Все записи автора Дмитрий Егоров

Должностные обязанности собственника. О собственниках квалифицированных и не очень

Сегодня у меня состоялся интересный разговор с собственником компании, в которой в настоящий момент идет проект по постановке системы управления для регулярного менеджмента.

Завершив сессию коллективного принятия решений, мы обедали и разговаривали «за жизнь». И как-то так зашла речь о собственниках крупных компаний. Мой визави сказал, что они сумели отойти от управления компаниями на «микроуровне» и перешли к управлению на макроуровне. Слово за слово и сформулировалась некая гипотеза-наблюдение.

Собственники крупных компаний отличаются от собственников малых компаний тем, что перешли от управления компанией и ее взаимодействием со средой, к формированию, а в пределе управлению средой существования компанией. Они решают вопросы формирования благоприятной среды, а не вопросы действий компаний в предложенных обстоятельствах, предпочитая эти обстоятельства создавать

Есть такая хорошо известная методика PEST или STEP-анализ. Сейчас, его расширили уже до аббревиатуры STEEPL, т.е. кроме давно известных политических, экономических, социальных и технологических макро-факторов добавили еще экологические (куда же без них!!!) и законодательные. Так вот, передавая уровень микроменеджмента наемным менеджерам или миноритариям, квалифицированный собственник переходит к воздействию на законодательные, политические, а иногда социальные и экономические факторы, чтобы создать для своей компании максимально благоприятную среду.

Если воспользоваться алегорией, которую использовал Дмитрий Кузин, собственник от управления кораблем переходит к рытью каналов, углублению и спрямлению русла.

Посмотрев на эту гипотезу с разных сторон, мы с моим собеседником пришли к выводу, что собственики делятся на две категории:

  1. Собственники, которые успешно отошли от микроменеджмента к макроменеджменту и осознали свою ответственность и обязаность по формированию благоприятной среды
  2. Собственники, впавшие в кайф от достигнутых результатов, забросившие свои обязанности собственников, с удивлением обнаруживающие, что среда изменилось и нужно снова адаптировать бизнес к новым условиям, а то и просто расставаться с ним.

Это, кстати, объясняет многим собственникам зачем им участие в разного рода объединениях и ассоциациях: при грамотном подходе — это один из первых шагов к формированию среды.

Получается, что уровень среднего бизнеса является критичным с точки зрения оценки «потенциала собственника»: те из собственников, кто сумеет перейти от микроменеджмента к управлению средой, осознает это своей задачей и должностной обязанностью, работой, которую кроме них никто не выполнит, имеют очень не плохие шансы перейти в разряд крупного бизнеса.

Многие нынешние «олигархи» сделали это на уровне интуиции, но очень похоже, что это один из законов развития хозяйствующих субъектов…

Те, кто предпочтет этим не заниматься — скорее всего придут к сокращению масштабов бизнеса, не сумеют удержать взятую планку.

Определение продаж

Определение продаж от Елены Маркушиной:

«Продажа — это формирование у клиента решения о покупке продукции компании. Продажи «пассивными» не бывают по определению.» Пассивные продажи — это отгрузка и заслуги отгрузившего в продаже нет.

Из этого определение есть очень важное следствие: объектом воздействия специалиста по продажам является процесс принятия решения. Классически принятие решения включает в себя четыре этапа:

  1. Сбор информации
  2. Структурирование информации
  3. Формулирование и анализ альтернатив
  4. Выбор из рассмотренных альтернатив.

Следовательно, продавец должен влиять на все четыре этапа принятие решения клиентом. Это как же он должен понимать клиента??!!!

О стимулах в книге Стивена Левитта и Стивена Дабнера «Фрикономика»

Экономика, по сути, занимаеся изучением стимулов: каким образом люди получают то, чего хотят или в чем нуждаются в особенности в тех случаях, когда другие люди хотят или нуждаются в том же. Экономисты любят стимулы. Они любят создавать их, затем тестировать, изучать их воздействие и применять в той или иной ситуации.

Стимул является способом побуждения людей делать больше хороших вещей и меньше плохих.

Существует три разновидности стимулов: экономические, социальные и моральные.

В 1970-е годы группа исследователей провела эксперимент, в ходе которого моральные стимулы противопоставлялись экономическим. В данном случае они хотели изучить мотивацию доноров крови. Они пришли к следующему открытию: когда людей не просто благодарят за проявленный альтруизм, а вручают им небольшое вознаграждение, они склонны сдавать меньше крови. Подобное вознаграждение превратило акт благотворительности в болезненный способ заработка, при этом недостаточно большого.

На каждого толкового человека, перед которым стоит задача создать схему стимулирования, испокон веков находится армия людей, готовых потратить кучу времени на то, чтобы обмануть эту схему.

Обман представляет собой первичный экономический акт: получение большего в обмен на меньшее.

Детский сад в Хайфе

Представьте себе, что вы руководите детским садом. Вы выработали четкую политику, согласно которой родители должны забирать детей домой не позже четырех часов вечера. Но очень часть родители опаздывают.

Пара экономистов, прослышавшая об этой довольно широко распространненной проблеме, предложила свое решение: опаздывающих родителей нужно штрафовать. Почему, в конце концов, детский сад должен бесплатно заботиться о детях?

Исследование продолжалось двадцать недель, однако штрафы были введены не сразу. В течение первых четырех недель экономисты просто фиксировали, сколько родителей не забирают своих детей вовремя — в среднем каждую неделю происходили восемь раз. На пятой неделе были введены штрафы. Было объявлено, что каждый родитель, приходящий в центр позже чем через десять минут, будет ошрафован.

После внедрения системы штрафов количество опозданий родителей резко пошло… вверх. Вскоре их количество достигло двадцати раз в неделю.

Этот штраф поставил экономический стимул на место на место морального стимула (чувства вины, которое могли бы испытвать родители, не успевающие забрать своего ребенка в установленное время). Всего за несколько долларов в день родители могли купить себе индульгенцию.

Стоит отметить, что, когда экономисты отменили трехдолларовый штраф на семнадцатой неделе своего исследования, количество опозданий родителей не изменилось. Теперь они могли не просто опаздывать, но и не платить за это денег и при этом не испытывать чувства вины.

 

Не забываем, что если нам понравилась чья-то книга, лучший способ благодарить авторов — финансовая благодарность в виде ее приобретения. В данном случае: Фрикономика/Стивен Левитт, Стивен Дабнер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Серия Мысли замечательных людей

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Неизвестный источник

Мысли замечательных людей-3

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер

Мысли замечательных людей-2

  1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.
  2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.
  3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера

Формула эффективности

Спросите у любого собственника, чего он хочет от собственной компании? Скорее всего, вы услышите, что он хочет, чтобы компания приносила ему достаточный доход и была бы эффективной. А на вопрос, как поднять эффективность, вы услышите: получать большую отдачу при меньшем расходе ресурсов. Он прав? Конечно прав!
Однако, если стремиться к повышению эффективности за счет того, чтобы «меньше кормить и больше доить», то долговременная успешность компании будет под вопросом. Есть три условия, обеспечивающих долгосрочную успешность компании (Голдратт & Кокс):

  1. Зарабатывать деньги в настоящем и будущем.
  2. Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем.
  3. Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем.

На первый взгляд, первое и второе условия противоречат друг другу. Создание «доставляющего удовлетворение окружения» требует увеличение расходов на персонал и приводит к уменьшению денежного потока, а экономия на персонале безусловно даст кратковременный эффект по увеличению денежного потока, но в долгосрочной перспективе не позволит обеспечить удовлетворение потребностей рынка, что в свою очередь приведет к уменьшению денежного потока. Получается замкнутый круг. Из которого на первый взгляд нет выхода и мы обречены метаться между этими условиями, героическими усилиями поддерживая неустойчивое равновесие…
Первая причина кажущегося нарезрешимого противоречия в подмене понятий. Так уж сложилось, что под эффективностью в нашем менеджменте понимается отношение израсходованных ресурсов к достигнутому результату. То есть, в понимании большинства менджеров и собственников эффективность считатется так:
Эффективность = Израсходованные ресурсы / Достигнутый результат
Только вот возникает закономерный вопрос: а если я планировал один результат, а достиг меньшего, но при этом потратил меньше ресурсов на достижение этого результата, — я молодец?!!!
К примеру, компания запланировала, что в отчетном периоде объем продаж вырастет на 1 млн. рублей. и выделяет менеджеру бюджет в размере 100 тыс. рублей. То есть предполагается, что один рубль расходов моего подразделения даст 10 рублей дополнительной выручки. Но менеджер эффективный, поэтому бюджет он экономит и фактический расход у него составит 20 тыс. рублей, при этом отношение израсходованных ресурсов к результату я выполнил, и прирост объема составил 200 тыс. рублей, то есть эффективность — 100%. Начальник, заплати бонус!!!
Но почему-то нам кажется, что большинство собственников и топ- менеджеров сочтет такого менеджера неэффективным… Хотя формально, критерий эффективности им выполнен, и наш многострадальный менеджер вправе предъявлять претензии руководителю и обижаться на невыполнение договоренностей. А причина проста — плановый результат не достигнут! И неважно, что ресурсов потрачено меньше, может быть эти самые «недопотраченные» ресурсы  и не позволили достигнуть результата.
Следовательно, оценка эффективности только по  отношению израсходованных ресурсов к достигнутому результату принципиально неверна!!!
Получается, что эффективность мы оцениваем через два параметра: стпень достижения результата — результативность и оценку расхода ресурсов на достижение результата — экономичность.
Результативность = Фактическое значение/Плановое значение
Экономичность плановая = Плановый расход ресурсов/Плановое значение
Экономичность  фактическая = Фактических расход ресурсов/Фактически полученный результат
Тогда эффективность может быть оценена следующим образом:
Эффективность = Результативность Х Экономичность плановая/Экономичность фактическая
И тогда эффективность нашего менеджера может быть оценена следующим образом:
Эффективность = 200 тыс/1 млн Х 1 = 20%
И сразу становится ясно, что ни о каком бонусе речи и быть не может. Какой же бонус- то при двадцатипроцентной эффективности?!!!
Другое дело, если бы коэффициент результативности и экономичности были больше единицы, вот тогда бы можно было бы говорить об суперэффективном менджере.
Эффективность — это произведение результативности и достижения показателей экономичности. Или другими словами: степени достижения результата и стоимости его получения.
Получается, что для того чтобы говорить об эффективности нам нужно задать как минимум два критерия оценки:

 

  • целевую результативность;
  • целевую экономичность

Начал работу над книгой по мотивации…

Подписался на написание книги по эффективной мотивации. Условия достаточно жесткие — книга должна быть закончена до 31 декабря 2011 и сдана Заказчику, ожидаемый объем — около 400 страниц, теория, методология, технология.

Так что теперь — ни дня без строчки. После сдачи в печать выдержки из методической части опубликую.