Архив рубрики: Без рубрики

«Открывая ценность новых продуктов — Часть 1» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я завершал 2015 рабочий год, готовился к празднованию и праздновал Новый год, Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал аж целых три поста. Два из них посвящены рассмотрению шести вопросов для оценки ценности новой технологии или продукта.

Выйдя из новогоднего дурмана, я публикую их дуплетом, но разделив на два поста :) Кому-то может быть даже удобнее так.

Как всегда: картинки из постов автора и ссылки на оригиналы.

Ваш Дмитрий Егоров

 

A hipster Caucasian businessman exchanging idea for money.
A hipster Caucasian businessman exchanging idea for money.

В качестве управленческого заключения для следующей серии постов смотрите следующее видео:

Компании запускают слишком много новых продуктов. Многие из новых продуктов НЕ генерируют дополнительный проход, даже если хорошо продаются. Клиенты просто покупают новые продукты вместо старых, но суммарные продажи не растут.

Многие стартапы стремятся действительно изменить мир. Подавляющее большинство из них терпят неудачу даже то того, как они хоть что-нибудь выпустят на рынок. Только небольшому числу из них на самом деле удается достичь процветания. Тем не менее магия новой технологии завораживает потребителя так же, как и организации. Существует постоянное давление к использованию новых технологий, таких как Интернет Вещей (IoT). Иногда новая технологическая идея прекрасно работает, и продажи резко растут. Часто огромные инвестиции теряются, создавая замешательство на рынке и большие финансовые потери.

Цель запуска новых продуктов и услуг – создать дополнительную ценность для клиентов и, таким образом, создавать ценность для компании! Итак, должны существовать явные причинно-следственные связи между новыми продуктами, использующими самые новые технологии, и дополнительной ценностью для пользователя. Это также верно и для новых продуктов и услуг, не имеющих ничего общего с новыми технологиями.

Я определил три категории ценности (см. мой предшествующий пост на эту тему) для наилучшего понимания того, что создает ценность для клиентов и пользователей:

  1. Практическая польза (нужда).
  2. Статус.
  3. Удовольствие.

Ценность «Удовольствие» особенно важна для конечных потребителей и покрывает большинство потребительских товаров. Я утверждаю, что чтобы получить дополнительное удовольствие должен присутствовать некий дополнительный элемент, но не каждый новый элемент достаточен, чтобы привлечь спрос. Небольшие вариации чаще путают и уменьшают ценность, нежели доставляют удовольствие.

Организации главным образом покупают исходя из практической пользы! Также существуют потребительские товары, которые имеют преимущественно практическую пользу, например, холодильники, но они также несут в себе элемент «удовольствия». Новый дизайн продукта, обладающего практической пользой, может вызвать любопытство, но решение о покупке определяется преимущественно практической ценностью.

Все продукты моды используют статус, как ключевую ценность, но некоторый элемент удовольствия в них также присутствует.

Можем ли мы научиться априори определять, что необходимо для успеха нового продукта или услуги?

Я боюсь, что не знаю ответа. Однако, знание «хоть чего-то» уже может принести большую выгоду.  Последующие неполные  рекомендации, основанные на работах Голдратта в этой области, подходят преимущественно для ценности практической пользы,  но, хотя и в меньшей степени, могут улучшить продукты для статуса и удовольствия.

Голдратт разработал шесть вопросов для оценки ценности новой технологии. Их следует широко использовать для проверки проектов, участвующих в движении Интернет вещей. Я думаю, что сила этих шести вопросов значительно больше, чем только новые технологии. На самом деле, внутренний потенциал шести вопросов может быть сравнен с влиянием пяти фокусирующих шагов в самом начале ТОС. Я использую формулировки Голдратта, но постараюсь наилучшим образом объяснить более широкие последствия.

Вопрос 1. В чем сила новой технологии (или новых продуктов)?

Ответы очертят область того, что новая технология/продукт/услуга могут сделать, и чего они не могут.  Они должны включать основные возможности и ограничивающие факторы и некоторые идеи о стоимости. Полный ответ очерчивает границы использования нового продукта или услуги.

Вопрос 2. Какие существующие ограничивающие факторы или барьеры новая технология удаляет или значительно сокращает?

Ограничивающие факторы с точки зрения потенциального клиента или конечного пользователя. Если сокращаются препятствия только для компании, например, сокращение затрат, оценка ценности – тривиальна.

Формулировки Голдратта направлены на продукты, имеющие практическую пользу. Утверждение состоит в том, что если новый продукт не уменьшает какие-либо существующие ограничивающие факторы, то и дополнительной ценности не существует.

Голдратт постоянно спрашивает только об одном ограничивающем факторе. Для каждого клиента должен быть один действительно значимый источник ценности, который создает отличие. Это правда, что новая технология может устранить или уменьшить более, чем один существующий ограничивающий фактор, но тогда мы должны определить различные рыночные сегменты , для которых конкретный ограничивающий фактор является главным источником ценности.

Примеры новых продуктов преодолевающих ограничивающие факторы:

Пример 1: Вино для домашнего употребления продается в коробках, которые сохраняют вакуум.

Описание для ответа на первый вопрос: коробка содержит 1-3 литра вина и с момента открытия сохраняет вкус вина в течение 3-4 недель. Упаковочные материалы дешевле, чем бутылки.

Ответ на второй вопрос – каков ограничивающий фактор?

Действительный устраненный ограничивающий фактор не стоимость материалов. Это возможность налить бокал вина, не подвергая все вино окислению, которое со временем портит вкус вина. Позже мы увидим, как следующие вопросы проясняют ценность преодоления конкретных ограничивающих факторов.

Вино – это типичный продукт для «Удовольствия». Однако, идея лежащая в основе новой упаковки касается практичности использования продукта и потому, я рассматриваю уникальную ценность продукта, как практическую пользу.

 

Пример 2: Аптечная сеть предлагает отправлять рецепты по электронной почте и, когда бы клиент не пришел в аптеку, он получает пакет без ожидания в очереди.

Устраненный ограничивающий фактор – это восприятие времени «потерянного» клиентом в очереди. Я использую понятие «восприятие», потому что ожидание в очереди всегда кажется длиннее, чем есть на самом деле.

Ответ на второй вопрос заставляет организацию сфокусировано думать о выгоде для клиента, определяя наиболее важный новый элемент.  Потребность в новом элементе существует и в продуктах для удовольствия, даже если это не является действительным ограничивающим фактором, поэтому фокус по прежнему на создании нового удовольствия с помощью нового, сейчас отсутствующего, элемента.

Пока мы еще только в начале путешествия. Продолжение следует.

Дошел сертификат из TOCICO

Ничего не пишу, просто хвастаюсь.

В продолжение новости о сдачи экзамена: дошел сертификат № 141005 TOC Certified Practitioner in Supply Chain Logistics, так что теперь я с красивой международной бумажкой. Теперь не просто «усы, лапы, хвост,» мозги и опыт. Теперь у меня документ есть с красивой печатью :)

 

TOC SCL P_1

 

 

Заодно и сертификат о сдаче TOC Fundamentals пришел, правда, на фоне Сертифицированного Практика, он как-то теряется, а между тем, он говорит, что «кандидатский минимум» по основам теории, логистическим решениям, критической цепи (CCPM), показателям эффективности и мыслительным инструментам пройден, т.е. знания и понимание основных положений подтверждено.

 

TOC Fundamentals_1

 

«Провал великой технологической идеи — часть 3» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Несмотря на большую занятость, Эли, как и обещал, закончил публикацию в своем блоге кейса по процессу научения на одном событии и приглашает всех к комментария, обсуждениям, в первую очередь, самого процесса научения на одном событии. Если у вас есть время, желание и английский язык — включайтесь в дискуссию на блоге.

Как обычно, ссылка на оригинал и переведенные логические деревья из публикации автора.

Ссылки на предыдущие части: часть первая, часть вторая.

Ваш Дмитрий Егоров

Это завершающая часть кейса по научению на одном событии. Предыдущая часть закончилась на основных фактах, которые привели к провалу, я называют их: операционные причины[i]. Их важно знать, но они не дают нам ответа на вопрос:

Как так получилось, что появились эти операционные причины, которые привели к такому негативному результату?

Следующий шаг: определение корневой ошибочной парадигмы.

Команда пришла к заключению, что вопрос «как это произошло?» следует обратить к двум ключевым операционным причинам.

  1. Как произошло, что первоначальные спецификации были вебрализованы только самым общим образом?
  2. Как случилось, что проектная команда не оповестила руководство о «дырах» в системе?

Слайд1

Команда проверила все возможные причины, чтобы убедиться, что они соответствуют действительности. Большинство следствий были прямо подтверждены, так как  и топ-менеджеры и членами проектной команды открыто отвечали на вопросы.

Одно следствие нуждалось в косвенном подтверждении: «Проектная команда не полностью понимала бизнес-требования к проекту и не осознавала, что эти «дыры» критически важны».  Как выяснилось, потенциальная бизнес/маркетинговая ценность обладания безупречной системой защиты от внешнего проникновения, не требующей персонала, наблюдающего за экранами, не была оценена проектной командой, следовательно, они не потрудились сообщить руководству, что это похоже технически невозможно.

Следующий шаг: вербализация основной обновленной парадигмы.

Техники, ученые и инженеры понимают технологию, но, часто они не имеют достаточно хорошего понимания способа ее применения конечными пользователями, необходимые маркетинговые мессенджи[ii] и другие бизнес-аспекты.

Каково будет влияние новой парадигмы управления TopSecurity?

Следующий шаг: строим Дерево Будущей Реальности

Слайд2

Давайте наметим некоторые возможные последствия, которые мы можем получить в результате признания новой парадигмы:

Расширение общего посыла обновленной парадигмы

Существуют, по крайней мере, два способа обобщить новое понимание.

  1. Придерживаться формулировки, но искать воздействие, которое лежит в основе конкретной операционной причины случая.

Например, можем мы предложить изменения в способе выдвижения идей для новых продуктов/проектов? Например, компания, чей бизнес основан на передовой[iii] технологии, должна убедиться, что технологические идеи соответствуют текущим ограничивающим факторам[iv] пользователей! Люди, занимающиеся технологиями, обладают хорошей интуицией о возможностях технологии. Люди, которые близки к развитию бизнеса, лучше понимают нужды пользователей.

  1. Расширить формулировку от указания на «техников, ученых и ученых» на более широкий спектр профессионалов. Необходимость полного понимания бизнеса компании, ее стратегии, точного месседжа различным сегментов рынка, где компания хотела бы иметь клиентов, существует для разных людей, работающих на компанию.

Последний шаг: вербализация извлеченных уроков.

Задача сейчас в том, чтобы помочь людям понять, что лежит в основе новых процессов, новой парадигмы и уроков, извлеченных из предыдуших ошибок, сделанных другими.

Она должна включать следующее:

  1. Качественное резюме истории
  2. Определение разрыва – без погружения в детали обсуждения и других рассмотренных альтернатив.
  3. Резюме операционных фактов, которые вызвали разрыв.
  4. Логическое дерево, определяющее ошибочную парадигму, и то, как она привела к разрыву.
  5. Формулировку новой парадигмы.
  6. Новые процессы, которые должны быть созданы на основе новой парадигмы.

Пожалуйста,  свободно комментируйте и спорьте по поводу представленного кейса и, главным образом, по поводу предложенного процесса обучения на таких событиях.

 

[i] В оригинале «operational causes» — прим. переводчика

[ii] В данном случае специально оставлена калька с английского, так как терминология не устоялась: «маркетинговый мессендж», «маркетинговое сообщение», «сообщение рынку» и др. – прим. переводчика

[iii] В тексте «state-of-art» буквально на «текущем состоянии исксства», т.е. самое современное, передовое, инновационное. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» — прим. переводчика

Система мотивации. Измерение «Поведение — Результат». Структура переменной части

Коль скоро постоянная (гарантированная) часть системы мотивации никого ни к чему не мотивирует, следовательно единственным инструментом, с помощью которого мы можетм управлять стимулами к достижению результата и правильному поведению — это переменная часть системы материальной мотивации.

Соотношение доли переменной части, которую сотрудник получает за «правильное поведение», и  долей за достижение результата и будет отражать баланс, установленный в вашей компании.

Здесь у нас возникает опять возникает необходимость договориться о словах.

У нас в стране понятия «премия» и «бонус» используются в разных и непредсказуемых контекстах. Для того, чтобы не путаться и не спорить «по понятиям» в дальнейшем будем использовать эти слова в следующих случаях:

Премия – то, чего лишают, депремируют. Переменная часть заработной платы, которая входит в регулярное денежное вознаграждение и может быть уменьшена, при условии не выполнения сотрудником нормативов-оснований для ее начисления.

Бонус – то, что добавляют к обещанному. Переменная часть заработной платы, которая не гарантирована сотруднику и может быть начислена и выплачена при условии достижения соответствующих результатов деятельности.