Все записи автора Дмитрий Егоров

Опыт, сын ошибок трудных…

Опыт бывает разный. Хороший и плохой. Удачный и не удачный. Но при правильном подходе — всегда полезный.

Начиная свою профессиональную карьеру, я понятия не имел, что в конце концов стану управленцем, и что управление станет моей профессией.

Выпускник Московского геолого-разведочного института в лихом 1993 году, успевший будучи студентом поработать и брокером на товарной бирже, и управляющим бара, и продавцом на вещевом рынке, с дипломом горного инженера-геолога в отрасли, которая к тому моменту переживала 40% сокращение персонала, я начал с геодезиста на стройке. Разбивка осей, приемка котлованов, свайных полей, монтажа коробки и т.д. и т.п.

А потом стройка умерла в первый раз, и начались «лихие 90-е». Кем и где я только не работал и не подрабатывал. Самое ценное и полезное — оперуполномоченный отделения по борьбе с тяжкими преступлениями против личности, журналист делового издания, начальник планово-экономического отдела. Признаюсь честно — год работы по раскрытию  убийств и изнасилований меня чуть не сломал.

Нормальному человеку невозможно представить, как выглядит город с точки зрения опера «убойного отдела». Представьте: вы идете по городу и в КАЖДОМ подъезде, подвале, доме — труп. Город залит кровью, ну и прочими «отходами» убиения человека, с нормальными людьми почти не общаешься, так как пропадаешь на работе по 20 часов в сутки 6-7 дней в неделю. Как бы ты не сопротивлялся, ты день за днем, час за часом становишся «ментом», хорошо если «правильным ментом». И когда начал тащить «мента» домой, я понял, что надо уходить или отдать этой службе всю свою жизнь без остатка…

Из этого периода я вынес для себя бесценные навыки ведения жестких переговоров, «отлавливания» малейших признаков неискренности и противоречий, а еще навык по максимуму разделять работу и личную жизнь.

Примерно в то же время мне повезло встретиться с людьми, которые обратили мой интерес на человека и его взаимоотношения с обществом. Заинтересовали тем, что потом получило название социальные технологии. Удача, судьба или что-там-еще были на моей стороне. Потому что мне посчастливилось попасть в руки людей, учившихся у Щедровицкого, Альтшуллера — тех, кого в Союзе называли технической интеллигенцией, которые сегодня, к моему глубочайшему сожалению, являются «уходящей натурой». Сегодня, встреча с любым из выживших «могикан» — это редкостная удача, которая выпадает, увы, не каждому.

Я научился писать и рассчитывать бизнес-планы на заказ, проштудировал всю доступную литературу по маркетингу, менеджементу (эти слова тогда уже появились), научился проводить деловые игры и тренинги, стал игротехником.

С 1998 года начинается моя карьера управленца — я стал директором лаборатории социальных технологий и одновременно преподавателем в негосударственном ВУЗе, в которым в идеалистических традициях, мы пытались создать не столько теоретическу, сколько максимально практическую подготовку нашим студентам…

За это время я защитил диссертацию, стал деканом факультета… И все было бы просто замечательно, да вот только спустя 5 лет преподавания, я поймал себя на том, что вместо приведения примеров из реальной практики, начинаю прересказывать своим студентам книги и статьи других авторов… И я ушел…

Специалистом по организационому развитию в службу управления персоналом дочернего предприятия КамАЗа — КамазИнструментСпецмаша, бывшего ремонтно-инструментального завода, потом в отдел организационного развития материнской компании — заместителем начальника отдела, а после увольнения заместителя Генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию ушел Директором по персоналу в ЗАО «Челны-хлеб»

А когда окончательно осознал, что тяготею к проектному режиму работы (есть задача — выполняем, заканчиваем ищем новую, не находим — расстаемся). Посмотрев по сторонам, увидел, что ближе всего находится консалтинг. И стал искать возможности по переходу в консалтинг. Ни про какое SbA (поддержку действием, «support by action») я тогда и слыхом не слыхивал…

На поиск ушло 3 года. Я отработал в компании ИНТАЛЕВ 5 лет. Пришел ассистентом консультанта и стал руководителем консалтинга Северо-Западного офиса. За это время выполнено более 30 проектов и проектиков (6 больших проектов и множество этапов и этапчиков). Проанализировав успешные и не очень проекты, в которых принимал участие, которыми руководил, я заметил одну закономерность: успешно завершались проекты, в которых на стороне Заказчика выступал человек заинтересованный в развитии компании — импрувер. А у многие проекты завершились неуспешно, потому что такого человека не было.

Сегодня достаточно много компаний, которым необходим человек, который бы стал связующим звеном между теми, кто продает консалтинговые услуги, и теми, кто их потребляет. Когда-то, если не ошибаюсь, Джек Уэлч сказал: «Половина денег, которые я выделяю на рекламу, тратятся в пустую. Проблема в том, чтобы понять — какая…»

По моему глубокому убеждению, в покупке консалтинговых услуг ситуация такая же. Поэтому НА СТОРОНЕ ЗАКАЗЧИКА должен быть человек, который способен определить какие консультанты и в каких формах и объемах необходимы компании.

Именно эту нишу я и намерен занять сейчас.

О предпринимателях

Хороший предприниматель отличается от плохого тем, что умеет подстраиваться под любые обстоятельства и все равно добивается успеха и все равно добивается успеха, а не начинает искать оправдания недостигнутым целям в том, что кто-то или что-то его планы нарушило, Мол, вот если бы все по-моему было, то я бы уж…
Главные технологии предпринимателя: управление и создание сред развития. Остальное сделают по планам и под управлением специалисты

(c) Роман Злотников

Менеджеры и энтропия

Менеджеры, даже самого высокого уровня, склонны закрывать глаза на источники неэффективности, которая, при этом, очевидна им самим. Комфорт вызванный избыточной обеспеченностью ценнее, чем получение лучшего результата. Стремление создать закрытую систему необоримо. Эх!!! А ведь второй закон термодинамики никто не отменял…

Крылья, ноги… Главное — хвост!!!

Четкие цели и структурированная технология определяют 80% успеха. Остальные 20% — квалификация и дисциплина исполнителей.

Исполнительская дисциплина, не подкрепленная технологией, не позволит достичь целей. Цели определяют технологию, технология определяет квалификацию, дисциплина позволяет соединить все воедино

Тенденция развития компаний

Наблюдение: системная тенденция развития компаний: от поставщика ресурсов к поставщику услуг, от поставщика услуг — к аутсорсеру функций.
Однако тот, кто сразу начинает сверху сильно рискует: когда рынок начинает лихорадить (например, из-за кризиса) — вымирают те, кто не умеет быть «просто» поставщиком ресурсов.