Архив рубрики: Система сбалансированных показателей

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России

robert_kaplan_-_david_nortonРад представить проект моих друзей и партнеров InCoSol Group – уникальный курс, разработанный авторами Сбалансированной Системы Показателей (ССП) Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Курс Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ создан специально для  экспертов, занимающихся разработкой и реализацией стратегии бизнеса.

Это единственная в мире программа, которая позволяет получить знания по ССП от первоисточника, без посредников и искажений.

С 2013 года InCoSol Group и компания Дэвида Нортона и Роберта Каплана Palladium Group впервые организует Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России.

Занятия пройдут со 2 по 6 декабря в Москве.

Обучение будут проводить эксперты международного уровня – практики, обладающие многолетним опытом внедрения систем стратегического управления в крупнейших компаниях мира. Участники получат знания и навыки в области разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ кардинально отличается от всех российских обучающих программ по стратегии.

  •  Нигде больше не удастся  получить столь полные знания о Сбалансированной Системе Показателей. Информацию, представленную в рамках курса, нельзя найти в книгах или на просторах Интернета, она никогда не будет публиковаться в периодике.
  • Участие в программе откроет доступ в международное онлайн-сообщество экспертов в области стратегического управления.
  • Цель курса – приобретение знания и навыков по ССП, которые в дальнейшем можно применить для повышения эффективности собственной компании.

Главное – по итогам программы каждый участник может сдать экзамен и получить международный сертификат Palladium Group от Нортона и Каплана. 

Подтверждаемый им статус Certified Graduate – Сертифицированный Специалист – давно стал мировым «золотым стандартом» оценки экспертов по стратегическому управлению.

В соответствии с международной практикой проведения курса Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™, для сохранения качества обучения состав группы ограничен – максимум 50 участников. И с каждым днем количество свободных мест сокращается.

Программа впервые пройдет на русском языке, поэтому мы ожидаем участников не только из России, но и из Беларуси, Украины, Казахстана, других стран СНГ.

Именно эти люди станут ведущими профессионалами-стратегами. Пора присоединяться!

registration

Шаблоны стратегических карт ССП

Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.

Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП

В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:

Операционное превосходство (лидерство по издержкам)
Близость к клиенту (лидерство по клиенту)
Лидерство по продукту

Начало цикла здесь

Технология разработки ССП. Шаг 3 – Определить состав и структуру перспектив карты ССП

Этот шаг не обязателен, если мы разрабатываем карту ССП для классической коммерческой СБЕ. В этом случае нам будет достаточно классических четырех перспектив, но иногда возникает необходимость изменить последовательность или состав используемых перспектив.

Перспективы – это одно из основных ключевых отличий методологии ССП от предшествовавших ей концепций построения “деревьев целей”. Перспективы придают создаваемому дереву целей многомерность.

Перспективы – это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и развитие. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии.

Если отвлечься от их наименований, то структура перспектив всегда следующая:

Первая (верхняя) перспектива отражает требования владельца системы – НАДСИСТЕМЫ. В коммерческих организациях это, как правило, финансовая перспектива, но состав целей этой перспективы часто будет зависеть от того, кто ставит эти цели: собственник-физическое лицо, собственник-юридическое лицо, управляющая компания. Принято считать, что увеличение стоимости компании – это универсальная финансовая цель верхнего уровня, но в зависимости от намерений владельца, она может быть и иной. Встречались ситуации, когда финансовой целью  верхнего уровня в стратегии бизнес-единицы было обеспечение безубыточности и самофинансирования. Кроме того, возможны ситуации, когда требования владельца вообще не связаны с финансовыми результатами компании.

Вторая перспектива отражает цели в отношении внешней среды. Она включает в себя цели в области предложения ценности, в обмен на которые компания получит ресурсы из внешней среды. В стандартной структуре карты ССП – это клиентская перспектива, но возможны ситуации, когда в этой перспективе могут оказаться цели в отношении не только клиентов, но и в отношении других субъектов внешней среды: государства, местного сообщества, СМИ и т.п.

Третья перспектива отражает требования к функционированию самой компании. Эти цели, в первую очередь, отражают требования к исполнительным органам управления компании. В классической ССП – это перспектива Внутренние процессы. Основным стейкхолдером этой перспективы является высший менеджмент компании.

Четвертая перспектива – это перспектива потенциала, ресурсная перспектива. В классическом варианте перспектива называется Learning&Development, в русском переводе наименование не устоялось: “Обучение и развитие”, “Сотрудники и инфраструктура” и т.п. Основное ее содержание – это требования к компетенциям и технологиям, необходимым для обеспечения должного функционирования бизнес-процессов компании.

Само содержание перспектив может отличаться от классической, но структура всегда будет следующей:

Верхняя – требования владельцев, вторая – цели в отношении внешней среды, третья – требования к функционированию, четвертая – требования к потенциалу компания.

Прежде, чем переходить к формулировке целей компании, нужно определить содержание всех четырех перспектив.

После того, как будут выполнены эти три подготовительных шага, можно переходить к следующим шагам постановки системы сбалансированных показателей.

Продолжение следует. Начало здесь

Технология разработки ССП. Шаг 2 – Определить подразделения, для которых будет разрабатываться ССП

Ограничения “классической” стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП – это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса – стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей “универсального предложения”, как то: “Удержание существующих клиентов” или “Повышения удовлетворенности клиентов”. Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: “Постоянное наличие товара на полке”, “Выполнение заказов в срок”, “Короткое время реакции”, “Отсутствие недовозов и пересортов” и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

  • количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
  • интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

 

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать – это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой – нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

  • во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
  • во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
  • в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение – СБЕ.

 

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица – может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c – это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Структура с несколькими независимыми СБЕ
Вертикально-интегрированная структура
Горизонтально-интегрированная структура

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны – подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ – это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности – основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ – это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента – это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ – это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

“Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…” Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

Технология разработки ССП. Шаг 1 – Определить цели и задачи ССП

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов – это мнение, что ССП – исключительно система стратегического управления.

Это – неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей – это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты – и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано – все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП – это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

  • определить цели и задачи внедрения ССП: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления;
  • выделить в организации подразделения (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП;
  • определить состав и последовательность перспектив карты ССП (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
  • сформулировать цели для каждой перспективы;
  • проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
  • разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
  • проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами – проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить наличие, а при необходимости – разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП – проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
  • определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
  • определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
  • определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
  • определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
  • разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
  • принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
  • если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
  • разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
  • запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: “Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага”, давайте сделаем его вместе

Продолжение следует