Архив рубрики: Инструменты управления

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России

robert_kaplan_-_david_nortonРад представить проект моих друзей и партнеров InCoSol Group — уникальный курс, разработанный авторами Сбалансированной Системы Показателей (ССП) Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Курс Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ создан специально для  экспертов, занимающихся разработкой и реализацией стратегии бизнеса.

Это единственная в мире программа, которая позволяет получить знания по ССП от первоисточника, без посредников и искажений.

С 2013 года InCoSol Group и компания Дэвида Нортона и Роберта Каплана Palladium Group впервые организует Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России.

Занятия пройдут со 2 по 6 декабря в Москве.

Обучение будут проводить эксперты международного уровня — практики, обладающие многолетним опытом внедрения систем стратегического управления в крупнейших компаниях мира. Участники получат знания и навыки в области разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ кардинально отличается от всех российских обучающих программ по стратегии.

  •  Нигде больше не удастся  получить столь полные знания о Сбалансированной Системе Показателей. Информацию, представленную в рамках курса, нельзя найти в книгах или на просторах Интернета, она никогда не будет публиковаться в периодике.
  • Участие в программе откроет доступ в международное онлайн-сообщество экспертов в области стратегического управления.
  • Цель курса – приобретение знания и навыков по ССП, которые в дальнейшем можно применить для повышения эффективности собственной компании.

Главное — по итогам программы каждый участник может сдать экзамен и получить международный сертификат Palladium Group от Нортона и Каплана. 

Подтверждаемый им статус Certified Graduate — Сертифицированный Специалист — давно стал мировым «золотым стандартом» оценки экспертов по стратегическому управлению.

В соответствии с международной практикой проведения курса Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™, для сохранения качества обучения состав группы ограничен — максимум 50 участников. И с каждым днем количество свободных мест сокращается.

Программа впервые пройдет на русском языке, поэтому мы ожидаем участников не только из России, но и из Беларуси, Украины, Казахстана, других стран СНГ.

Именно эти люди станут ведущими профессионалами-стратегами. Пора присоединяться!

registration

Шаблоны стратегических карт ССП

Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.

Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП

В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:

Операционное превосходство (лидерство по издержкам)
Близость к клиенту (лидерство по клиенту)
Лидерство по продукту

Начало цикла здесь

Технология разработки ССП. Шаг 3 — Определить состав и структуру перспектив карты ССП

Этот шаг не обязателен, если мы разрабатываем карту ССП для классической коммерческой СБЕ. В этом случае нам будет достаточно классических четырех перспектив, но иногда возникает необходимость изменить последовательность или состав используемых перспектив.

Перспективы — это одно из основных ключевых отличий методологии ССП от предшествовавших ей концепций построения «деревьев целей». Перспективы придают создаваемому дереву целей многомерность.

Перспективы — это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и развитие. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии.

Если отвлечься от их наименований, то структура перспектив всегда следующая:

Первая (верхняя) перспектива отражает требования владельца системы — НАДСИСТЕМЫ. В коммерческих организациях это, как правило, финансовая перспектива, но состав целей этой перспективы часто будет зависеть от того, кто ставит эти цели: собственник-физическое лицо, собственник-юридическое лицо, управляющая компания. Принято считать, что увеличение стоимости компании — это универсальная финансовая цель верхнего уровня, но в зависимости от намерений владельца, она может быть и иной. Встречались ситуации, когда финансовой целью  верхнего уровня в стратегии бизнес-единицы было обеспечение безубыточности и самофинансирования. Кроме того, возможны ситуации, когда требования владельца вообще не связаны с финансовыми результатами компании.

Вторая перспектива отражает цели в отношении внешней среды. Она включает в себя цели в области предложения ценности, в обмен на которые компания получит ресурсы из внешней среды. В стандартной структуре карты ССП — это клиентская перспектива, но возможны ситуации, когда в этой перспективе могут оказаться цели в отношении не только клиентов, но и в отношении других субъектов внешней среды: государства, местного сообщества, СМИ и т.п.

Третья перспектива отражает требования к функционированию самой компании. Эти цели, в первую очередь, отражают требования к исполнительным органам управления компании. В классической ССП — это перспектива Внутренние процессы. Основным стейкхолдером этой перспективы является высший менеджмент компании.

Четвертая перспектива — это перспектива потенциала, ресурсная перспектива. В классическом варианте перспектива называется Learning&Development, в русском переводе наименование не устоялось: «Обучение и развитие», «Сотрудники и инфраструктура» и т.п. Основное ее содержание — это требования к компетенциям и технологиям, необходимым для обеспечения должного функционирования бизнес-процессов компании.

Само содержание перспектив может отличаться от классической, но структура всегда будет следующей:

Верхняя — требования владельцев, вторая — цели в отношении внешней среды, третья — требования к функционированию, четвертая — требования к потенциалу компания.

Прежде, чем переходить к формулировке целей компании, нужно определить содержание всех четырех перспектив.

После того, как будут выполнены эти три подготовительных шага, можно переходить к следующим шагам постановки системы сбалансированных показателей.

Продолжение следует. Начало здесь

Технология разработки ССП. Шаг 2 — Определить подразделения, для которых будет разрабатываться ССП

Ограничения «классической» стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

  • количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
  • интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

 

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

  • во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
  • во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
  • в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.

 

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Структура с несколькими независимыми СБЕ
Вертикально-интегрированная структура
Горизонтально-интегрированная структура

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

Технология разработки ССП. Шаг 1 — Определить цели и задачи ССП

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов — это мнение, что ССП — исключительно система стратегического управления.

Это — неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей — это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты — и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано — все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП — это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

  • определить цели и задачи внедрения ССП: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления;
  • выделить в организации подразделения (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП;
  • определить состав и последовательность перспектив карты ССП (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
  • сформулировать цели для каждой перспективы;
  • проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
  • разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
  • проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами — проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить наличие, а при необходимости — разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП — проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
  • определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
  • определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
  • определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
  • определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
  • разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
  • принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
  • если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
  • разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
  • запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: «Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага», давайте сделаем его вместе

Продолжение следует

Мысли вслух

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании — это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Книга «Основы Теории ограничений» Одед Коуэн и Елена Федурко

Сопрезиденты TOCPA Одед Коуэн (Oded Cohen) и Елена Федурко решили сделать доступным pdf-файл книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Спасибо Одеду и Елене за возможность размещения этой книги. Ожидается, что дополненный вариант книги будет издан в этом году.

Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.

 

Термины и понятия Теории ограничений

Термины и понятия ТОС

Составлено Еленой Федурко

источник сайт TOCPA

** отмечены дополнения

    • **3 основные исходные посылки ТОС (3 Basic Assumptions of TOC)
    • 4 вопроса улучшения систем (4 Questions of System Improvement) и ответы ТОС ЧТО изменить? Определите корневую проблему НА ЧТО изменить? Разработайте простые и практичные решения КАК обеспечить перемены? Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений) Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI? Создайте механизм для определения того, что улучшать следующим.
    • 5 фокусирующих (направляющих) шагов ТОС (5 Focusing Steps TOC) 1. Найти (выбрать) ограничение системы. 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. 3. Подчинить все остальное этому решению. 4. Расширить (расшить) ограничение системы. 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

Б

    • Барабан-Буфер-Канат, ББК (Drum-Buffer-Rope) Механизм для производственного планирования.
    • Барабан (Drum) Mеханизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении).
    • Блок-схема развертывания процессов (Deployment Chart)
    • Будущая Действительность (Future Reality)
    • Бутылочное горлышко (Bottleneck) Ресурс, работающий круглосуточно, и тем не менее спрос на его мощность выше имеющейся.
    • Буфер (Buffer) Механизм управления временем или запасами.
    • Буфер времени (Time Buffer)
    • Буфер запасов (Stock Buffer)

В

    • Время выполнения (Lead Time, LT)
    • Время выполнения заказа на производстве (Production Lead Time)
    • Время обработки на станке/Машинное время (Touch time)
    • Время пополнения (Replenishment time)
    • Время транспортной доставки (Transportation Lead Time)
    • Время формирования заказа (Order Lead Time) Интервал времени от поступления пополнения до отправки заказа или заявки поставщику.

Д

    • Дата отгрузки (Due date)
    • Два подхода к оценке действий и решений (Two approaches to evaluate actions and decisions) Подход Теории Ограничений – подход мира Прохода: Остерегайтесь оценивать действия и решения в соответствии с их локальным воздействием: для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо сконцентрировать усилия на тех локальных улучшениях деятельности, которые оказывают глобальное воздействие. Подход «мира затрат»: Действия и решения оцениваются по их локальному воздействию: организации считают, что для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо обеспечить повсеместное локальное улучшение деятельности. Поэтому для оценки локального воздействия они используют распределение затрат.
    • Дерево Будущей Действительности, ДБД (Future Reality Tree, FRT) Логический инструмент для построения и проверки потенциального решения до его внедрения. Дерево Будущей Действительности способствует обоснованию предложенного решения за счет установления и проверки причинно-следственной логики, устанавливающей, что предложенное решение на самом деле приведет к получению желаемых явлений.
    • Дерево Существующей Действительности, ДСД (Current Reality Tree) Логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки Корневой (Ключевой) Проблемы (Core Problem) в существующей действительности анализируемой системы. ДСД за счет жесткой причинно-следственной связи показывает, каким именно образом Корневая (Ключевая) Проблема вызывает существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности.
    • Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management) Механизм управления Буфером Запасов, позволяющий регулировть целевой уровень запаса в соответствии с объемом и скоростью спроса.

З

    • Заказы в черном (Orders in Black) см. Черные заказы
    • Закупные (покупные) материалы и компоненты (Bought out items)
    • Запасы (Inventory/Stock)

И

    • Изучение Существующей Действительности (Current Reality Study, CRS) Механизм проведения оценки существующей действительности компании или организации для разработки решения по улучшению деятельности.
    • Инъекция (Injection) Новый элемент, вводимый в действительность в качестве решения. При введении системных изменений Инъекция – это новая характеристика системы или новая управленческая процедура, которая заменяет существующую процедуру или характеристику, которые, по результатам проведенного анализа, ответственны за присутствие в системе разрывов между существующим и желаемым уровнем деятельности (за НеЖелательные Явления – НЖЯ).
    • **Исходная посылка (Assumption) Факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

К

    • Канат (Rope) Mеханизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов.
    • Категории обоснованных оговорок (Categories of Legitimate Reservations, CRS) Набор элементов проверки логической аргументации. — Оговорка относительно ясности/понятности (Clarity reservation) — Оговорка относительно существования явления в утверждении (Entity existence reservation) — Оговорка относительно существования причинно-следственной связи (Causality existence reservation) — Оговорка относительно недостаточности причины (Cause insufficiency reservation) — Оговорка относительно дополнительной причины (Additional cause reservation) — Оговорка относительно связи типа «в доме пожар» («House on fire» reservation) — Оговорка относительно существования предсказанного следствия (Predicted effect existence reservation)
    • Конвергенция (Convergence) Механизм cведения воедино логических утверждений
    • Корневая (Ключевая) Туча (Core Cloud) Логическая диаграмма, представляющая Корневую (Ключевую) Проблему системы, вызывающую существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности системы.
    • Красные Заказы (Red Orders) Заказы, находящиеся в красной зоне буфера. В среде производство на заказ красная зона мы имеем дело с буфером времени, в котором красная зона означает, что прошло более двух третей времени, отведенного заказу на нахождение в производстве. В среде производство на склад или производство для обеспечения наличия мы имеем дело с буфером запасов, в котором красная зона означает, что потреблено более двух третей установленного целевого уровня запаса. Красные заказы требуют особого внимания производственных менеджеров и специальных действий по ускорению их продвижения по потоку, так как это те заказы, которые имеют высокий риск опоздания.
    • Критическая Цепь (Critical Chain) В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).

М

    • Маршруты/технологические маршруты (Routings)

Н

    • Надежность (Reliability) Показатель деятельности компании.
    • Назначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Assigning resources to jobs)
    • Наличие товара/Уровень наличия товара (Availability)
    • Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR) Логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения (Инъекции) и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения.
    • НеЖелательное Явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE) Постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности.

О

    • Ограничение (Constraint) Факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы. Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Существует три основных типа ограничений: Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует. Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы. Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
    • Операционные затраты (Operating Expenses, OE) Не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени. Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование.
    • Основные исходные посылки TOC (Basic Assumptions of TOC) Основная исходная посылка 1 — Конвергенция Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт. Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Основная исходная посылка 3 – Уважение Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

П

    • Показатели локальной производительности (Local Efficiencies)
    • Показатель уровня выполнения заказов в срок (Due Date Performance — DDP)
    • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) Только те затраты, которые растут прямо пропорционально с каждой дополнительной продажей одной единицы продукции. Такие затраты включают сырье, субподряд, комиссионные, чисто сдельную оплату труда, но не включают разнесение затрат на прямой труд, когда рабочие на зарплате; не включает разнесение накладных затрат, аренды и т.д.). Используется для расчета Прохода.
    • Пополнение (Replenishment)
    • Поток (Flow) Типы производственных потоков – V, A, T, I Названия типов потоков даны в соответствии с графическим изображением латинских букв, которые напоминает каждый тип потока. Поток V-типа (V-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, иногда только с одного. Поток материалов разветвляется по мере продвижения по производственному процессу, завершая свой путь в виде более широкого ряда готовых продуктов по сравнению с количеством материалов. Поток А-типа (A-Flow) Как правило, начинается с относительно большого количества материалов и покупных компонентов, которые объединяются по мере продвижения по потоку, завершая свой путь в виде небольшого количества готовых продуктов. Большинство потоков А-типа – это сборочные операции. Поток T-типа (T-Flow) Характеризуется ограниченным количеством компонентов, которые могут быть собраны в различных комбинациях и создать большое количество видов готовой продукции – значительно превышающее количество компонентов. Завершающая часть процесса напоминает поток V-типа, начальная часть процесса напоминает поток А-типа или I-типа. Поток I-типа (I-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, которые продвигаются по производственному процессу и завершают свой путь в виде очень небольшого количества видов готовой продукции. Производство по типу «I» — это, как правило, линии, предназначенные для выпуска определенных – и ограниченных — видов продукции. В каждый данный момент линия может обрабатывать только один вид продукции (примеры: химическое производство, производство пищевой продукции, производство стального листа). ИЛИ Производственный процесс представляет собой повторяющуюся последовательность нескольких операций (примеры: изготовление полупроводников, многослойных PCB.
    • Потребление из буфера (Buffer Consumption)
    • Препятствие (Obstacle)
    • Придерживание запуска материала в производство (Choking the release) Запрет на более ранний запуск, чем определено буфером времени.
    • Приоритет/приоритетность (Priority)
    • Причинно-следственные связи (Cause and Effect Relationship)
    • Производственное планирование и контроль, ППК (Production Planning and Control)
    • Производственный заказ (Production order/Production Work Order/Work Order)
    • Производство для обеспечения наличия (Make-to-Availability, MTA)
    • Производство на заказ (Make-to-Order, MTO)
    • Производство на склад (Make-to-Stock, MTS)
    • Проникновение в буфер/Потребление из буфера (Buffer penetration)
    • Проход (Throughput) — Операционный показатель ТОС Скорость, с которой организация генерирует «единицы цели». Для коммерческих организаций Проход рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC). К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции: • затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции • затраты на субподряд • такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе количества проданных единиц продукции, и т.п. То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а оклад), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета Прохода за определенный период. Проход на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ): Tu = P – TVC Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции P – цена реализации единицы продукции TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы.
    • **Процесс непрерывных улучшений POOGI (Process Of Ongoing Improvement — PPOGI)

Р

    • Ресурс не-ограничение (Non-constraint/Non-CCR)
    • Ресурс с ограниченной мощностью (Capacity Constraint Resource, CCR) Ресурс, который обычно загружен на 70% и более и который может в зависимости от сезонности или резкого всплеска спроса превратиться в бутылочное горлышко.

С

    • Самоназначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Self-assigning of resources (machines) to jobs)
    • Система приоритетов (Priority System) Операционное управление в соответствии со значениями цветовых зон буфера.
    • Степень унификации/Универсальность/Степень общности деталей (Commonality of parts)
    • Стрелка (Arrow) Элемент логических диаграмм, указывающий на причинно-следственную связь между двумя утверждениями.
    • Существующая Действительность (Current Reality)

Т

    • Теория Ограничений, ТОС (Theory of Constraints, TOC) Дисциплина, занимающаяся системами и поведением систем. Основана и разработа д-ром Элия М. Голдраттом. Теория Ограничений предоставляет набор холистических процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения деятельности системы как целого. TOC исходит из концепции естественной простоты систем и утверждает, что все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями.
    • **Туча/Грозовая туча (Cloud) Логическая диаграмма для представления и решения конфликта или дилеммы. Выявление исходных посылок, лежащих за логическими связями в диаграмме и устранение несостоятельной/ошибочной исходной посылки позволяет найти решение (Инъекцию) конфликта или дилеммы и «разогнать» тучу. Типы туч: Туча для решения внутренних дилемм используется для анализа и нахождения решения в таких ситуациях когда вы имеете два возможных варианта действия, но не можете решить, какой предпринять. Туча для описания и решения повседневно случающихся конфликтов между вами и кем-либо еще. Такие конфликты не являются глубинными и они не являются хроническими. Туча для описания и решения конфликтов интересов, часто между различными функциями организации. Туча «тушения пожаров» – используется для анализа ситуаций, когда вы вынуждены действовать в чрезвычайном режиме и принимать меры к тому, чтобы не допустить их появления в будущем. Как правило, такие ситуации вызваны несоответствиями между отвественностью и полномочиями подчиненных. Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ) – используется для более глубокого понимания НЖЯ – для анализа и разработки решения по улучшению деятельности системы. Туча для преодоления препятствий – используется для устранения препятствий на пути достижения амбициозных целей.

У

    • Управление буфером, УБ (Buffer Management, BM)
    • Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project management, CCPM)
    • Утверждение (Entity) Элемент логических диаграмм.
    • **Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope — SDBR)
    • **Уровень выполнения заказов в срок (Due Date performance — DDP)
    • **Уровень деятельности (Performance)

Ц

    • Цветовые зоны (Colour Zones) Цветовые зоны буфера времени или буфера запаса – красная, желтая, зеленая.
    • Цепь поставки (Supply Chain)

Ч

    • Черные заказы (Black Orders) Заказы, уже опоздавшие по сроку поставки клиенту или по сроку отгрузки на склад ГП.

Ш

  • **Шесть слоев сопротивления (Six Layers of Resistance) Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема. Слой 2. Несогласие с направлением решения. Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет выгоды обещаемого размаха. Слой 4. (Да, НО…) Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски). Слой 5. (Да, НО…) Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми. Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают.