Архив рубрики: Инструменты управления

«Кейс о том, как компания стоимостью миллиарды долларов выбиралась из убытков» Материалы, опубликованные Рави Гилани

На сайте Голдратт Индия было опубликовано видео с интервью Президента Совета директоров компании JSPL м-ра Навин Хиндал (Naveen Jindal) и управляющего консультанта и основателя Голдратт Индия Рави Гилани.

Ссылка на видео и оригинальный текст

Я перевел расшифровку, потому что для меня это было интересно. Делюсь. Если найдете «очепятки», буду благодарен. Каждый, кому приходилось расшифровывать устные тексты, знает, что мысль говорящего часто перескакивает с мысли на мысль. Спасибо, что команда Голдратт Индия сделала расшифровку на английском. Всем, владеющим языком, настоятельно рекомендую ознакомится с оригиналом.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс внедрения ТОС в компании JSPL был представлен 30 апреля 2018 года на последней международной конференции TOCICO в Лас-Вегасе.

На этом видео м-р Навин Хиндал (Naveen Jindal), Президент Совета директоров компании JSPL рассказывает о выгодах применения ТОС в JSPL.

Расшифровка видео

Участники: Рави Гилани (Ravi Gilani) и Навин Хиндал (Naveen Jindal)

RG: Добрый день, Навин. Как ваши дела?

NJ: Добрый день, м-р Гилани. Спасибо, у меня все хорошо. Как Ваши дела?

RG: Хорошо!

RG: Я полагаю, что последний квартал получился удачным?

NJ: Да, последний квартал был самым лучшим кварталом за последние три года. Благодаря Вам и Вашей команде.  Благодаря всем, кто научил нас базовым принципам ТОС. Мы следовали им с религиозной преданностью в течение последних двух лет, и ТОС реально помогла нам достичь таких удивительных результатов.

RG: Навин, я хотел бы понять, почему Вы начали использовать ТОС. Каковы были условия, побудившие Вас обратить внимание на ТОС?

NJ: JSPL привыкла быть самой прибыльной в мире среди сталелитейных компаний своего размера. В течение пяти лет с 2005 по 2009 Бостон Консалтинг групп (BCG) оценивала JSPL как самого большого генератора богатства в металлургической и горнодобывающей отрасли, и второй среди всех отраслей. Будучи очень прибыльной компанией, мы имели огромные планы по расширению. Мы расширялись, инвестируя миллиарды долларов ежегодно. В 2014 году мы неожиданно пережили большой шок, когда Верховный суд Индии отменил все поглощения[i] угольных шахт. Все угольные блоки, на которых мы основывали наши проекты. Не только для нас, но и для всей страны, это был большой удар. И не только это, мы должны были заплатить почти полмиллиарда долларов дополнительных сборов. И период 2014-15 годов был очень трудным для металлургической отрасли. Таким образом, наши источники топлива, все наши угольные блоки были отменены. Потому что наша технология производства стали основывалась на местном угле. Но это было отменено, и мы должны были заплатить правительству полмиллиарда долларов дополнительных сборов. Кроме того, рынок стали начал снижаться. Это было похоже на идеальный шторм, и из самой прибыльной компании мы превратились в компанию несущую большие убытки. Почти полмиллиарда долларов убытков каждый год.

 

Совершенно случайно, по дороге в Мумбай я разговорился с женщиной. Я спросил ее, чем занимается ее муж. И она рассказала мне о ТОС. То, что она рассказала мне о ТОС, показалось мне важным. Поэтому, когда мы прибыли, я попросил у нее телефон ее мужа и, когда я связался с ним, м-р Судханшу Сараф (Mr. Sudhanshu Saraf) рассказал мне о Вас, сказав, что если вы хотите внедрять ТОС в своей компании, то м-р Гилани – это лучший специалист с Индии, с которым можно работать и внедрять ТОС. Поэтому мы пригласили Вас в наш офис для обсуждения. С тех пор мы не оглядывались. Взаимодействовать с Вами и учиться у Вас, начиная от просмотра видео, прочтения книги «Цель» и других книг по ТОС, было очень интересно. Это было очень мотивирующе, вдохновляюще и мы получили результаты.

 

Я очень горжусь тем, что JSPL сейчас единственная из крупных сталелитейных компаний в Индии, у которой есть история возвращения. К сожалению, в Индии только 3 крупные сталелитейные компании остаются платежеспособными. Все остальные крупные сталелитейные компании стали неплатежеспособными. Среди них, только JSW steel и TATA Steel чувствовали себя очень хорошо, но JSPL, я бы сказал, была в реальной депрессии. Это был кейс быстрого преображения[ii] , и только благодаря внедрению ТОС с Вашими еженедельными обзорами и фокусировкой, ведь Вы знаете, что мы в сталелитейной компании всегда слишком сконцентрированы на тоннах, тоннах в день, тоннах в месяц, эффекте «клюшки». Понимаете, мы главным образом концентрируемся на цене реализации, а не на скорости генерации денежного потока. Вы нас научили фокусироваться на (1) скорости генерации денежного потока (2) учету наличных денежных средств (3) еженедельным обзорам. Понимаете B2B, Лучше Чем Раньше (Better Than Before). Так что каждую неделю мы должны был работать лучше, чем в предыдущие недели. Я знаю, что было много людей, которых эти принципы расстраивали, потому что каждую неделю их вытягивали ради этих вещей, но они дали дисциплину. Раньше мы не заботились о запасах. У нас было слишком много сырья, а иногда, слишком много готовой продукции. Но сейчас, повсеместно следуя правилам ТОС, мы научились балансировать сырье, иметь минимальный запас сырья, как иметь, как сократить запасы готовой продукции до минимума. Вы знаете, все это вместе помогло JSPL стать очень эффективной[iii] компанией, потому, как я уже говорил, мы привыкли быть самой прибыльной сталелитейной компанией в мире. Мы также были довольно неэффективными, но сейчас, со всеми этими вызовами, мы видим просвет в темноте облаков. Благодаря вам, вашей приверженности ТОС,  и страсти, с которой вы и ваша команда внедряли ТОС в нашей компании. Наши коллеги, тысячи человек по всей JSPL, были вдохновлены и работали с Вами, что бы это случилось в JSPL. Сегодня мы с гордостью можем заявить, что ТОС – единственная причина возвращения JSPL.

 

RG: Тогда каковы два или три главных ощутимых результата, которых по Вашим словам мы смогли достичь в JSPL?

NJ: Я думаю, что самый большой ощутимый результат, которого мы достигли, это то, что после внедрения ТОС JSPL может работать со значительно меньшим рабочим капиталом. Мы смогли сократить запасы сырья и готовой продукции, что значительно снизило потребность в оборотном капитале. Кроме того, мы начали концентрироваться больше на учете денежных средств, скорости генерации денежного потока, чем на цене, или прибыли, или тоннах в день, или тоннах в месяц, потому что это более важно. Разумно внедрять ТОС и заниматься скоростью генерации денежного потока и учетом денежных средств. Вместо того, чтобы просто продавать. И, если вы реально не выплачиваете своим сотрудникам вовремя заработную плату, все может развалиться. И я думаю, что это то, чего мы достигли.

 

RG: Вы не хотели бы рассказать о культурных изменения в организации?

NJ: Я думаю, что в организации произошли огромные культурные изменения. Иногда раньше мы обычно делали что-либо просто потому, что мы могли это произвести, не заботясь о том, сможем мы столько продать или нет. Производственный персонал просто хотел бы производить и участвовать в крупных компаниях, предположим, если мы производим балку определенного размера, скажем, мы делаем 15 мм или 16 мм, они бы хотели делать 16 мм, потому что это проще всего. Ну а если нам нужны все размеры от 8 мм, 10 мм, 12-16-18-20-25? Поэтому мы внедрили  ББК, барабан-буфер-канат. Мы внедрили все эти техники, и потом получили все размеры. Улучшился показатель исполнения заказов в срок и в полном объеме (On-Time & In-Full) (OTIF). Это все, на чем мы действительно сконцентрировались и, что помогло нам теперь стать эффективными и прибыльными.

 

RG: Оказало ли это какое-то влияние на командную работу различных подразделений?

NJ: Я бы сказал, что командная работа определенно улучшилась, потому что все понимают, что никто не работает независимо. Мы все работаем во взаимосвязи друг с другом. Поэтому одно подразделение влияет на другое подразделение. Мы все держали во внимание базовые принципы ТОС, что где бы ни находилось «бутылочное горлышко», вы должны или устранить его или подчинить все этому «бутылочному горлышку». Поэтому у нас нет проблем с управлением запасами и персоналом.

 

RG: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

NJ: Мы и в будущем хотим продолжать эту работу, потому что она основана на основных и здравых принципах ТОС. Мы хотим следовать им в каждой области нашей компании, каждой операционной сфере. Это действительно стало культурой организации. Чтобы работать экономично, мы хотим просто работать, следовать, учиться и процветать, опираясь на эти принципы.

 

RG: Одно важное финансовое замечание, я думаю, что три года назад рыночная капитализация компании была около 0,9 миллиарда долларов, а сегодня, я смотрел вчера, около трех миллиардов?

NJ: Да, если мы будем говорить о рыночной капитализации 7-8 лет назад, то JSPL обычно имела стоимость более 12 миллиардов долларов. Вы правы, с 12 миллиардов долларов около двух лет назад она упала до менее, чем одного миллиарда. Сейчас наша капитализация около 3,5 миллиардов долларов. Я уверен, что в следующие несколько лет мы сможем превзойти уровень капитализации семи-восьми летней давности. И важную роль в этом сыграет ТОС.

 

RG: М-р Хиндал, желаю вам всего наилучшего. Большое спасибо!

NJ: Благодарю Вас, м-р Гилани, я бы с удовольствием сам поехал в Лас Вегас на конференцию и послушал бы всех спикеров и поучился бы на их опыте. Мы делегируем наших руководителей высшего звена, начиная с нашего CEO, м-ра Ансари (Mr. Ansari) до директоров по продажам и производству м-ра Панкая Гаутама (Mr. Pankaj Gautam)и м-ра Сароги (Mr Sarogi). Они будут вместе с Вами, м-р Гилани, и думаю, что это для всех нас будет важный опыт обучения. Большое спасибо Вам и братству ТОС, которое внедряет ТОС по всему миру и увеличивает эффективность, чтобы мир стал лучшим местом и все мы могли бы быть более эффективными, производить больше, производить эффективнее и вместе делать мир местом для счастья.

 

RG: Благодарю Вас!

 

[i] В тексте «captive coal mines» — буквально «захваченные в плен угольные шахты» — прим. переводчика

[ii] В тексте «tough and go case» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient» или «efficiency» — более точный перевод на русский был бы «экономичной», но тогда ряд оттенков теряется, поэтому везде где написано «эффективно» в оригинале было effocient(ly). – прим. переводчика.

«Вызов столкновения со сложностью и неопределенностью» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я опять подзадержался с переводом опубликованных в блоге Эли Шрагенхайма материалов. За это время произошел целый ряд событий: в Лас-Вегасе прошла очередная ежегодная конференция TOCICI, куда я в этом году не попал, во всю идет набор на мастер-класс Иана Хептинсталя по управлению проектами в строительстве (http://eventvmscg.ru).

А Эли опубликовал очередной материал, посвященный работе в условиях сложности и неопределенности, который, на мой взгляд, перекликается и с опубликованным мной переводом вступления в «Науку Управления».

Лично у меня отношение окончательно еще не сформировано, но это же не повод не знакомиться с доступными материалами

Так что, читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

  1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
  2. Непонимание потребителей.
  3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

  1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
  2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций. Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

 

Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста

У меня для всех небольшой подарок. После своего вэбинара в TOCICO Умберто Баптиста (Humberto Baptista) выложил в открытый доступ расшифровку аудиозаписи, которую сделал Эли Голдратт незадолго до своей смерти, работая над новой книгой «Наука Управления», которую он, к сожалению, не успел закончить. Поскольку д-р Голдратт хотел, чтобы эти материалы были выложены в открытый доступ, Умберто сделал расшифровку, снабдил ее своими комментариями и опубликовал.

Также он любезно разрешил сделать и опубликовать русский перевод своей публикации, что я с удовольствием и делаю.

Читайте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал публикации.

Ваш Дмитрий Егоров

Наука Управления – введение и комментарии

Незадолго до своей безвременной кончины Эли Голдратт, в конце концов, заложил основу работы своей мечты: трактата о Науке Управления.

Я разделял взгляды Эли на предыдущие попытки внести в менеджмент научное мышление. Такие подходы, как теории «Научного Управления» 50-х, попытки Тейлора в начале 1900-х и т.д. были наивными и ошибочными, которые, в основном, пытались скопировать инструменты и методы без каких-либо попыток анализа концепций, принципов и необходимых исходных посылок, которые нужны для успешного внедрения научных методов в менеджмент.

Необходимость и преимущества этого – очевидны: Наука и Технология – единственные области усилий человечества, которые демонстрируют надежный экспоненциальный рост. Они на самом деле извлекают пользу из позиции «стояния на плечах гигантов». Все другие области человеческой деятельности в лучшем случае имеют линейное улучшение.

Менеджмент – это одна из областей, которые мало улучшаются (если вообще улучшаются). Основные наблюдаемые скачки и трансформации почти всегда связаны с технологическими преобразованиями в то время, как почти ничего не меняется с точки зрения поведения, отношений и взаимодействий между людьми.

Эли Голдратт умер раньше, чем завершил свою работу, но он оставил нам введение к своей книге и записал свой рассказ об этом (бесплатное видео: video here). В этой коротком и ярком фрагменте он подводит нас к переосмыслению  основ эволюции человека и того, как ТОС вписывается в нее через управление. В нем также освещаются некоторые фундаментальные принципы, на которые опирается все Теория ограничений (и, между прочим, основы порядочного поведения людей).

Я заметил, что многие люди, включая некоторых близких друзей и сотрудников Эли Голдратта, этим материалом незнакомы, поэтому, следуя четко выраженному желанию Эли разместить эту его работу для общего доступа, я расшифрую здесь содержание видео и прокомментирую некоторые понятия, лежащие в основе. Это не будет исчерпывающей работы на предмет действительной Науки Управления, но, надеюсь, зажжет искру работы над этой темой.

Введение в Науку Управления

Элияху М. Голдратт (Eliyahu M. Goldratt) – Кирка (Circa) 2011

В любой организации – ограниченное число менеджеров, и эти менеджеры могут заниматься потребностями организации только в течение ограниченного объема времени в день.

Очевидный вывод, что мощность внимания менеджмента, доступная для работы с потребностями организации, — конечна.

Здесь Эли делает свое классическое действие «раз-два-три»: он излагает 2 исходных посылки (или факта) и, затем приводит нас к удивительному или шокирующему, но очевидному, выводу. Вышеизложенные заявления касаются постулирование важного ресурса (Мощности Управления) – как конечного, и устанавливает рамки для нашего внимания (Управление Организациями).

С другой стороны, почти в любой организации существует множество вещей, которые требуют внимания менеджмента.

Для большинства организаций очевидно, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко» — спрос превышает доступную мощность.

Здесь мы видим второй факт и вывод: внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко». Эли также преуспел в написании техник, которые сфокусируют наше внимание и позволят нам пройти по путям, возможность которых он видел. Если вы прочитаете первый абзац, вы заметите одну из этих техник: как Эли переходит от «Управленческая мощность для работы с потребности организации» к «Вниманию Менеджмента» без какого-либо явного предупреждения или объяснения.

Чтобы понять значимость вышеприведенного утверждения – представьте физическое «бутылочное горлышко».

Большинство людей думают, что они знают что такое «бутылочное горлышко», но важно выйти за пределы определения и понять последствия существования «бутылочного горлышка».

К примеру, представьте ситуацию, когда «бутылочное горлышко» — это станок, который пробивает отверстия в листе металла, и его мощность меньше, чем требуется для производства продукции.

Вы уже «тоже чувствуете боль»? В этом месте любой менеджер начнет сопереживать этой производственной линии, потому что помнит о случаях, когда требуемая для выполнения заказов мощность была меньше, чем твердый (подтвержденный) спрос…

Теперь представьте, что этот станок большую часть времени пробивает отверстия, которые не нужны для производства продукции и, часто, пробиваемые отверстия наносят ущерб продукции.

Другими словами, большая часть доступной мощности тратится впустую, а иногда, не просто тратится, но используется таким образом, что приводит к потерям.

 

Упс. В этом месте он увеличивает громкость, но очень тонко возвращает нас к книге «Цель» и фокусирующим шагам, намекая на концепцию «максимального использования ограничения»: значение имеет не только чистая мощность ограничения (или «бутылочного горлышка»), но также и то, что как вы с ним обращаетесь. Если расходуете впустую мощность ограничения страдает вся организация…

В такой гротескной ситуации очевидно, что это «бутылочное горлышко» не будет просто «бутылочным горлышком», в силу того, что такой большой объем его мощности отвлекается,

оно будет ограничением, оно будет фактором, который ограничивает организацию в достижении желаемого уровня эффективности.

Вот еще один классический поворот Эли: одним махом он сносит концепцию, что «бутылочные горлышки» равны ограничениям и повторяет определение Ограничения.

Очевидно, многие могли подумать: «Хорошая история, но всего лишь история», поэтому Эли продолжает:

Удивительно, но именно этот случай мы наблюдаем практически в любой организации в отношении ограниченной мощности внимания менеджмента.

«Практически в каждой…» — он наверняка шутил, правда? Или, по крайней мере, преувеличивает, как любит Эли и Клингоны (The Klingons). Если вы так подумали, то вы идете прямо в ловушку, расставленную Эли. Он продолжит убеждать вас, что это не только «практически в каждой» организации, но и в основе этого лежат мощные причины.

Как мы увидим, мы создали тщательно продуманные, сложные системы, которые делают именно это.

А я вам говорил.

Они тратят впустую внимание менеджмента, и часто не просто тратят его, но отвлекают его скорее для причинения ущерба, чем для создания пользы.

Или сознание обращает свой взор на то, «что это за системы»? Поэтому вместо ответа он продолжает подталкивать нас все ближе к краю стула:

Как так? Если ситуация настолько гротескна и настолько широко распространена, то она должна проистекать из фундаментальных основ человеческого поведения.

Ага, вот он – источник: наше поведение. Но что управляет нашим поведением?

В следующих главах будет дано строгое доказательство того, что все это проистекает из следующего:

Бессовестная «заглушка» для книги, но это нормально для его собственного введения…

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;

Отличная формулировка может быть самого важного препятствия для всех людей: как преодолеть сложность. Обратите внимание, что расчленение системы на подсистемы и последующая оптимизация каждой из них по отдельности, потому что теперь подсистемы не ограничены связями с остальной системой.

Он незаметно проскальзывает в нечто очень интересное: двигающей силой наших плохой привычки реагировать сложностью на сложность является страх.

  1. Наш страх неизвестного, который направляет нас к все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;

Снова страх, и да: все источники нашего самого разрушительного поведения связаны со страхами и животными реакциями на них. Это настолько критически важная область, что требует отдельного анализа. Если вам интересно – скажите мне.

Возвращаемся к источнику: здесь присутствует некоторый жаргон – «шум», но большинство интуитивно свяжут его с соответствующим определением: обычная, нормальная вариация в данной ситуации.

Обратите внимание, насколько превалирующим являются этот драйвер, сколько усилий посвящено увеличению все более детального рассмотрения систем и увеличения разрешающей способности наших данных и анализа, в надежде, что это устранит неизвестность, в то время, как верно обратное: чем тоньше мы нарезаем неопределенную ситуацию, тем выше неопределенности в каждом выделенном элементе. Есть прекрасная практическая иллюстрация этого факта – эксперимент с воронкой (Funnel Experiment), чрезвычайно популярном в движении по управлению качеством (Quality Movement).

  1. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Здесь Эли идет в другом направлении, которое хорошо изучено в рамках ТОС: компромиссы и то, как мы можем сами себя сбивать с толку, принимая домыслы нашего сознания за факты. Хуже компромиссов могут быть только их последствия: хаотическое поведение, смиренное страдание или сценарии с заложенной бомбой замедленного действия. Все это обычные явления, которые причиняют организациям огромный вред.

Этот анализ с помощью общих причин покажет связь между казалось бы не связанными вопросами, такими как стратегия, бухгалтерский учет, цепи поставок, разработка новых продуктов, продажи и организационное поведение, и прольет новый свет на удивительный (но реальный) потенциал по улучшению эффективности работы организации.

Ну и грандиозный финал: эти яркие утверждения приведут нас к некоторым изменениям в ключевом понимании, исходных посылках и поведении, если мы хотим, чтобы наша организация эффективно справлялась с:

I. Сложностью: с помощью простых решений. Обратите внимание, что разработка простых решений – задача не из легких.

II.Неопределенностью: с помощью фокусированных показателей с заданными диапазонами и последовательного улучшения. Буферы и Управление буфером в ТОС были созданы именно для этих целей.

III. Дилеммами/Конфликтами: с помощью разработки последовательных решений, эффективно устраняющими противоречия вместо того, чтобы терпеть их. Для этого предназначены все методы разрешения конфликтов и «грозовые тучи» ТОС.

И эффективность таких организаций может достичь таких высот, каких мы даже и не представляем.

Эли умер прежде, чем смог закончить эту книгу, но он оставил нам вызов заполнить пробелы, отследить страхи и начать создавать все больше и больше таких восхитительных организаций.

Счастливой охоты!!!

Представляю спикеров серии Мастер-классов 2 июня 2018 в Санкт-Петербурге. Иан Хептинсталь

Впервые о решениях, разработанных Ианом Хептинсталем я услышал на ежегодной конференции TOCICO, которая проходила в июле 2017 года в Берлине.

Поскольку, у меня был довольно большой опыт работы с компаниями строительной отрасли, то я загорелся познакомить специалистов нашей страны с этой концепцией и пригласил Иана выступить в Санкт-Петербурге в рамках серии мастер-классов, а он любезно согласился.

Мне кажется, что это будет интересно не только строителям, но и всем, кто работает в области управления проектами.

2 июня 2017 года

 

Регистрация: http://eventvmscg.ru/

 

«Повышение эффективности проектов строительства и капитальных вложений «Improving the Performance of Capital & Construction Projects»»

Ведущий: Иан Хептинсталь (Ian Heptinstall)

Для кого: специалисты и лица, принимающие решения в проектах капитальных  вложений и строительства. Представителей Заказчиков, Генподрядчиков и подрядчиков. Руководители проектов и специалисты в области проектного управления

Содержание:

Каждый год миллиарды тратятся на большие проекты капитальных вложений и строительства. Однако показатели успеха упорно остаются низкими, когда большинство проектов требуют больше времени и затрат, чем ожидает клиент

Как в общественном, так и частном секторе инвесторы борются с одними и теми же проблемами: как выполнить проекты быстрее, с меньшими затратами и с больше надежностью. В то же время, поставщики и подрядчики изо всех сил борются за получение разумной маржи и управление риском.

На этом мастер-классе вы узнаете о том, каковы фундаментальные причины многих сегодняшних проблем, и как управлять и снабжать проекты капитальных вложений, чтобы они завершались:

  • В срок или раньше
  • В рамках бюджета или дешевле
  • Не подвергая риску содержание и качество

Вы узнаете:

  • Обычные проблемы проектов капитальных вложений во всем мире, и почему попытки повысить эффективность терпят неудачу
  • Как управление проекта методом Критической цепи (CCPM) обеспечивает более надежное, быстрое и с меньшими затратами выполнение проектов
  • Какие организации в различных отраслях успешно внедрили идеи CCPM
  • Почему CCPM не работает при использовании с общепринятыми подходами к контрактованию и снабжению проектов
  • Как использование совместных подрядов помогает устранять препятствия при использовании в проектах CCPM
  • Примеры совместных подрядов и проектных альянсов
  • Как успешно использовать эти подходы неважно, являетесь ли вы клиентом, который заказывает проект, или подрядчиком, участвующим в выполнении крупных проектов
  • Как эти подходы дополняют и интегрируются с другими инициативами улучшения, включая Бережливое Строительство, цифровое моделирование и крупноблочное производство

Программа предполагает достаточно времени на обсуждение и споры. Участникам будет предложено поделиться своими опасениями по поводу внедрения представленных идей. Будут даны рекомендации по преодолению препятствий и уменьшения рисков при внедрении.

Идеи, представленные в мастер-классе, — уникальны и новаторские. Несмотря на то, что они доказали свою работоспособность, они по-прежнему относительно мало известны в этой отрасли, что дает тем, кто их применяет значительное преимущество перед конкурентами.

От участников не требуется знаний о методах, которые будут представлены на мастер-классе, им достаточно собственного опыта в проектах строительства.

Мастер-класс ведет автор недавно опубликованной книги «Руководство как осуществить прорыв в управлении проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management) – Иан Хептинсталь. Каждый получит экземпляр книги (на английском или французском)

О ведущем:

Иан Хептинсталь – консультант, помогающий проектным командам повышать эффективность выполняемых проектов.

У него степень в области инженерных наук и управления и работал во многих отраслях, включая строительство, инжиниринг, консалтинг, химия, фармацевтика, производство и ритейл. Он работал над проектами в Европе, США и Ближнем Востоке. Последнее время консультации и обучение привели его в Африку, Европу, Великобританию, Ближний Восток, Южную Америку, США и Дальний Восток.

Является членом Ассоциации проектного управления в Великобритании и членом Института Снабжения и Закупок.

Зарегистрироваться можно здесь: http://eventvmscg.ru/

А по этой ссылке можно познакомиться с подходами, о которых будет рассказывать Иан Хептинсталь.

«Проблемы показателей эффективности и как с ними работать» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал, посвященный использованию показателей эффективности, и их потенциального негативного влияния на работу в организациях.

Тема показателей эффективности, их использования давно уже расколола сообщество управленцев на два лагеря — одни считают, что без KPI работать нельзя, другие утверждают, что они отрицательно влияют на поведение сотрудников и успешность организации в целом.

ИМХО. Истина всегда где-то посередине.

С одной стороны, в отсутствие плановых показателей (целевых уровней) мы не в состоянии определить собственный уровень эффективности. Деление на «ноль» — это, кому как больше нравится, — бесконечность или неопределенность.  Одна из важных функций показателей эффективности — это навигация. Такая же функция как у приборов на панели любого транспортного средства.  Еще одна функция — это предоставление объективной обратной связи, о том насколько верны наши гипотезы, насколько хорошие средства достижения наших целей мы перед собой поставили.

Но, действительно, у показателей есть «темная сторона силы». И, кстати, «темная сторона» связана с нарушением одной из базовых исходных посылок ТОС — «люди — хорошие». (Здесь сразу оговорюсь, я не разделяю тот вариант, который некоторые используют «ВСЕ люди хорошие», потому что есть плохие люди. Но… Большинство людей — действительно хорошие, и даже не, которые не являются хорошими, исходят из своих представлений о «правильном», а в восприятии большинства «правильное» — это синоним «хорошего», поэтому достаточно исходить из того, определив, что человек считает «правильным» — можно искать решение «выигрыш-выигрыш»).

Если работодатель исходит из предпосылки, что «нужно ставить более высокие цели, потом что все-равно снесет» приводит к сознательному завышении целевых показателей, перекладыванию вины на сотрудников и в итоге манипуляцией со всех сторон в борьбе за плановые значения.

Но спидометр не виноват, что вы решили превысить разрешенную на дороге безопасную скорость.

Еще одно очень короткое, но важное замечание Эли — это то, что ЛИДЕРСТВО не является решением, решение лежит в области управленческой процедуры, которая является воспроизводимой. Но здесь я пока придержу свои комментарии, ибо я обещал разобраться с идеей «бирюзовых организаций» детально, а после этого я готов буду к этой теме вернуться.

В общем: увлекательного чтения вам всем.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Извиняюсь за длинную подводку.

Ваш Дмитрий Егоров

Знаменитое высказывание д-ра Голдратта: «Скажите, как вы будете меня измренять, и я скажу вам, как я буду себя вести», показывает темную сторону любых показателей: они влияют на поведение людей, фактически: на поведение всей системы в целом. Менеджмент надеется, что это воздействие будет положительным: люди будут предпринимать максимум усилий для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Просто для иллюстрации, другая сторона проблемы, на которую мы часто не обращаем внимание: если главный показатель – это зарабатывание денег, то некоторые менеджеры могут пойти на нарушение закона и других правил морали, решая задачу  увеличения заработка денег. Кризис 2008 года – это пример влияния денег, как главного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала глубокое противоречие между локальными и глобальными показателями, показав как стремление к достижению локальных показателей подрывает глобальные.  Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, о которой было много написано и рассказано. Однако, показатели эффективности создают несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальных негативных последствий).

Ключевая цель показателей эффективности – показать полную картину текущего состояния эффективности, чтобы найти действия, необходимые для ее улучшения.

Разрушительная сторона показателей эффективности – это персональная их интерпретация. Фактически, эти показатели измеряют насколько менеджмент, а на самом деле, множество людей на нижних уровнях иерархии организации, успешно или неуспешно выполняют свою работу. Эта связь вызывает разрушительные следствия, которые лежат в основе знаменитого комментария Голдратта: мне нравится указывать на следствие, которое для меня очевидно:

Показатели эффективности, в лучшем случае, отражают текущее состояние; они НЕ ОТВЕЧАЮТ на вопрос «почему это произошло?»

Для принятия решения, что делать дальше, показатели эффективности, отражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но совершенно определенно – недостаточны.  Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения недостаточных результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы.  Недостаточные результаты должны быть признаны открыто, чтобы найти корневую причину. Объяснение типа «участники были тупыми», должно немедленно вызывать вопрос: как так получилось, что данная конкретная работа была поручена некомпетентным людям!

Тенденция очерчивать цели для показателей эффективности создает дополнительные проблемы. У детерминированных целей есть две негативные характеристики:

  1. Закон Паркинсона утверждает: «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Тот же самый закон применим для любой количественной цели. Простое обоснование: превышение установленного уровня целевого показателя плохо для будущего индивида, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший способ достижения цели – не больше, но и не меньше. Все средства хороши, включая обоснованное занижение целевого уровня, а затем не пытаться ее перевыполнить. Я наблюдал несколько случаев, когда организация заявляла, что 90% всех задач выполняются точно во время. Это невозможный с точки зрения статистики результат свидетельствует, что закон Паркинсона работает.
  2. Само по себе определение целевого уровня – проблема. Иногда цели определяются надеждами и молитвами. Иногда, для целей верхнего уровня существует определенное обоснование, но все цели на более низких уровнях, более или менее, произвольны, единственное требование к ним – они должны поддерживать цели более высокого уровня. Именно эти цели более низких уровней, и есть те цели, которые менеджеры среднего уровня стараются изо всех сил сдерживать.

В основе определения целевых уровней лежит идея определения «успеха» или «неудачи» вовлеченных людей. С одной стороны, идее состоит в подталкивании людей к тому, чтобы превзойти [существующий уровень — ДЕ][i] С другой стороны, они создают страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Базовое предположение, которое состоит в том, что без четких и количественных целевых показателей люди не будут предпринимать все, что возможно, для выполнения своих задач на самом высоком уровне, по моему мнению, — ошибочно. Каверзный момент в том, что это самоисполняющееся пророчество.  Когда люди привыкли к целевым показателям, то их отмена приводит к тому, что люди недоумевают, что им нужно делают, что приводит к ситуации, когда они что-то делают, но точно не все, что могут. Изменения произойдут, только если менеджмент сделает ясное заявление, но, и в этом случае, понадобится время, чтобы люди в это поверили.

Манипуляции показателями эффективности существуют и при внедрении решений ТОС. Вот заявление о значительном успехе, опубликованное в LinkedIn.  Эта гордая декларация успеха от госпиталя, который утверждает, что за ДВА МЕСЯЦА получил следующие результаты (надпись на картинке: Сокращение среднего срока пребывания на 109 дней, с 981 до 872 дней – ДЕ):

Слишком раннее признание успеха – это понятный симптом давления, которое показатели эффективности оказывают на сотрудников.

Другая сторона проблемы с показателями эффективности – это зависимость от периода времени. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный объем запасов потому, что в следующем году ожидается пик спроса. Годовой Проход является относительно низким, в то время как Операционные расходы, в которых могут присутствовать сверхурочные, являются относительно высокими. В следующем году, Проход будет значительно выше. Вопрос: будет ли менеджмент знать о наличии этой причинно-следственной связи? Если – «нет, то поддержит ли Производство изготовление запасов на следующий год тогда, когда  практика учета ТОС не поощряет увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями показателей эффективности?

Я думаю, что для любой организации, стремящейся к непрерывному процветанию, — это критически важный вопрос. Назвать «Лидерство» — решением, значит недооценить препятствия и полагать, что неопределенное понятие – это решение. Я думаю, что решение – это внедрение структуры поддержки принятия решения, где прогнозы основаны на диапазонах, а не слепой приверженности конкретным цифрам, где потенциальные риски открыто обсуждаются, а управленческая команда, в конце концов, достигает консенсуса, до тех пор, пока на следующем совещании не будут получены сигналы о фактическом состоянии, и дискуссия может быть открыта снова. Это должна быть процедура, которая не должна через чур зависеть от харизмы конкретного лидера.

Короче говоря, работоспособное решение – это процедура, которая на самом деле с уважением относится к неопределенности, признает ошибки без автоматического обвинения, и пытается их корректировать.

 

[i] В тексте «excel» — превосходить, изощряться. – прим. переводчика

Из вэбинаров TOCICO мысли в пару строк

Активно слушаю и переслушиваю вэбинары весенней серии TOCICO (Международной сертификационной организации по Теории ограничений). Часть из них для тех, кто не является членом TOCICO, являются платными, часть посвященные основам ТОС — бесплатными, возможно, потребуется гостевая регистрация на сайте TOCICO.

Все бесплатные вэбинары выкладываются в доступ по ссылке (рабочий язык — английский):
https://tocico.site-ym.com/?page=toc_basics_portal

Из последних прослушанных.
Алан Барнард «О важности динамического имитационного моделирования».

Помимо просто прекрасных примеров, мысль (излагаю по памяти):

Нам кажется, что если система является детерминированной, в отличие от стохастической, то ее поведение предсказуемо. Однако это не так!!! Мы не можем предсказать поведение сложной детерминированной системы, особенно, если хотя бы один элемент в этой системе работает на уровне использования мощности близком к максимальному. Решения, которые в этом случае будут наилучшими, как правило, противоречат нашей интуиции. Имитационное моделирование помогает нам это наглядно показать и преодолеть барьер отрицания новых методов.

Умберто Баптиста. «Столпы ТОС»

Вэбинар в целом посвящен разбору базовых исходных посылок Теории ограничений или, как принято называть в сообществе, — столпов ТОС (Pillars of TOC).

Среди «столпов» есть одна посылка, которую я не принимаю безоговорочно. В оригинале она звучит: Peolple are good. «Люди — хорошие».  Ее многие озвучивают на русском так: ВСЕ люди хорошие. Что, в общем-то, не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение — это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: все, никто, всегда, никогда — сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Но… я сам, рассказывая слушателям об базовых исходных посылках, честно признаюсь, что я не считаю, что ВСЕ люди хорошие, но… Технически и методологически рационально изначально исходить предпосылки, что люди, с которыми вы взаимодействуете — хорошие, пока не появятся факты опровергающие эту посылку.

В вэбинаре Умберто Батиста, очень качественно и логично обосновал целесообразность исходить из посылки, что люди хорошие. Я попробую коротко изложить, желающие могут посмотреть и послушать, когда вэбинар появится в свободном доступе.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи своим наклонностями, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания внимания ограничена и, чаще всего, сама является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения, ТОС является самым плохим действием из возможных. Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелеванты действительности и потратим внимание, на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же, и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли.

Мне этот подход понравился.

Кому неудобно читать меня в социальных сетях или по подписке, теперь можно подписаться на публикации моего блога в Телеграмме: https://t.me/VMSystem

 

Функции буфера в подходах ТОС

Короткие наброски. Только тезисы, без расшифровки.

Функции буфера в решениях Теории ограничений:

  • Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
  • Защита от  обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90-95%%. Работает на этапе планирования.
  • Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

«Связь между Проходом (T), Операционными расходами(OE) и Мощностью – ключ к принятию решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

Выступление Эли Шрагенхайма на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году — Ключевые открытия ТОС

В преддверии подготовки к серии мастер-классов 2018, которая запланирована на 1 и 2 июня 2018 года. (Ссылка на программу и регистрацию), я делюсь материалами с прошлогодней конференции.

Предлагаю вашему вниманию выступление Эли Шрагенхайма о ключевых открытиях Теории ограничений (авторская версия).

Я помню отзыв, который дал Эли другой спикер конференции Филип Маррис, который сказал, что тому удалось потрясающе изложить то, что многие не могут годами сформулировать. Как вы понимаете — это мнение далеко не новичка.

Поэтому — делюсь, смотрите.

Дмитрий Егоров

«Принятие решений: между эмоциями и логикой» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образом, какова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

  1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
  2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

 

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика