Все записи автора Дмитрий Егоров

Формула эффективности

Спросите у любого собственника, чего он хочет от собственной компании? Скорее всего, вы услышите, что он хочет, чтобы компания приносила ему достаточный доход и была бы эффективной. А на вопрос, как поднять эффективность, вы услышите: получать большую отдачу при меньшем расходе ресурсов. Он прав? Конечно прав!
Однако, если стремиться к повышению эффективности за счет того, чтобы «меньше кормить и больше доить», то долговременная успешность компании будет под вопросом. Есть три условия, обеспечивающих долгосрочную успешность компании (Голдратт & Кокс):

  1. Зарабатывать деньги в настоящем и будущем.
  2. Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем.
  3. Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем.

На первый взгляд, первое и второе условия противоречат друг другу. Создание «доставляющего удовлетворение окружения» требует увеличение расходов на персонал и приводит к уменьшению денежного потока, а экономия на персонале безусловно даст кратковременный эффект по увеличению денежного потока, но в долгосрочной перспективе не позволит обеспечить удовлетворение потребностей рынка, что в свою очередь приведет к уменьшению денежного потока. Получается замкнутый круг. Из которого на первый взгляд нет выхода и мы обречены метаться между этими условиями, героическими усилиями поддерживая неустойчивое равновесие…
Первая причина кажущегося нарезрешимого противоречия в подмене понятий. Так уж сложилось, что под эффективностью в нашем менеджменте понимается отношение израсходованных ресурсов к достигнутому результату. То есть, в понимании большинства менджеров и собственников эффективность считатется так:
Эффективность = Израсходованные ресурсы / Достигнутый результат
Только вот возникает закономерный вопрос: а если я планировал один результат, а достиг меньшего, но при этом потратил меньше ресурсов на достижение этого результата, — я молодец?!!!
К примеру, компания запланировала, что в отчетном периоде объем продаж вырастет на 1 млн. рублей. и выделяет менеджеру бюджет в размере 100 тыс. рублей. То есть предполагается, что один рубль расходов моего подразделения даст 10 рублей дополнительной выручки. Но менеджер эффективный, поэтому бюджет он экономит и фактический расход у него составит 20 тыс. рублей, при этом отношение израсходованных ресурсов к результату я выполнил, и прирост объема составил 200 тыс. рублей, то есть эффективность — 100%. Начальник, заплати бонус!!!
Но почему-то нам кажется, что большинство собственников и топ- менеджеров сочтет такого менеджера неэффективным… Хотя формально, критерий эффективности им выполнен, и наш многострадальный менеджер вправе предъявлять претензии руководителю и обижаться на невыполнение договоренностей. А причина проста — плановый результат не достигнут! И неважно, что ресурсов потрачено меньше, может быть эти самые «недопотраченные» ресурсы  и не позволили достигнуть результата.
Следовательно, оценка эффективности только по  отношению израсходованных ресурсов к достигнутому результату принципиально неверна!!!
Получается, что эффективность мы оцениваем через два параметра: стпень достижения результата — результативность и оценку расхода ресурсов на достижение результата — экономичность.
Результативность = Фактическое значение/Плановое значение
Экономичность плановая = Плановый расход ресурсов/Плановое значение
Экономичность  фактическая = Фактических расход ресурсов/Фактически полученный результат
Тогда эффективность может быть оценена следующим образом:
Эффективность = Результативность Х Экономичность плановая/Экономичность фактическая
И тогда эффективность нашего менеджера может быть оценена следующим образом:
Эффективность = 200 тыс/1 млн Х 1 = 20%
И сразу становится ясно, что ни о каком бонусе речи и быть не может. Какой же бонус- то при двадцатипроцентной эффективности?!!!
Другое дело, если бы коэффициент результативности и экономичности были больше единицы, вот тогда бы можно было бы говорить об суперэффективном менджере.
Эффективность — это произведение результативности и достижения показателей экономичности. Или другими словами: степени достижения результата и стоимости его получения.
Получается, что для того чтобы говорить об эффективности нам нужно задать как минимум два критерия оценки:

 

  • целевую результативность;
  • целевую экономичность

Начал работу над книгой по мотивации…

Подписался на написание книги по эффективной мотивации. Условия достаточно жесткие — книга должна быть закончена до 31 декабря 2011 и сдана Заказчику, ожидаемый объем — около 400 страниц, теория, методология, технология.

Так что теперь — ни дня без строчки. После сдачи в печать выдержки из методической части опубликую.

Цитаты друзей…

Татьяна Долгополова:

…если вступаешь в борьбу за власть, не гнушаясь способами, принятыми в организации, то, получив власть, станешь наиболее ярким этой организации представителем…

Браво!!!

Каждый заслуживает того начальника, который им управляет

Как часто приходится слышать жалобы на «тупость и продажность» наших руководителей, на то что люди руководящие нами «думают только о себе». И всем почему-то кажется, что они на «месте этих дармоедов» вели бы себя по другому, а некоторые гордятся тем, что они «не замарались этой грязью». Хотя в большинстве случаев поставь изливающих яростное обличение на место руководителей — и они будут себя вести также. Очевидно, что те кто избегают ответственности занимают не менее неконструктивную позицию. Можешь — делай, не делаешь — молчи

Я хочу привести наблюдение, которое сделал Владимир Тарасов в ходе проведения управленческих игр. Цитата будет обширная (исходники см. стр. 261 — 271 книги)
ВАЖНО! Это не политический памфлет и не журналистская статья. Это обобщение опыта множества управленческих игр, участниками которых были такие же люди как и мы свами. Так что неча на зеркало пенять, коли…

Деловая игра «УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ»

Назначение игры и критерии успеха

Принято считать, что организацией управляет ее первый руководитель (генеральный директор, президент и пр.) или некий коллективный орган (совет директоров, общее собрание акционеров и пр.). В значительной мере это так, но все же — не вполне. Так или иначе в управлении организацией принимают участие не только все ее работники, но и многие члены их семей, клиенты и партнеры — каждый в какой-то мере оказывает на нее управленческое воздействие. И если это воздействие оказывается достаточо умело, то его удельный вес значительно возрастает.
Теоретически любой организацией можно управлять из любой точки (из любой социально, должностной или «географической» позиции) — все зависит лишь от персонального управленческого искусства лица, решившего такое управление осуществлять.
Игра «УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ» предназначена для того, чтобы как развивать, так и оценивать навыки ее участников управлять из любой ролевой позиции событиями, разворачивающимися в игровом пространстве.
В игре установлены следующие цели — они же и критерии упеха (по приоритетам)
Для ее участников:

  1. оказать личное влияние на судьбу страны;
  2. успеть до окончания игры «поесть суп» (т.е. сохранить здоровье и жизнь);
  3. заработать как можно больше денег.

Для руководства страны (всех ветвей власти):

  1. «накормить» народ (представители власти — это тоже часть народа);
  2. построить гуманное общество: либеральная экономика с человеческим лицом — это хорошо, уравнительный коммунизм с обезличенным лицом — плохо;
  3. возвратить внешний долг (а не переложить его на последующие поколения своих граждан — детей и внуков);
  4. вернуть внутренний долг;
  5. выполнить бюджет, закончив Игру с его профицитом.

Некоторые закономерности

Многократное проведение Игры выявило некоторые закономерности в поведении участников и в действиях «руководства страны».
1. Президент не редко или начинает распоряжаться страной как фирмой (как крайний случай — проводит диспетческое совещание со всем населением страны), либо просто не знает, чем ему заняться, чувствуя себя «неприкаянным» в своей стране, где масса проблем и бурно развиваются события. В последнем случае он обращает взор на иностранное государство и вступает с ним в какие-нибудь переговоры:
когда президенту страны нечем заняться (или свои не дают), он начинает заниматься внешней политикой и активно ездить за уважением за рубеж.
Причина такого явления — в неумении различать беспорядок и дезорганизацию. Практически, состояние, в котором оказывается страна после разыгрывания ролевых позиций, — это состояние дезорганизации: многие не могут выполнять свои обязанности потому, что другие не приступили к выполнению своих. В такм случае правильным действием президента является установление своей властью «упрощенного порядка». Это помогает взять управление в свои руки. Но на «упрощенном порядке» нельзя останавливаться. От него необходимо перейти к «конституционному порядку», когда каждый орган государственного управления занимается своим делом, определяемым Конституцией и законодательством страны.
Соответственно, одни президенты не умеют быстро установить «упрощенный порядок», другие это умеют, но не умеют из него выйти, сохраняя его до конца жизнедеятельности государства. Это означает, что как те, так и другие не владеют маневром по ликвидации дезорганизации.
2. Помощник президента примерно в половине случаев оказывается более действующей фигурой, чем президент, оттесняя последнего на представительскую роль. Очевидно, сказывается то обстоятельство, что весь аппарат президента исчерпывается одним человеком, ну а зависимость президента от своего аппарата — дело обычное. Тут вопрос решается просто — чья личность сильнее: президента или его помощника. Но посколку даже «сильный» помощник — не президент, а только помощник, то управление страной оказывается нередко более «конституционным»: он в силу более скромной должности должен больше опираться на законодательство, чем это обычно делает «сильный» президент.
3. Законодательный орган традиционно болеет определенной болезнью: как только депутаты садятся кружочком вокруг стола, они оказываются повернутыми и в прямом и в переносном смысле спиной к народу. Они реагируют лишь на события, которые разворачиваются в том микроскопическом пространстве, которое оказывается у них перед глазами, т.е. «варятся в собственом соку». Когда они приглашают к себе кого-нибудь — президента, председателя Центрального банка или еще кого, — это и является для них «контактом с живой жизнью», дополняемым разве что «дергающими за рукав» лоббистами.
Причина этого явления в двух вещах. В том, что спикер, как правило, не умеет организовать работу сессиями (именно в промежутках между сессиями депутаты и имеют возможность понять, что актуально для страны), из-за чего стихийно образуется одна сплошная сессия и депутаты утрачивают контакт с реальностью. Другая причина — в недостаточном умении спикера определять и жестко выдерживать регламент выступлений. Он часть идет на поводу у «умного и толкового выступления», которое может тянуться достаточно долго.
Лучше примитивное решение вовремя, чем идеально, но запоздалое
Мысль депутата нередко крутится вокруг возможности его участия в предпринимательской деятельности. По «стартовому законодательству» такое участие депутатов запрещено, но они вправе законодательно отменить это ограничение. И действительно: если в период между сессиями депутату нельзя заниматься предпринимательством, то чем же ему заняться? Чтобы познать «реальную жизнь» ходить и наблюдать — неплохо, но маловато. Каждый ребенок знает: чтобы познать объект, надо попытаться его изменить
Депутату нет времени и необходимости организовывать «встречи с избирателями», он и так оказывается в их гуще, как только отвернется от стола («зала заседаний»). У него есть долг перед страной — своей деятельностью способствовать тому, чтобы «народ был накормлен», внешний долг отдан и бюджет был с хорошим профицитом. Оне не имеет права давать указания другим, но советы давать, разъяснять законодательство, способствовать контактам тех, кто в этом нуждается, но пока не осознал — может.
Есть у депутата еще одна маленькая забота — поесть самому. Некоторые депутаты по этому поводу «вступают в сделку» с кем-либо из предпринимателей, «злоупотребляя своим служебным положением», другие — нередко «остаются голодными». Здесь правильная позиция — централизованная забота обо всех депутатах и госслужащих со стороны помощника президента или правительства путем заключения контракта на госпоставку питания с кем-либо из предпринимателей, но не путем включения для него «зеленого света», а путем понимания на его примере и устранения для всех предпринимателей «красного света».
4. Министры, как правило, являют собой яркий пример несамостоятельности наших руководителей, которые склонны либо заниматься самоуправством (постоянно превышая свои права и власть), либо, что чаще, занимать робкую позицию мелкого чиновника, ждущего приказов начальства, а не государственного деятеля, способного самостоятельно и вполной мер использовать предоставленные ему полномочия для блага страны. В силу указанной тенденции, реальную власть в стране примерно в четверти или трети случаев захватывает кто-либо из «сильных» министров (чаще всего это бывает министр внутренних дел, у которого под началом граница полиция)
5. Граница и таможня по мере развития событий оказываются центральной точкой в Игре. Именно здесь воочию видно, как у кого идут дела, и именно здесь мелькают «живые деньги». В начале Игры нередко правительство либо просто не обращает на эти службы внимания и они действуют алчно или бескорыстно, или бездействуют, в зависимости от личностей их чиновников, — либо «запирает границу на замок» до тех пор, пока не сориентируется, на что, бывает, ухоидт до половины времени второго этапа Игры. Проблема в том, что хотя «стартовое законодательство» достаточно ясно определяет правила пересечения границы и таможни, чтобы начать действовать, у правительства или у законодательного органа, или у президента — у кого-нибудь да появляется мысль, что надо бы с таможней «разобраться, а пока все притормозить». Из-за этого нередко страна (полностью или частично) не успевает поесть. Не припомню, чтобы кому-нибудь пришло в голову, коли есть сомнения, установить «упрощенный порядок»:
всех и все пропускать, но всех и все учитывать, а таможенные и пограничные (если таковые надумают) сборы можно начислить и собрать потом.
Очевидно введению такого «упрощенного порядка предпятствуют два обстоятельства — две мысли:

  • «народ наш столь нечестен и незаконопослушен, что если сразу деньги не возьмешь, то можешь с ними попрощаться»;
  • «применять закон задним числом нехорошо — как же можно сначала пропускать, а потом думать, какие за это деньги взять?!»

Вот тут-то самое время понять разницу между «упрощенным порядком» и порядком: «упрощенный порядок» как таран сметает препятствие и продвигает решение проблемы вперед, но это оружие — грубое и постояно пользоваться им нельзя. Мы пробьем брешь в стене и пройдем, но когда-то надо эту брешь и заделывать, т.е. устанавливать настоящий порядок.
6. Предприниматели и чиновники в Игре вступают точно в такие же отношения, как и в жизни: от взаимной неприязни до дружеской коррупции. Нередко «предприниматели» горестно обращются к «чиновникам»:
Ребята! Ведь вы же в жизни такие же предприниматели, как и мы! Вместе страдаем от чиновников. Что же здесь, в Игре, нас душите как обычные чиновники?!»
«Положение обязывает!», и именно поэтому справедливо утверждение, проверенное обильным и подчас трагическим опытом:
дружба, основанная на бизнесе, существенно прочнее, чем бизнес, основанный на дружбе.

Желающие познакомится полностью могут приобрести книгу Владимир Тарасов «Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим», М., Издательство «Добрая книга», 2010. Книга довольно дорогая и специфична по содержанию. Приобретение книги будет финансовой благодарностью человеку много лет занимающемуся подготовкой управленческих кадров.

О терминах в управлении. Новое для меня слово: «хосин-канри»

В заявке на SbA наткнулся на непонятное для меня словосочетание «хосин-канри». Полез в великий и всезнающий Интернет и получил следующую информацию (см. здесь и здесь). И в очередной раз задумался о словах…

По большому счету идеология хосин-канри включает в себя целый набор методик и управленческих технологий, реализация которых должна обеспечить ее воплощение.

Вот примерный список необходимых методик:

  1. Выбор и ограничение стратегических бизнес-единиц.
  2. Постановка средне- и долгосрочных целей (например с использованием методологии Balanced Scorecard).
  3. Декомпозиция этих целей на организационую структуру.
  4. Превращение среднесрочных целей в оперативно-тактические — с горизонтом год и менее
  5. Определение показателей измерения — пресловутых KPI.
  6. Определение структуры, состава и правил формирования системы мотивации персонала.

Естественно, каждый из этих пунктов внутри себя содержит еще целый ряд простых и не очень действий.

Вот ведь какая закавыка получается — стоит пропустить в бесконечном потоке информации какую-то публикацию, и оказывается, что в мире менеджемента появился какой-то термин, смысл которого тебе не понятен.

В даном конкретном случае, получается, что я а) знаю, содержание идеологии «хосин-канри»; б) умею это ДЕЛАТЬ; но при этом понятия не имею, что это так называется.

Спасибо, коллегам. Я теперь знаю, что умею делать хосин-канри. :)

 

За кого вы меня держите?!!! Ну так держите правильно!!! Часть третья — интерим-менеджер…

Одна моя коллега, посетив этот сайт, сказала мне, что зря я использовал в заголовке определение «интерим-менеджер». Мол, и термин не понятен и отношение к нему в бизнес-среде неоднозначное..

По определению британской Ассоциации временных управляющих (Interim Management Association), интерим-менеджмент — это «оперативное практическое решение бизнес-проблем путем привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок». Мне очень нравиться статья Игоря Бондаренко, в которой он предложил свою классификацию интеримов.

На мой сугубо субъективный взгляд, появление этого термина позволило обозначить наличие и нормальность такого явления как привлечение квалифицированного управленца для решения ограниченных во времени задач. В первую очередь, это касается задач развития системы управления.

Интерим-менеджер — это человек, решающий задачи, которые, как правило, требуют привлечения внешних экспертов, но успех решения определяется способностью организации довести внедрение до конца, сделать его частью системы управления организации…

Консультанты продают знания, советы, самые продвинутые (внедренцы) продают инструменты. Но ни один консультант, что бы он о себе ни мнил и не говорил, не продает умения, компетенцию применения знаний и/или инструментов на практике!!!

Потому что компетенцию невозможно приобрести. Ее можно только создать. Затратив на это в первую очередь собственное время. Единственный невосполнимый ресурс, принадлежащий исключительно человеку (или группе людей). Люди, выбравшие для себя карьеру интерим-менеджера или портфельного карьериста, сознательно инвестируют свое время в создание и улучшение собственных компетенций. В результате человек достигает высокого уровня компетенции, зачастую превышающего потребности компании-нанимателя.

Содержать постоянно в штате такого сотрудника для компании накладно — сотрудник, как правило, дорогостоящий, а задачи, требующие его уровня компетенции возникают не так часто. В результате, сотрудник недоволен работой, а работодатель начинает тихо (или громко) жалеть о тех средствах, которые он платит «чтоб было»… Итог чаще всего печален и неприятен для обеих сторон.

Перевод отношений с таким сотрудником в плоскость интерим-менеджмента зачастую наиболее оптимальное решение противоречия.

В отличие от консультанта, интерим-менеджер продает не только свое время и знания, он продает свое время и компетенцию, т.е. способность решать профессиональные задачи. Интерим-менеджер, не смотря на временность обязательств перед компанией-нанимателем, всегда является сотрудником компании. Это значит, что он получает не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Квалифицированный интерим обязательно прежде чем принять на себя обязательства, прояснит доступные ему полномочия и откажется от сотрудничества, если эти полномочия будут недостаточны. Потому что как профессионал он принимает на себя обязательства по достижению результата, т.е. в отличие от консультанта и коуча, интерим за результат отвечает. И привязка к результату может (и чаще всего — должна) быть частью профессионального контракта.

Таким образом, вам нужен интерим-менеджер в том случае, если:

  • компании нужно в короткие сроки провести преобразования, но у сотрудников компании нет необходимого уровня компетенции, а времени на обучение и ее формирование нет;
  • в компании нет сотрудников, которые могли бы переняв знания от консультантов, сформировать у себя необходимые компетенции. В этом случае, интерим закрывает собой «дыру» в компетенциях и является «модельным образцом» для тех сотрудников компании-нанимателя, которые должны будут эти компетенции подхватить.
  • компании нужно поставить задачу консультантам-внедренцам, а специалистов, способных перевести задачу с «проивзодственного» языка на «консультантский» в компании нет.

 

За кого вы меня держите?!!! Так держите правильно!!!! Часть вторая — коуч

Продолжаем знакомится с ролями взаимодействия агента изменений с заказчиком. Наш следующий герой — коуч.

Коуч

Коуч — это очень хитрая разновидность консультанта. Который сам себя чаще всего консультантом не считает, хотя все остальные разницу между ними не понимают. По моему сугубо субъективному и, именно поэтому, наверное неправильному мнению (т.е. мнению не соответствующему чьим-то правилам), но от этого не перестающего быть верным (т.е. отвечающим моей вере), термин коучинг появился как результат попытки психологов занятся бизнес-консультированием. Необходимость как-то отстроиться в сознании клиента от «других» консультантов породила необходимость создать новый термин. Так уж наша социальная действительность устроена, что явление непоименованное воспринимается как несуществующее.

Все отличие отражено в названии: консультант, по крайней мере самые распространенные его разновидности: экспертный и процессный, — суть советник (сразу вспоминается страна Советов, где все дают советы, но никто ничего не делает) или преподаватель. Коуч — это тренер. Собственно, само слово «коуч» — это банальная калька с английского. Однако, распространившись этот термин создал целую область профессиональных услуг.

Консультант предлагает знания, а если определить еще точнее — информацию. При этом может сложиться ситуация, что распространяя информацию, консультант вручит боевую гранату обезьяне или заряженное ружье дикарю, который из него и застрелится.

Коуч предлагает изменение устоявшихся моделей мышления и поведения. Его задача — повышение осознанности принимаемых решений. Основной метод коучинга — метот Сократа.

Как работает консультант? Ему задают вопрос. Он лезет в свою «библиотеку решений», в которой плохой консультант находит наиболее подходящее «решение номер двести шестьдесят пять», хороший может собрать комбинацию решений на основе «библитотеки», которое даже может претендовать на «индивидуальное решение для клиента». А потом озвучивает его заказчику, который может делать с этим решением все что угодно, это уже «область ответственности Заказчика».

Как работает коуч? Ему тоже, как не удивительно, задают вопрос. В ответ на который коуч начинает сам задавать свои вопросы, задача которых вытащить сумбурный и не всегда осознаваемый внутренний диалог в диалог внешний. Т.е. буквально заставить клиента проговорить вслух все свои желания, сомнения, плюсы и минусы, ограничения и т.д и т.п.

В результате такого общения с «умным человеком», т.е. самим собой :), клиент принимает какое-то осознаное решение или САМ находит наиболее приемлемые для себя линии поведения, причем не в режиме автопилота: «мы всегда так делали», а в режиме максимально возможной осознанности.

То есть, с точки зрения пользы, коуч представляет собой зеркало «с обратной связью». Отсюда следствие, коуч в принципе не может отвечать за бизнес результат. Результат коуча — это изменившиеся способы мышления, принятия решений, паттерны поведения.

Если компании нужно узнать что-то, ей нужно обращаться к консультантам. Если компании нужно сформировать устойчивый навык  у своих сотрудников — нужен коуч. Но вот, если компания хочет сделать что-либо — ни тот, ни другой ей не помощник. Но это уже тема следующего поста…

За кого вы меня держите? Ну так держите правильно!!! Часть первая: консультант

В подзаголовке моего сайта написано: консультант, интерим-менеджер, коуч.

Есть еще немало людей, для которых из всех этих слов понятно только «консультант», хотя в контексте моего сайта оно хуже всего определено :)

Все эти слова — описание ролей, при возможном сотрудничестве с компаниями, которые  планируют провести изменения.

В зависимости от ситуации, намерений и стадии осознания проблем или потребностей компании могут быть необходимы различные формы взаимодействия.

Консультант

Консалтинг — профессиональная помощь хозяйственным руководителям, менеджерам и предпринимателям в решении задач и проблем, стоящих перед ними, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместной разработки решений. (Внешне-экономический толковый словарь/Под ред. И.Фаминского, 2001 г.)

А консультант — это тот человек, который консалтингом занимается. Т.е. преимущественно дает советы, рекомендации и иногда СОВМЕСТНО разрабатывает решения. Заметьте — не решает, не внедряет, а СОВЕТУЕТ, РЕКОМЕНДУЕТ и СОВМЕСТНО разрабатывает. Собственно всех консультантов можно разделить на несколько подвидов:

  1. Экспертные консультанты
  2. Процессные консультанты
  3. Внедренцы

Давайте познакомимся с ними поближе…

Экспертные консультанты

Экспертные консультанты являются носителями узкоспециального знания и специфических know-how в в своей профессиональной области. Как правило, знают свой предмет очень глубоко и детально, но у них часто возникают сложности при необходимости взаимодействовать со специалистами других предметных областей. Основное их предназначение — хранить и передавать знания. Экспертными консультантами, как правило, становятся специалисты обладающие большим личным профессиональным опытом.

Соответственно, обращение к консультанту-эксперту необходимо, когда в компании не хватает ЗНАНИЙ. Основные формы сотрудничества с консультантом-экспертом:

  • семинары;
  • специализированные тренинги;
  • индивидуальное обучение;
  • советы по запросу.

Экспертный консультант отвечает только за «валидность» знания. Если вам нужно, чтобы ваше железная штуковина не ржавела, будучи не защищена никаким покрытием, то консультант-химик подскажет вам легирующие добавки, а консультант-технолог подскажет как их нужно вносить в создаваемое изделие, но ни один из них не может (да строго говоря, и не должен) ответить за себестоимость продукции. Вы захотели что-то узнать, они вам рассказали. Дальше вы этим знанием распоряжаетесь в меру собственного понимания и способностей.

Процессный консультант

В отличие от экспертного консультанта, процессный консультант знает понемногу о многом. Основное в чем он эксперт — это знание процедур, технологий и методик связывания между собой экспертных знаний. Он выполняет роль организатора.  Из имеющихся знаний, в заданной последовательности он создает нечто работоспособное. Поскольку процессный консультант не обладает глубокими предметными знаниями, он обеспечивает получение работоспособной методики, которая совершенно не обязательно даст наилучшие результаты из возможных, но самые возможные из существующих.

Самый лучший результат, который может быть получен при поддержке процессного консультанта, — это уменьшение разброса относительно среднего… Еще одна польза, которую можно извлечь из процессного консультанта — это организация коммуникаций. Процессный консультант обязан уметь модерировать самые сложные споры и выступать третейским судьей, помогая клиентам в ситуациях спора: «слон белый!!! Нет, он сидит!!!!»

Основные формы сотрудничества с процессным консультантом:

  • проведение и модерация деловых игр и других форм коллективного принятия решений (стратегических сессий и т.п.)

Процессный консультант НЕ ОТВЕЧАЕТ за результат, он отвечает за организацию движения к результату и адекватность полученного решения поставленной задачи. Еще раз повторю, не обязательно наилучшего решения, но того решения, которое Заказчик может создать здесь и сейчас.

Процессный консультант играет роль третьей стороны. Обращаясь к процессным консультантам не ждите, что они вам скажут содержание того, что нужно сделать вашей компании, в лучшем случае они помогу ВАМ организовать движение в нужном направлении. Однако двигаться вы будете самостоятельно.

Внедренцы

Внедренцы, строго говоря, и не консультанты вообще. Так как, в отличие от консультантов, внедренцы поставляют решение задачи «под ключ». Для внедренцев коллеги из группы «Кинсмарк» даже создали отдельное определение: «консалтер«.

Внедренец продает результат. Но… Достижение результата часто не возможно без неких экспертных знаний и умения организовывать коммуникацию и эффективное взаимодействие. Внедренец («консалтер»), как правило, эксперт в своей области (например: автоматизации), но при этом обязан уметь выстраивать эффективные коммуникации. Поэтому (наверное… — я точно не знаю) многие внедренческие компании позиционируют себя как консалтинговые.

Но на эту картинку можно посмотреть и с другой стороны — внедренец — это высшая доступная консалтингу ступень развития, когда поставщик услуги берет на себя ответственность за решение проблем Заказчика…

Основная форма взаимодействия с внедренцами:

  • комплексный проект.

Вот только «гладко было на бумаге, да забыли про овраги…»

Великий Мамардашвили когда-то говорил своим студентам: «Я постараюсь максимально сократить разрыв между моим знанием и вашим, но последнее усилие вам придется сделать самим». Результат, достигаемый внедренцем во многом определяется готовностью Заказчика к изменениям. Сколько прекрасных решений, остались неиспользуемыми из-за неготовности Заказчика… Внедренец очень сильно зависит от наличия на той стороне импрувера (в том числе см. Опыт…) и далеко не все определяется его профессионализмом :((

Опыт, сын ошибок трудных…

Опыт бывает разный. Хороший и плохой. Удачный и не удачный. Но при правильном подходе — всегда полезный.

Начиная свою профессиональную карьеру, я понятия не имел, что в конце концов стану управленцем, и что управление станет моей профессией.

Выпускник Московского геолого-разведочного института в лихом 1993 году, успевший будучи студентом поработать и брокером на товарной бирже, и управляющим бара, и продавцом на вещевом рынке, с дипломом горного инженера-геолога в отрасли, которая к тому моменту переживала 40% сокращение персонала, я начал с геодезиста на стройке. Разбивка осей, приемка котлованов, свайных полей, монтажа коробки и т.д. и т.п.

А потом стройка умерла в первый раз, и начались «лихие 90-е». Кем и где я только не работал и не подрабатывал. Самое ценное и полезное — оперуполномоченный отделения по борьбе с тяжкими преступлениями против личности, журналист делового издания, начальник планово-экономического отдела. Признаюсь честно — год работы по раскрытию  убийств и изнасилований меня чуть не сломал.

Нормальному человеку невозможно представить, как выглядит город с точки зрения опера «убойного отдела». Представьте: вы идете по городу и в КАЖДОМ подъезде, подвале, доме — труп. Город залит кровью, ну и прочими «отходами» убиения человека, с нормальными людьми почти не общаешься, так как пропадаешь на работе по 20 часов в сутки 6-7 дней в неделю. Как бы ты не сопротивлялся, ты день за днем, час за часом становишся «ментом», хорошо если «правильным ментом». И когда начал тащить «мента» домой, я понял, что надо уходить или отдать этой службе всю свою жизнь без остатка…

Из этого периода я вынес для себя бесценные навыки ведения жестких переговоров, «отлавливания» малейших признаков неискренности и противоречий, а еще навык по максимуму разделять работу и личную жизнь.

Примерно в то же время мне повезло встретиться с людьми, которые обратили мой интерес на человека и его взаимоотношения с обществом. Заинтересовали тем, что потом получило название социальные технологии. Удача, судьба или что-там-еще были на моей стороне. Потому что мне посчастливилось попасть в руки людей, учившихся у Щедровицкого, Альтшуллера — тех, кого в Союзе называли технической интеллигенцией, которые сегодня, к моему глубочайшему сожалению, являются «уходящей натурой». Сегодня, встреча с любым из выживших «могикан» — это редкостная удача, которая выпадает, увы, не каждому.

Я научился писать и рассчитывать бизнес-планы на заказ, проштудировал всю доступную литературу по маркетингу, менеджементу (эти слова тогда уже появились), научился проводить деловые игры и тренинги, стал игротехником.

С 1998 года начинается моя карьера управленца — я стал директором лаборатории социальных технологий и одновременно преподавателем в негосударственном ВУЗе, в которым в идеалистических традициях, мы пытались создать не столько теоретическу, сколько максимально практическую подготовку нашим студентам…

За это время я защитил диссертацию, стал деканом факультета… И все было бы просто замечательно, да вот только спустя 5 лет преподавания, я поймал себя на том, что вместо приведения примеров из реальной практики, начинаю прересказывать своим студентам книги и статьи других авторов… И я ушел…

Специалистом по организационому развитию в службу управления персоналом дочернего предприятия КамАЗа — КамазИнструментСпецмаша, бывшего ремонтно-инструментального завода, потом в отдел организационного развития материнской компании — заместителем начальника отдела, а после увольнения заместителя Генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию ушел Директором по персоналу в ЗАО «Челны-хлеб»

А когда окончательно осознал, что тяготею к проектному режиму работы (есть задача — выполняем, заканчиваем ищем новую, не находим — расстаемся). Посмотрев по сторонам, увидел, что ближе всего находится консалтинг. И стал искать возможности по переходу в консалтинг. Ни про какое SbA (поддержку действием, «support by action») я тогда и слыхом не слыхивал…

На поиск ушло 3 года. Я отработал в компании ИНТАЛЕВ 5 лет. Пришел ассистентом консультанта и стал руководителем консалтинга Северо-Западного офиса. За это время выполнено более 30 проектов и проектиков (6 больших проектов и множество этапов и этапчиков). Проанализировав успешные и не очень проекты, в которых принимал участие, которыми руководил, я заметил одну закономерность: успешно завершались проекты, в которых на стороне Заказчика выступал человек заинтересованный в развитии компании — импрувер. А у многие проекты завершились неуспешно, потому что такого человека не было.

Сегодня достаточно много компаний, которым необходим человек, который бы стал связующим звеном между теми, кто продает консалтинговые услуги, и теми, кто их потребляет. Когда-то, если не ошибаюсь, Джек Уэлч сказал: «Половина денег, которые я выделяю на рекламу, тратятся в пустую. Проблема в том, чтобы понять — какая…»

По моему глубокому убеждению, в покупке консалтинговых услуг ситуация такая же. Поэтому НА СТОРОНЕ ЗАКАЗЧИКА должен быть человек, который способен определить какие консультанты и в каких формах и объемах необходимы компании.

Именно эту нишу я и намерен занять сейчас.

О предпринимателях

Хороший предприниматель отличается от плохого тем, что умеет подстраиваться под любые обстоятельства и все равно добивается успеха и все равно добивается успеха, а не начинает искать оправдания недостигнутым целям в том, что кто-то или что-то его планы нарушило, Мол, вот если бы все по-моему было, то я бы уж…
Главные технологии предпринимателя: управление и создание сред развития. Остальное сделают по планам и под управлением специалисты

(c) Роман Злотников