себе». И всем почему-то кажется, что они на «месте этих дармоедов» вели бы себя по другому, а некоторые гордятся тем, что они «не замарались этой грязью». Хотя в большинстве случаев поставь изливающих яростное обличение на место руководителей — и они будут себя вести также. Очевидно, что те кто избегают ответственности занимают не менее неконструктивную позицию. Можешь — делай, не делаешь — молчи

Я хочу привести наблюдение, которое сделал Владимир Тарасов в ходе проведения управленческих игр. Цитата будет обширная (исходники см. стр. 261 — 271 книги)
ВАЖНО! Это не политический памфлет и не журналистская статья. Это обобщение опыта множества управленческих игр, участниками которых были такие же люди как и мы свами. Так что неча на зеркало пенять, коли…

Деловая игра «УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ»

Назначение игры и критерии успеха

Принято считать, что организацией управляет ее первый руководитель (генеральный директор, президент и пр.) или некий коллективный орган (совет директоров, общее собрание акционеров и пр.). В значительной мере это так, но все же — не вполне. Так или иначе в управлении организацией принимают участие не только все ее работники, но и многие члены их семей, клиенты и партнеры — каждый в какой-то мере оказывает на нее управленческое воздействие. И если это воздействие оказывается достаточо умело, то его удельный вес значительно возрастает.
Теоретически любой организацией можно управлять из любой точки (из любой социально, должностной или «географической» позиции) — все зависит лишь от персонального управленческого искусства лица, решившего такое управление осуществлять.
Игра «УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ» предназначена для того, чтобы как развивать, так и оценивать навыки ее участников управлять из любой ролевой позиции событиями, разворачивающимися в игровом пространстве.
В игре установлены следующие цели — они же и критерии упеха (по приоритетам)
Для ее участников:

  1. оказать личное влияние на судьбу страны;
  2. успеть до окончания игры «поесть суп» (т.е. сохранить здоровье и жизнь);
  3. заработать как можно больше денег.

Для руководства страны (всех ветвей власти):

  1. «накормить» народ (представители власти — это тоже часть народа);
  2. построить гуманное общество: либеральная экономика с человеческим лицом — это хорошо, уравнительный коммунизм с обезличенным лицом — плохо;
  3. возвратить внешний долг (а не переложить его на последующие поколения своих граждан — детей и внуков);
  4. вернуть внутренний долг;
  5. выполнить бюджет, закончив Игру с его профицитом.

Некоторые закономерности

Многократное проведение Игры выявило некоторые закономерности в поведении участников и в действиях «руководства страны».
1. Президент не редко или начинает распоряжаться страной как фирмой (как крайний случай — проводит диспетческое совещание со всем населением страны), либо просто не знает, чем ему заняться, чувствуя себя «неприкаянным» в своей стране, где масса проблем и бурно развиваются события. В последнем случае он обращает взор на иностранное государство и вступает с ним в какие-нибудь переговоры:
когда президенту страны нечем заняться (или свои не дают), он начинает заниматься внешней политикой и активно ездить за уважением за рубеж.
Причина такого явления — в неумении различать беспорядок и дезорганизацию. Практически, состояние, в котором оказывается страна после разыгрывания ролевых позиций, — это состояние дезорганизации: многие не могут выполнять свои обязанности потому, что другие не приступили к выполнению своих. В такм случае правильным действием президента является установление своей властью «упрощенного порядка». Это помогает взять управление в свои руки. Но на «упрощенном порядке» нельзя останавливаться. От него необходимо перейти к «конституционному порядку», когда каждый орган государственного управления занимается своим делом, определяемым Конституцией и законодательством страны.
Соответственно, одни президенты не умеют быстро установить «упрощенный порядок», другие это умеют, но не умеют из него выйти, сохраняя его до конца жизнедеятельности государства. Это означает, что как те, так и другие не владеют маневром по ликвидации дезорганизации.
2. Помощник президента примерно в половине случаев оказывается более действующей фигурой, чем президент, оттесняя последнего на представительскую роль. Очевидно, сказывается то обстоятельство, что весь аппарат президента исчерпывается одним человеком, ну а зависимость президента от своего аппарата — дело обычное. Тут вопрос решается просто — чья личность сильнее: президента или его помощника. Но посколку даже «сильный» помощник — не президент, а только помощник, то управление страной оказывается нередко более «конституционным»: он в силу более скромной должности должен больше опираться на законодательство, чем это обычно делает «сильный» президент.
3. Законодательный орган традиционно болеет определенной болезнью: как только депутаты садятся кружочком вокруг стола, они оказываются повернутыми и в прямом и в переносном смысле спиной к народу. Они реагируют лишь на события, которые разворачиваются в том микроскопическом пространстве, которое оказывается у них перед глазами, т.е. «варятся в собственом соку». Когда они приглашают к себе кого-нибудь — президента, председателя Центрального банка или еще кого, — это и является для них «контактом с живой жизнью», дополняемым разве что «дергающими за рукав» лоббистами.
Причина этого явления в двух вещах. В том, что спикер, как правило, не умеет организовать работу сессиями (именно в промежутках между сессиями депутаты и имеют возможность понять, что актуально для страны), из-за чего стихийно образуется одна сплошная сессия и депутаты утрачивают контакт с реальностью. Другая причина — в недостаточном умении спикера определять и жестко выдерживать регламент выступлений. Он часть идет на поводу у «умного и толкового выступления», которое может тянуться достаточно долго.
Лучше примитивное решение вовремя, чем идеально, но запоздалое
Мысль депутата нередко крутится вокруг возможности его участия в предпринимательской деятельности. По «стартовому законодательству» такое участие депутатов запрещено, но они вправе законодательно отменить это ограничение. И действительно: если в период между сессиями депутату нельзя заниматься предпринимательством, то чем же ему заняться? Чтобы познать «реальную жизнь» ходить и наблюдать — неплохо, но маловато. Каждый ребенок знает: чтобы познать объект, надо попытаться его изменить
Депутату нет времени и необходимости организовывать «встречи с избирателями», он и так оказывается в их гуще, как только отвернется от стола («зала заседаний»). У него есть долг перед страной — своей деятельностью способствовать тому, чтобы «народ был накормлен», внешний долг отдан и бюджет был с хорошим профицитом. Оне не имеет права давать указания другим, но советы давать, разъяснять законодательство, способствовать контактам тех, кто в этом нуждается, но пока не осознал — может.
Есть у депутата еще одна маленькая забота — поесть самому. Некоторые депутаты по этому поводу «вступают в сделку» с кем-либо из предпринимателей, «злоупотребляя своим служебным положением», другие — нередко «остаются голодными». Здесь правильная позиция — централизованная забота обо всех депутатах и госслужащих со стороны помощника президента или правительства путем заключения контракта на госпоставку питания с кем-либо из предпринимателей, но не путем включения для него «зеленого света», а путем понимания на его примере и устранения для всех предпринимателей «красного света».
4. Министры, как правило, являют собой яркий пример несамостоятельности наших руководителей, которые склонны либо заниматься самоуправством (постоянно превышая свои права и власть), либо, что чаще, занимать робкую позицию мелкого чиновника, ждущего приказов начальства, а не государственного деятеля, способного самостоятельно и вполной мер использовать предоставленные ему полномочия для блага страны. В силу указанной тенденции, реальную власть в стране примерно в четверти или трети случаев захватывает кто-либо из «сильных» министров (чаще всего это бывает министр внутренних дел, у которого под началом граница полиция)
5. Граница и таможня по мере развития событий оказываются центральной точкой в Игре. Именно здесь воочию видно, как у кого идут дела, и именно здесь мелькают «живые деньги». В начале Игры нередко правительство либо просто не обращает на эти службы внимания и они действуют алчно или бескорыстно, или бездействуют, в зависимости от личностей их чиновников, — либо «запирает границу на замок» до тех пор, пока не сориентируется, на что, бывает, ухоидт до половины времени второго этапа Игры. Проблема в том, что хотя «стартовое законодательство» достаточно ясно определяет правила пересечения границы и таможни, чтобы начать действовать, у правительства или у законодательного органа, или у президента — у кого-нибудь да появляется мысль, что надо бы с таможней «разобраться, а пока все притормозить». Из-за этого нередко страна (полностью или частично) не успевает поесть. Не припомню, чтобы кому-нибудь пришло в голову, коли есть сомнения, установить «упрощенный порядок»:
всех и все пропускать, но всех и все учитывать, а таможенные и пограничные (если таковые надумают) сборы можно начислить и собрать потом.
Очевидно введению такого «упрощенного порядка предпятствуют два обстоятельства — две мысли:

  • «народ наш столь нечестен и незаконопослушен, что если сразу деньги не возьмешь, то можешь с ними попрощаться»;
  • «применять закон задним числом нехорошо — как же можно сначала пропускать, а потом думать, какие за это деньги взять?!»

Вот тут-то самое время понять разницу между «упрощенным порядком» и порядком: «упрощенный порядок» как таран сметает препятствие и продвигает решение проблемы вперед, но это оружие — грубое и постояно пользоваться им нельзя. Мы пробьем брешь в стене и пройдем, но когда-то надо эту брешь и заделывать, т.е. устанавливать настоящий порядок.
6. Предприниматели и чиновники в Игре вступают точно в такие же отношения, как и в жизни: от взаимной неприязни до дружеской коррупции. Нередко «предприниматели» горестно обращются к «чиновникам»:
Ребята! Ведь вы же в жизни такие же предприниматели, как и мы! Вместе страдаем от чиновников. Что же здесь, в Игре, нас душите как обычные чиновники?!»
«Положение обязывает!», и именно поэтому справедливо утверждение, проверенное обильным и подчас трагическим опытом:
дружба, основанная на бизнесе, существенно прочнее, чем бизнес, основанный на дружбе.

Желающие познакомится полностью могут приобрести книгу Владимир Тарасов «Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим», М., Издательство «Добрая книга», 2010. Книга довольно дорогая и специфична по содержанию. Приобретение книги будет финансовой благодарностью человеку много лет занимающемуся подготовкой управленческих кадров.

О терминах в управлении. Новое для меня слово: «хосин-канри»

В заявке на SbA наткнулся на непонятное для меня словосочетание «хосин-канри». Полез в великий и всезнающий Интернет и получил следующую информацию (см. здесь и здесь). И в очередной раз задумался о словах…

По большому счету идеология хосин-канри включает в себя целый набор методик и управленческих технологий, реализация которых должна обеспечить ее воплощение.

Вот примерный список необходимых методик:

  1. Выбор и ограничение стратегических бизнес-единиц.
  2. Постановка средне- и долгосрочных целей (например с использованием методологии Balanced Scorecard).
  3. Декомпозиция этих целей на организационую структуру.
  4. Превращение среднесрочных целей в оперативно-тактические — с горизонтом год и менее
  5. Определение показателей измерения — пресловутых KPI.
  6. Определение структуры, состава и правил формирования системы мотивации персонала.

Естественно, каждый из этих пунктов внутри себя содержит еще целый ряд простых и не очень действий.

Вот ведь какая закавыка получается — стоит пропустить в бесконечном потоке информации какую-то публикацию, и оказывается, что в мире менеджемента появился какой-то термин, смысл которого тебе не понятен.

В даном конкретном случае, получается, что я а) знаю, содержание идеологии «хосин-канри»; б) умею это ДЕЛАТЬ; но при этом понятия не имею, что это так называется.

Спасибо, коллегам. Я теперь знаю, что умею делать хосин-канри. :)