Архив рубрики: Теория ограничений

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 1: компания «Премьера» Алматы

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и сбор отзывов — это рутинная процедура, которой занимаются все консультанты.

Но… Часто отзывы клиентов делаются также, как рецензии на дипломные работы или диссертации: вы там напишите, а я подпишу. Такие отзывы пишутся как под копирку, и не несут никакой подлинной обратной связи.

Поэтому я страшно не люблю писать отзывы ЗА клиентов, все отзывы, которые можно найти у меня на сайте — это отзывы, которые были написаны самими клиентами.

Недавно, мы решили попробовать новый формат — видео-отзыв. Мы просто задавали нашим клиентам вопросы и записывали ответы на видео. И я буду потихоньку знакомить вас с этими видео-отзывами.

Познакомиться с внедренным программно-методическим комплексом можно по этой ссылке.

Методика, которая реализована в этом ПМК описана в моей книге «Управление запасами в цепях поставок», которую можно найти по этой ссылке.

Больше видео материалов на нашем канале YouTube ViableManagementSys

Заходите, подписывайтесь, ставьте лайки.

«Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS))» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С поездками, командировками и обучением подзадержался с переводом последней публикации Эли Шрагенхайма. А когда приступил к переводу, поймал себя на мысли, что с одной стороны, это все знакомо и понятно, а с другой — некоторые очевидные, казалось бы, наблюдения сформулированы крайне точно.

Я много лет (с 1998 года) занимаюсь постановкой и автоматизацией различных областей системы управления, но никогда не задумывался, о том, что самые большие усилия приходится прилагать при внедрении систем оперативного учета, дальше уже идет легче. Это не всегда так, иногда бывает наоборот, но, что совершенно точно, без качественного учета — никакая навороченная система работать не будет. Автоматизация всегда повышает нагрузку на ввод первичной информации, которая будет потом использоваться для сложных и «умных» алгоритмов. Казалось бы очевидная мысль — но торкнула меня только при переводе этой статьи.

Еще один момент, который вызывает у меня сомнения, по крайней мере на данный момент, это утверждение, что «подлинные DSS системы будут наслаждаться «стратегией голубого океана». Я знаю несколько попыток, и весьма неплохих создания таких систем, особенно цифровых двойников производственных предприятий. Но не могу сказать, что желание их использовать повсеместно.

Может быть это связано с тем, что сейчас это системы слишком большие и тяжелые для массового рынка, они дороги во внедрении и требуют профессионально подготовленных операторов для работы. Не знаю.

Но в общем-то, каждый из вас может составить свое мнение, для этого вам доступен этот перевод.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Абрахам Мордох (Avraham Mordoch) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Как быстрое развитие технологий может эффективно помочь организациям лучше достигать поставленных целей? Подавляющее большинство новых технологий оказывает значительное влияние на ИТ (отделы информационных технологий), что приводит к огромному давлению на загрузку ИТ специалистов в большинстве организаций, которое требует от них быстрых обновлений, что, в свою очередь, создает головную боль топ-менеджменту и нехватку концентрации, вместо того, чтобы помогать им в развитии организации.

Но потенциальная сила компьютеризации, включая такие методологии как Биг Дата (Big Data), искусственный интеллект  (AI)  и интернет вещей (IoT), могут быть разумно использована для улучшения эффективности управления организации, за счет поиска путей безопасного и успешного роста деятельности организации.

С одной стороны, новые технологии получать больше данных, которые к тому же более точные, чем когда-либо раньше. Эти данные, при правильном анализе и концентрации на том, что действительно имеет значение, может помочь менеджерам при анализе текущего состояния бизнеса, его слабостей, и может привести к новым идеям, как улучшить финансовый результат компании.

В данной статье предлагаются новые способы использования современных технологий для того, чтобы дать менеджерам возможность поддержки для оценки новых идей или подготовиться к ожидаемым изменениям, источники их находятся где-то в других источниках. Мы решили сфокусироваться на производственных организациях, которые сталкиваются с угрозами и потенциальными выгодами цифровизации производственных цехов, которая сейчас рассматривается как четвертая промышленная революция и получила название Индустрия 4.0. Угроза состоит в том, что компания подталкивается к огромным издержкам, которые не дадут бизнесу никаких выгод. Возможности новой технологии могут помочь значительно улучшить методы оценки тактических и стратегических действий. Дело в том, что для того, чтобы реализовать потенциальные выгоды необходимо поставить под сомнение некоторые  распространенные управленческие парадигмы и заменить их парадигмами, основанными на здравом смысле, которые используют новые возможности поддержки решения.

Рассматривая существующие типы программных продуктов для производственных организаций, их можно объединить в четыре типа:

  1. Системы управления производством – MES (Manufacturing Execution Systems). Этот тип систем концентрируется на самой краткосрочной временной перспективе и нацелен на предоставление операторам и руководителям производства самой актуальной информации о потоке превращения сырья и материалов в готовую продукцию. Это позволяет управлять приоритетами, быстро исправлять проблемы и достигать экономичного использования оборудования. Системы MES собирают данные и организует их таким образом, чтобы с ними было просто работать среднему уровню управления производством. Например, системы Scada являются подмножеством систем MES.
  2. Системы ERP (Enterprise Resource Planning). Мы включаем в этот класс также и системы CRM (Customer Relationship Management). Этот класс состоит из набора интегрированных приложений, которые производственные организации используют для планирования производства и сбора, хранения, управления и интерпретации данных о различных бизнес-активностях. Все разнообразные части систем ERP интегрируются в одной базе данных, хранящей все ключевые транзакции, касающиеся финансов и материалов, которые фиксируются или планируются для выполнения в кратко- или среднесрочной временной перспективе. Главная функция систем этого типа – это планирование основных операций, необходимых для исполнения твердых заказов, одновременно учитывая транзакции и наводя порядок и систематизируя данные, связанные с основными процессами организации. Системы ERP и CRM – это главным образом системы учета, которые обладают некоторой грубой функциональностью планирования.  Если информацию определить как ответ на заданный вопрос (Голдратт, «Синдром стога сена» (Goldratt, The Haystack Syndrome)), то системы  ERP и CRM дает ответы на наиболее часто задаваемые и простые вопросы, вроде того, что нужно сделать, чтобы выполнить заказ клиента. SAP, Oracle или Dynamics 365 – это лишь некоторые примере ERP систем.
  3. Системы BI (Business Intelligent). Целью программ BI отображение информации высокого уровня для топ-менеджеров, предоставляя текущей ситуации и возможно указание на определенные наблюдаемые тенденции. Сила технологий BI – в способности собирать соответствующие элементы данных из различных баз данных. Внутренние данные сочетаются с данными, которые собираются из Интернета и используются для создания графиков и диаграмм для менеджмента, чтобы информировать менеджмент о том, что происходит внутри организации, как это выглядит в сравнении с рынком и конкурентами.  BI поддерживает ключевые показатели эффективности (KPIs) понятными для топ-менеджеров. Это дает основания для менеджеров для того, чтобы оценить «что менять?» Но они не предоставляют инструментов для ответа на вопросы «на что изменить?», и уж совершенно точно на вопросы «как осуществить перемены?» Другими словами, BI системы поддерживают принятие решений за счет того, что указывают на области нуждающиеся в изменениях, но конкретные решения они не поддерживают.
  4. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS)). Хотя название DSS появилось в 80-х годах прошлого века, подлинная способность действительно поддерживать принятие решений было достигнуто только в последнее время. Любое управленческое решение – это рассмотрение изменений в существующем состоянии. Любое значительно решение, кроме того, подвергается значительному воздействию неопределенности. Поэтому ключевая способность DSS систем – это способность направлять менеджеров при выборе из множества альтернатив в отношении рассматриваемых решений и представлять возможные последствия этих изменений. Мы можем разделить этот уровень систем DSS на две части:
    1. Поддержка экспертами рутинных решений, чтобы  их могли принимать менее опытные люди или даже компьютеры. Эти типы компьютерных программ основаны на технологиях искусственного интеллекта и создают разнообразие экспертных систем, которые поддерживают такого рода решения.
    1. Поддержка более значимых тактических и стратегических решений с помощью обеспечения лиц, принимающих решения, целостным анализом потенциальных финансовых и иных последствий решений. Это системы которые поддерживают принятие бизнес-решений, включая решения которые рассматривают неструктурированные или частично структурированные потенциальные возможности, которые существуют в условиях ситуаций значительной неопределенности. Оценки должны учитывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Система DSS должна «понимать» причинно-следственные связи между различными функциями организации. Эти системы должны позволять прямое взаимодействие между человеком, принимающем решение, и компьютерным алгоритмом. Цель, учитывая объем неопределенности и нехватку точной информации, предоставить лицу, принимающему решения, полную картину того, что МОЖЕТ произойти, как хорошего, так и плохого, в результате решения(ий).

Вышеприведенные четыре категории не являются четко определенными, и существуют системы, которые нарушают границы между ними.

Более того, часто существует взаимодействие, даже петля обратной связи связи, между вышеперечисленными типами систем. ERP использует данные, аккумулированные MES-системами, и в соответствии с ними создает производственные заказы, которые поступают в MES систему.  База данных ERP системы играет главную роль для данных BI системы, показывая текущее состояние, а данные ERP и BI являются исходной информацией для программ DSS.

Довольно интересно, что усилия, которые необходимо предпринимать в производственной организации, особенно значительны при внедрении MES систем, потому что в этом случае необходимо преодолевать культурные возражения, включая враждебность, которая существует в организациях, где нет устоявшейся культуры докладывать о том, что было сделано. Когда создана первоначальная инфраструктура, внедрять и правильно использовать ERP системы несколько проще, и намного легче подниматься по ступеням дальше и внедрять Экспертные системы и системы DSS высокого уровня. Таким образом, необходимые усилия сокращаются при переходе со ступени на ступень этих четырех видов система, но выгоды от внедрения значительно увеличиваются, особенно когда топ-менеджеры, менеджеры среднего звена начинают использовать системы DSS для решения критических дилемм, с которыми они сталкиваются.

Мы должны принимать во внимание от факт, что производственные организации одновременно сложны и находятся в условиях значительной неопределенности. Менеджерам среднего звена (C-level) по прежнему нужно принимать трудные решения, например:

  • Следует ли компании предлагать пакеты продуктов по сниженной цене?
  • Следует ли компании принимать маленькие заказы кастомизированных продуктов за небольшую наценку к цене?
  • Следует ли компании расширять ассортиментную линейку за счет дополнительного семейства (или семейств) продуктов?
  • Следует ли компании значительно сокращать затраты за счет как урезания ресурсов, так и остановки производства продуктов с очень низким спросом?
  • Следует ли компании начать массированную рекламную компанию?
  • Следует ли компании участвовать в большом тендере, заявляя умеренную цену, зная о том, что победа в тендере может повлиять на качество выполнения обычных заказов?
  • Следует ли компании инвестировать в открытие нового экспортного рынка?
  • Следует ли компании инвестировать средства  в новую производственную линию, когда кажется, что рынок растет, но некоторые люди уверены, что эта тенденция роста останавливается?

Эти решения находятся за пределами зоны комфорта лиц, принимающих решения, потому что риск очевиден, а прошлого опыта для таких ситуации не хватает. Решения рискованны не только с точки зрения организации, но и персонального риска для принимающего решение, потому что он связывает себя с успехом или неудачей воплощения инициативы.

Эти риски заставляют принимать консервативные решения всякий раз, когда решение выходит за пределы знакомой зоны комфорта. Нехватка надлежащей поддержки для целостного анализа мешает многим организациям использовать ее подлинный потенциал.

Для любой DSS системы существует два больших препятствия, чтобы обеспечить работу с приведенными выше решениями, а также со многими другими. Одно из таких препятствий – это возможности выражения интуиции людей, которые близко знакомы с соответствующей областью, для ее использования при анализе. Даже если ситуация находится за пределами зоны комфорта лица, принимающего решение, он по прежнему представляет собой ценность, потому что вовлеченные в процесс люди всегда знают чуть больше, чем совсем ничего. Хотя отсутствие соответствующих точных данных остается постоянной проблемой, анализ того, что МОЖЕТ произойти с достаточной вероятность, дает концентрированную картину реального риска.

Вторым препятствием является возможность оценить предлагаемое решение, с точки зрения добавления его ко всему тому, что организация уже делает или приняла на себя обязательства делать. Это требует глубокого понимания правил, лежащих в основе потока материалов, продуктов, заказов и финансовых операций, включая различные зависимости между Производством и Продажами. Это приводит к необходимости объемных вычислений, проверки состояния мощностей, материалов и денег.

Программы DSS должны «моделировать» дилеммы высокого уровня (вроде тех, что приведены в примерах) и предлагать ожидаемый финансовый результат. Они должны легко выполнять разнообразные сценарии «что если» и сравнивать результаты. В конце концов, они должны показывать ожидаемые результаты по меньшей мере для двух сценариев, один из которых основывается на обосновано консервативных оценках, а другой – на обосновано оптимистических. Разброс конечных результатов означает, что, скорее всего,  результат окажется где-то между крайними точками этого диапазона. Решения никогда не будут автоматически приниматься системой, они требуют постоянного вмешательства лица, принимающего решение, который ищет наилучшую из альтернатив и использует заключение, сделанное человека, для принятия окончательного решения.

Вообще говоря, может быть два основных способа обеспечить эффективную поддержку принятия решений:

  1. Быть способным выполнять объемные вычисления, основываясь на качественных правилах, описывающих причинно-следственные связи, которые описывают требования к материалам и мощности для каждого продаваемого продукта и их влиянии на выручку и затраты. Этот способ детально описан в книге Throughput Economics, написанной Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim), Генри Кампом  (Henry Camp) и Рокко Сурейсом (Rocco Surace).
  2. Использовать мощный компьютерный симулятор, который точно отражает поток и учитывает абсолютно переменные затраты, выручку и затраты на мощность, как интегрированную часть моделирования. Неопределенность должна быть критически важным исходным параметром симулятора, чтобы дать возможный разброс результатов.

Способ, основанных на объемных вычисления, является более наглядным для лица, принимающего решения, потому что расчеты понятны, а дополнительная ценность компьютера состоит в его способности выполнять вычисления такого объема. Это значит, что лица, принимающие решения полностью понимают исходные посылки, которые являются ядром этих вычислений.

Использование компьютерных симуляторов лучше решает сложные  ситуации или внутри производства, или со сложными зависимостями между продажами. Например, моделирование различных правил управления потоками, вроде размера партий или различных способов присвоения приоритетов, более эффективно, в сравнении с простыми вычислениями, которые должны опираться на предположения об эффективности правил управления потоком. С другой стороны, чтобы можно было доверять системе, пользователь должен глубоко разбираться, чтобы подтвердить, что внутренние параметры такого моделирования соответствуют реальности.

Оба способа должны стартовать с того, что они хорошо отражают текущее состояние, как эталон, с которым будут сравниваться все изменения. Для симулятора это означает создание «цифрового двойника», который, как кажется, отражает существующий уровень функционирования организации.

Компьютерная система, которая предоставляет надежный образец или цифровой двойник и способна вносить разнообразные изменения и сравнивать их результаты с эталоном, при этом отражая потенциальное воздействие неопределенности и нехватки точных данных, заслуживает того, чтобы называться системой поддержки принятия решений (decisionsupportsystem (DSS)). Такая система значительно снизит риски при принятии решений высокого уровня, а также сократить прокрастинацию, которая обычно возникает, как только оцениваются «трудные решения». Это поможет компании значительно оторваться от конкурентов.

Первые несколько подлинных DSS систем, которые появятся на рынке, смогут наслаждаться «стратегией голубого океана» в отличе, от «красного океана», который обычен для текущей ситуации всех систем, которые предназначены для поддержки производственных компаний.

«Научение на одном событии» Перевод white papers TOCICO

Сегодня будет очень короткая, но важная публикация, которая интересна весьма ограниченному кругу читателей.

Я закончил перводить статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии», которая подана в процессе White Papers TOCICO, которые предназначен для выявления и устранения «белых пятен», которые пока еще не имеют разработанного решения в рамках Теории ограничений. Этот материал еще находится в состоянии утверждения, но Эли дал мне свое разрешение на его перевод и публикацию на русском языке.

Перевод получился слишком объемным, чтобы публиковать его в блоге, а резать его на части я не хочу. Поэтому выкладываю в виде PDF файла, доступного для скачивания по этой ссылке.

«Научение на одном событии»

«Подготовка к рецессии» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я сделаю очень короткое вступление. Эли Шрагенхайм в опубликовал плоды своих дискуссий с Руди Буркхардом о том, как ТОС может помочь компании в условии, когда макроэкономическая ситуация ухудшается и надвигается рецессия.

Я с 2008 года не устаю повторять нашим предпринимателям, что время высоких доходностей закачивается и теперь потребуется высокая квалификация в области операционной деятельности, чтобы обеспечивать выживание и функционирование компаний. Время двухзначных рентабельностей по чистой прибыли закончилось.

А теперь я могу сослаться на авторитеты :)

А еще мне очень понравилась фраза, что решения ТОС являются самыми бережливыми (в оргинале ultimate LEAN). Здорово сказано! А для любителей борьбы за «чистоту веры» рекомендую посмотреть концепцию TLS.

В общем, читайте, размышляйте и комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров




Руди Буркхард (Rudi Burkhard) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)


Рецессия – это внешняя угроза, которую ни одна организация не может ни остановить, ни хотя бы отложить. Рецессия начинается, когда достаточное количество людей (которые влияют на экономику) ожидают ее наступления, и начинают предпринимать действия для того, чтобы защитить себя от ее воздействия. Ускорить принятие решений о таких действиях могут действия, предпринимаемые политиками, центробанками или крупный финансовый скандал.


Что следует делать компании, когда вероятность наступления рецессии в ближайшее время велика?


Рецессия выталкивает большинство менеджеров из их зоны комфорта. Интуиция менеджеров в отношении направления развития рынка снижается, а уровень страха быстро растет. Каждая организация страдает от реакции клиентов и поставщиков на приближающуюся рецессию. Первый удар по продажам часто намного больше, чем реальное снижение экономики. Реакция компании на уровне коленного рефлекса – сокращать запасы; поставщики первыми ощущают эту реакцию, иногда избыточную, на угрозу рецессии.


Чтобы понять реальное влияние рецессии требуется время. До этого момента, истерика и ограниченная интуиция часто приводят к большим ошибкам. У менеджеров также не хватает интуиции в отношении того, как повлияет рецессия на физический спрос. Они часто не понимает, что реально происходит в экономике.

Обычной практикой является сокращение затрат. Внимание: эта обычная практика отвлекает внимание менеджмента от одного параметра, которому они не должны ухудшать: продажи! Чтобы выжить во время рецессии компания должна максимально, насколько это возможно, защищать доходы от продаж. Мы не утверждаем, что сокращение затрат не важно или критически важно для выживания, но менеджеры должны тщательно анализировать свою ситуацию, чтобы убедиться, что они не подрывают продажи сильнее, чем это делает рецессия. Им следует быть осторожными, чтобы не увеличить ущерб от рецессии.

Оцените воздействие от снижения продаж на Х%.

Учет Прохода и недавняя Экономика Прохода дают четкий набор данных и информации, которые позволяют оценить диапазон возможных результатов в данной макроэкономической ситуации. Использование этих двух инструментов и связанных с ними знаний позволит получить значительно лучший взгляд на то, какой ущерб может причинить рецессия будущему компании.

Два финансовых параметра особенно важны:

1.        Общий Проход (T), выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

2.        Общие операционные расходы (OE) – все деньги, которые расходуются на подержание необходимой мощности ресурсов (площади, оборудование, рабочая сила и даже деньги).

Комментарий: показатели ТОС для целей включают также деньги, которые связаны в организации, которые называются «Инвестиции» или просто «I». Хотя это один из ключевых показателей, видимо для оценки потенциального влияния рецессии важна только часть та часть Инвестиций, которая является кандидатом на сокращение, чаще всего это запасы.

Заинтересованные читатели могут обратиться в материалам по Учету прохода Теории ограничений, например книге Томаса Корбетта «Учет Прохода» или недавней книге «Экономика Прохода», написанной Шрагенхаймом, Кампом и Сурейсом.  Эти источники объясняют как предлагаемые концепции могут дать значительно лучшее понимание текущего финансового состояния компании.

Проход – это поступление денег от продаж (за минусом стоимости материалов). OE – это отток денег для поддержания мощности, необходимой для того, чтобы оставаться в бизнесе. Приток денег включает в себя амортизацию инвестиций в мощность. Достаточная мощность требуется для поддержания двух ключевых потоков:

1.        Поток ценности, концентрирующийся на существующем потоке продуктов и услуг для клиентов. Этот поток охватывает всю цепочку от заказов на закупку у поставщиков, до доставки продукции клиентам и, в конце концов, сбор оплаты.

2.        Поток инициатив по улучшению (увеличению) Потока ценности. Этот поток включает в себя все проекты по улучшению и новые идеи по оценке продуктов или процессов.

Сокращение затрат снижает мощность; например, прекращение всех сверхурочных, дополнительных смен и отказ от временных работников сокращает производственную мощность. В зависимости от локальных нормативных документов компания может также рассматривать увольнение сотрудников и/или сокращения рабочей недели. Понимание влияния этих действий на объем продаж критически важно для выживания организации. Компаниям следует очень осторожно расставлять приоритеты, чтобы предотвратить сокращение мощности, которая обеспечивает поддержание Потока ценности. Неизбежное и продолжительное снижение спроса делает возможным такое сокращение затрат, до тех пор, пока это не оказывает негативного влияния на сроки выполнения заказов и надежность в отношении оставшихся клиентов.

На практике это означает, что сокращение затрат на поддержание мощности, что сокращает мощности, следует проводить в отношении ресурсов, которые необходимы для поддержания Потока инициатив, а не ресурсов, которые требуются для поддержания Потока ценности. Правильная оценка сокращает угрозы для будущего процветания, связанную с откладыванием или отказом от потока инициатив. Это подразумевать, что менеджеры сами отказываются от некоторых предметов роскоши, которые вполне подходят для сокращения затрат. У каждой организации может быть мощность, которая не поддерживает Поток ценности напрямую, или вообще не поддерживает. Такие мощности, обладающие сомнительным прямым вкладом в бизнес, являются естественными и разумными кандидатами на сокращение в случае рецессии.

На практике это означает рассмотрение краткосрочной выгоды от сокращения затрат в сравнении с долгосрочными выгодами от Потока инициатив. Сокращение затрат, которое приводит к остановке Потока инициатив ставит под угрозу будущее процветание и создает возможности для конкурентов. Иногда выживание в краткосрочной перспективе диктует необходимость отказаться от будущих возможностей, но это требует дополнительной осторожности.

Есть две категории действий, необходимых для обеспечения безопасности и настоящего успеха в долгосрочной перспективе:
1.        Предсказание возможного диапазона финансового влияния, чтобы корректно выбрать ресурсы, которые должны сохраняться, чтобы обеспечивать достаточно хорошие финансовые показатели (денежный поток) в течение рецессии и достаточные для поддержания роста после окончания рецессии.
2.        Улучшение Операционного звена до такого уровня, чтобы реакция на изменения рынка была лучше, чем у любого из конкурентов. Благодаря этому компания получает явное, даже решающее, конкурентное преимущество. Быстрая идентификация продуктов, на которые меньше всего повлияла рецессия, это лишь один из примеров того, как улучшения в операционном звене могут быть использованы для того, чтобы получить преимущества перед конкурентами. Рецессия предоставляет возможность получить больше рыночного спроса, того спроса, который до рецессии обслуживался конкурентами. Рецессия «заставляет» клиентов и их поставщиков сокращать запасы, что в свою очередь требует более быстрого отклика, чтобы поставлять меньший объем.  Поставщик, способный  быстрее, чем конкуренты, реагировать меньшими объемами (пополнять своих клиентов с более высокой частотой), получает решающее преимущество. Резервные мощности следует использовать для ускорения времени отклика и для поддержания низких запасов для максимизации конкурентного преимущества.

Основные моменты, которые нужно понимать, при предсказании глубины и длительности:

Операционные расходы ведут себя нелинейно: невозможно сократить мощности точно в соответствии с предсказанным снижением продаж. Большинство ресурсов увеличивается значительными шагами. Сокращение мощности возможно только в объемах, которые отличаются от тех, которые требуются с точки зрения снижения продаж.

Можем ли мы нажжено оценить величину снижения спроса? Можем ли мы надежно оценить величину снижения цены? Мы этого сделать не можем!
Все решения основаны на прогнозах, которые по большей части носят интуитивный, иногда количественный характер или являются их комбинацией. Прогноз всегда основывается на данных прошлых периода и предположениях, как изменится поведение, известное нам по прошлому. Управленческие практики работы с прогнозами, как будто они являются детерминированными, являются корневой проблемой лежащий в основе ошибочных решений в отношении спроса. Конкретная цифра никогда не станет реальной, в лучшем случае мы можем оценить диапазон и подготовится к быстрому отклику по мере того, как реальность проясняется. Действенный способ – это определить диапазон от консервативной до оптимистической оценки. Обе оценки должны быть разумными, не рассматривающие возможные результаты, имеющие очень низкую вероятность.

Таким образом, возможно оценить разумный диапазон влияния рецессии на конкретный рынок и затем оценить крайние прогнозы, чтобы решить насколько сильно и каким образом сокращать затраты и какой размер запасов является абсолютно необходимым. Обратите внимание: вы должны проверить обе крайности,  а не только консервативную оценку. Оптимистическая оценка показывает вам, что вы можете потерять, если рассмотрите только наихудший из вариантов. Поскольку влияние рецессии может быть очень разным для различных бизнесов и стран или регионов, обязанностью менеджмента каждой страны является необходимость оценить разумный диапазон для своего конкретного рынка. Оценивать диапазон проще (не «просто», а всего лишь проще), чем предсказывать конкретное значение. Компания может определить разумные оценки того, насколько плохо может развиваться ситуация, и что с этим можно делать. Также компания должна рассматривать, чего она может достичь, если будет поддерживать требуемый уровень доступности ресурсов, чтобы получить наилучший из возможных результатов при рецессии. Таков процесс Экономики Прохода, который позволяет получать жизненно важную и актуальную информацию для поддержки принятия наилучших решений и получения наилучших результатов.

Как консервативные, так и оптимистические оценки приводят к действиям. Работа менеджеров состоит в принятии решений, выгода от которых будет высокой, а ущерб ограниченным, даже если оценки ошибочны.

Вероятно, все менеджеры понимают, что для их рынка критически важным является поведение конечного потребителя. Потребитель диктует спрос. Потребительский спрос влияет на всех игроков цепочки поставок или создания ценности. Для некоторых цепочек создания ценностей или позиций в цепочке создания ценности воздействие рецессии может быть отложено во времени. Очень важно, чтобы организации, работающие на рынке B2B распространяли свои оценки дальше своих непосредственных клиентов. Чтобы предсказать изменение спроса, им нужно оценить, что скорее всего произойдет со спросом по всей цепи, начиная от конечного потребителя. Поставщики сетевой розницы могут очень сильно пострадать от падения продаж в начале рецессии.  Однако, реальное падение продаж конечным потребителям обычно значительно меньше. Тем не менее, сетевая розница принимает решение сократить запасы. Для поставщика это означает, что спрос, скорее всего, скоро вернется на прежний уровень. Понимать клиентов, а также бизнес их клиента, — это важная способность для каждой организации в цепи создания ценности. Эта способность критически важна не только во время рецессии, понимание потребностей клиентов, даже лучше, чем они понимают их сами, – это всегда критически важная компетенция!

Каким образом отлаженное операционное звено обеспечивает победу на рынке во время рецессии?

Решения Теории ограничений (TOC) для производственных и дистрибуционных компаний является самым «бережливым» решением (Lean). Методы TOC обеспечивают блестящее время реакции и/или наличие продукции при наименьшем из возможных уровнем незавершенного производства (WIP).  Эти методы будут правильным выбором, независимо от того рецессия на дворе или нет. Эти методы также требуют наименьшего количества денег для финансирования запасов и операционного звена. Они создают потенциал для конкурентного преимущества, особенно во время рецессии. Во время рецессии все находятся под давлением в сторону того, чтобы осторожнее тратить деньги. Каждая покупка, отдельного человека или организации, тщательно проверяется. Конкуренция становится все более жесткой, открывая путь ценовой конкуренции (ценовым войнам).  Другой, часто игнорируемый вариант, — конкурировать в скорости реакции и уменьшения объемов разовой закупки.  Экономика Прохода и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) комбинируются для того, чтобы определить наилучшую стратегию и тактику для работы в условиях начинающейся рецессии.  По мере того, как запасы вымываются из системы, как только спрос начнет восстанавливаться поставщики должны быть готовы выполнять заказы с меньшими запасами, обеспечивая первоначальный спрос плюс спрос, который удастся получить за счет более быстрой реакции во время рецессии. Постоянно обновляемая целостная информация о фактическом спросе позволяет  менеджменту оценивать тот момент, когда спрос начнет восстанавливаться. Эта информация является критически важной для принятия решений о необходимых уровнях запасов, которые в свою очередь определяют затраты и денежный поток. Вопросы, на которые нужно получить ответ, — это насколько сильно нужно компании защищать существующий уровень продаж и насколько нужно продолжать внедрение проектов по улучшению.

Инструменты Теории ограничений (TOC), в частности Упрощенный Барабан-Буфер-Канат и Экономика Прохода, поддерживают это направление, сочетая операционные и финансовые возможности.  Идея состоит в том, чтобы ограничить потенциальный ущерб от рецессии, получить конкурентные преимущества и быть готовым полностью капитализировать выгоды от конкурентного преимущества, когда экономика начнет восстанавливаться.

Представляю решение для управления производством NET Operation

У нас с партнерами есть правило, которое выглядит сегодня быть может сильно старомодным, но… Мы сначала делаем, потом об этом рассказываем.

Мы наконец-то готовы рассказать об еще одном программном продукте, который существует в нашей линейке помимо Программно-методического комплекса NET Stock, который предназначен для управления наличием в цепях поставок.

Это решение, которое поддерживает алгоритмы Теории ограничений для смешанной среды в производстве.

И мы готовы представить его на суд публики. Для этого мы создали отдельный плейлист на Ютубе. Он влючает в себя 15 видео роликов с кратким обзором возможностей нашего продукта.

А первое видео из этого плейлиста я размещаю здесь:

«Разрушительное влияние страха неопределенности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я уже не первый год перевожу различные статьи Эли Шрагенхайма, посвященные вопросам Теории ограничений.

И уже не один раз сталкивался с тем, что темы, которые сначала казались банальными или не актуальными, с течением времени становились весьма и весьма ценными и полезными.

Так и с темой, посвященной уходу от планирования «одной цифрой» к обязательному сценарному планированию и введению в планирование видимых буферов.

По хорошему, с точки зрения управленческого учета и бюджетирования — эта тема еще только в начале проработки. У меня есть кое-какие мысли по ее практическому применению, но это еще очень сырые, с точки зрения готовности к режиму «бери и делай», наработки.

Тем временем,Эли Шрагенхайм продолжает анализировать глубинные причины барьеров для принятия управленческих решений и искать способы их преодоления.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

https://elischragenheim.com/2019/08/24/the-devastating-impact-of-the-fear-from-uncertainty/



Предположим, что вы являетесь генеральным директором (CEO) производственной компании, и Кен, ваш вице-президент по производству, приходит к вам с идеей предложить клиентам вариант услуги с более быстрой реакцией, за более высокую цену. Это означает, что помимо выполнения заказов за четыре недели по обычной цене, также выполнение заказа за две недели с увеличением цены на 15% и за одну неделю с ростом цены на 30%. Вы задаете Кену вопрос, что думает об этом Миа, вице-президент по проджам, и он отвечает, что она не возражает, но и не полностью поддерживает это предложение. Если Вы, как генеральный директор, поддежите идею, то она будет сотрудничать. Финансовый директор Иэн занимает такую же позицию.


С этой идеей есть две возможные проблемы. Первая – это то, что производство не сможет выполнять заказы с такой скоростью, но Кен уверен, что оно с этим справится. Вторая потенциальная проблема – это то что клиенты могут отказаться платить повышенную цену, но по прежнему будут оказывать давление, чтобы сократить сроки выполнения.


Предположим, что Вы говорите Кену следующее: «Как идея звучит интересно. Если ты действительно в нее веришь – иди и делай. Получай поддержку от Мии и Иена и давай результаты.»


Будет ли это «качественным лидерством»? Слова «если ты действительно в нее веришь…» означают, что вся ответственность ложится на Кена, неважно, какая причина приведет к неудаче, или игнорируя тот факт, что любое действие подвержено значительной  вариации. Открывает ли это возможности для большего числа людей обратиться к руководству с креативными идеями? Как вы думаете, что случится с Кеном, если «его идея» не улучшит продажи?


Руководитель, который осмеливается предложить новую идею для улучшения эффективности организации, сталкивается с двумя главными страхами. Первый – это страх не справиться с задачей, а также ответственности, которая с ней связана. Второй страх, значительно более разрушительный, — это страх перед несправедливой критикой, если идея в силу значительной неопределенности не сработает так, как это изначально ожидалось. Ожидания обычно основываются на оптимистических прогнозах, даже если тот, кто предложил идею, учитывал и менее оптимистические результаты. Несправедливое поведение критиков, которые решили игнорировать неопределенность, это то что вызывает холодеющие от страха ноги у менеджеров, что препятствует выдвижению ими новых идей.


Подумайте о конфликте, который есть у тренера топовой спортивной команды перед очень важной игрой, ключевой игрок которой имел большой перерыв в игровой практике из-за серьезной травмы: должен ли он задействовать этого игрока в матче? С одной стороны, этот игрок может оказаться решающим фактором в победе. С другой стороны, он снова может получить травму. Как вы будете оценивать тренера после игры? Насколько сильно на вашу оценку повлияет фактический результат матча?


Тренер до начала игры должен принять несколько критически важных решений. Но, когда у кого-либо есть смелая идея, просто ее проигнорировать – вполне рабочий вариант.


Нассим Талеб (Nassim Taleb) абсолютно прав, когда говорит, что вместо того, чтобы избегать неопределенности, мы должны использовать неопределенность для нашей выгоды. Однако, вы не можете просто игнорировать тот факт, что потенциальный отрицательный результат  воплощения идеи причинит конкретному человеку значительно больший ущерб, нежели будет ущерб для компании. Этот страх усиливается осознанием того, что люди, которые могут оценивать результаты воплощения идеи, на самом деле не понимают природу неопределенности. Затем возникает опасение, что «провал» сыграет свою роль в борьбе за власть внутри организации, причинив ущерб человеку, который предложил идею, которая сработала хуже, чем ожидалось.


Большинство людей боятся разнообразных неопределенных ситуаций. Вопрос только в том, что делать с этим страхом? Большинство людей откладывают критически важные решения, что означает то же самое, что принять решение ничего не делать. Другие быстро принимают решения в условиях неопределенности, чтобы избежать мук страха. Также широко распространено обращение к религиозным предрассудкам для того, чтобы справиться с неопределенностью и уменьшить уровень страха.


Как читатель уже понял, эта статья концентрируется не на тех людях, которые принимают решения в отношении собственной жизни, а на людях, которые принимают решения от имени своих организаций.


Одно из отличий в том, что решения, принимаемые от имени организации, должны основываться на рациональном анализе. Деловая культура организации распространяет ожидание оптимальных решений, тщательно взвешенного взаимосвязей между затратами и выгодами. Личные решения люди принимают основываясь преимущественно на эмоциях, и затем обосновывают их рациональными аргументами. В организациях могут быть определенные ценности, которые базируются на эмоциях их владельцев, но ожидается, что подавляющее большинство принимаемых решений будут основаны на результатах на рациональном анализе.


На самом деле?  Могут ли люди иметь два различных набора поведения, когда им нужно принимать решения?


Знаменитое высказывание Голдратта: «скажите мне как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как я буду себя вести», дает ключ к основному различию в поведении на рабочем месте и в другом окружении, с которым взаимодействует человек. У каждой организации есть набор ожиданий от своих сотрудников. Конечно, если ты долго работаешь в организации, возникает желание продвижения по карьерной лестнице, и соответствие ожиданиям оказывает здесь основное влияние.


Нобелевский лауреат  1978 год по экономике профессор Герберт Саймон (Herbert Simon) говорил: «Люди не занимаются оптимизацией, они занимаются удовлетворением»[i]  «Заниматься удовлетворением» означает пытаться соответствовать критериям удовлетворенности, и как  только они достигаются, прекращать искать лучшие альтернативы. Если профессор Саймон прав, и если организация продвигает ценность оптимизации, то организация требует другого способа принятия решения, чем тот, который люди используют в личных целях.


Критический и разрушительный конфликт лежит в основе принятия решений, для которых нельзя точно определить последствия. В силу наличия не определенности и нехватки необходимой информации, это корневая проблема всех решений.  Если кажется вероятным, что последствия решения могут быть как плохими, так и очень хорошими, то перед нами «трудное решение». Те, кто ориентирован на удовлетворение естественно примут решение, основываясь на оценки наихудшего сценария, и ключевым критерием будет: являются ли такие последствия допустимыми. Одновременно с этим, другой критерий может основываться на том, насколько хорошими могут быть последствия. Хотя большинство людей придает значительно больший вес негативным результатам, существует достаточно случаев, когда люди готовы пойти на определенный риск, чтобы иметь возможность получить большую ценность. Часто принятие риска является правильным результатом с точки зрения долгосрочной перспективы. Это точно верно в отношении организаций, которые могут получить большие выгоды принимая множество решений, где их средняя выгода будет высокой, а средний ущерб от потерь – относительно малым. Хотя существуют организации, которые работают так постоянно, например – высокорисковые фонды, подавляющее большинство организаций ведут себя так, как будто единственная цифра в прогнозе – это то будущее, которое точно наступит. При таком сценарии, неудача в достижении «целевого показателя»[ii]  — это следствие недостаточной компетентности конкретных людей, которые открыто в этом обвиняются. Такая культура заставляет менеджеров среднего и высшего звена защищать себя с помощью установления более низких целевых показателей бизнеса, когда они чувствуют уверенность в том, что смогут безопасно их достичь.


Разрушительный ущерб от страха менеджеров предложить новые идеи состоит в том, что компания застревает в текущем состоянии, и сталкивается с вероятностью того, что конкуренты смогут научиться тому, как лучше работать с неопределенностью, что позволит значительно снизить уровень страхов.


Это можно сделать, доводя до сотрудников организации, что любой прогноз должен быть сформулирован скорее как диапазон, нежели как конкретное значение. Если формальный анализ любой возможности или новой идеи выполняется командой менеджеров, состоящей из всех вовлеченных функций, проверяет два различных сценария, один из которых основан на консервативных оценках, а другой на обоснованно оптимистичных, то такое решение, принятое командой, будет лучше защищено от несправедливой  пост-фактной критики. Решение проблем неопределенности с помощью установленных диапазонов и создание двух обоснованных крайних сценариев является ключевым элементом в Экономике Прохода, которая направлена на поддержку лучших решений и открывает двери для многих новых идей.
 


[i] «People are not optimizers they are satisfycers» — прим. переводчика
[ii] В тексте «target» — прим. переводчика

Почему так не хочется поднимать деньги, которые лежат под ногами?

Я долго думал: описывать или не описывать этот кейс в публичном пространстве. И в конце концов, решил, что если я уберу из кейса все реальные наименования, но оставлю фактуру, то он может рассматриваться как вполне себе типичный.

Итак описание ситуации:

Вот уже четыре года, как я в ужасе от перспективы вернуться к весу в 110 кило при 40% жира, четыре раза в неделю по утрам посещаю тренажерный зал одной достаточно большой, но вполне себе бюджетной сети фитнес-клубов. Поскольку сладкого жрать нельзя, но очень хочется, то приходится потреблять самообман, который называется протеиновые батончики, вместо пирожных, кексов и конфет. При этом желательно подбирать марку, где углеводов будет немного, а белка много. Подобрал я себе такую марку, и съедаю этих «вкусняшек» примерно 14-16 штук в неделю.

Очевидно, что мне было бы удобно, покупать их в собственном фитнес-центре, более того, они даже есть на рецепции клуба, но вот только с одной проблемой — они регулярно исчезают. При этом самые ходовые вкусы исчезают первыми, а потом долго и мучительно распродаются менее ходовые. Перерывы в наличии могут составлять от двух недель до месяца, а иногда и более.

Если кто из читателей не знает, то обеспечение наличия в цепи поставок и на прилавках магазинов — это одна из моих основных компетенций, я даже книгу об этом написал. А вместе с моими партнерами мы сделали программный продукт для обеспечения наличия NETStock.pro.

Поэтому для меня такие «дыры» в наличии — это просто нож острый, да и искать свои лакомства по городу — так себе удовольствие.

Сначала я делаю прикидочный расчет: потребляю я этих «вкусняшек» в среднем на 1500 рублей в неделю. Я знаю, что производитель отдает в розницу 30-40% от цены продаж. Несложная математика дает нам следующую цифру:

Фитнес-клуб на мне зарабатывает 600 рублей в неделю, если этот товар есть на ресепшн и, соответственно, теряет 600 рублей в неделю, если наличие не обеспечено

Вроде бы цифра не большая, подумаешь 600 рублей в неделю, для фитнес-клуба!!!

Но давайте добавим к этому еще одну цифру: мой годовой абонемент стоит ВСЕГО 6000 рублей, или 500 рублей в месяц. И тогда ситуация кардинально меняется:

Не обеспечивая наличие, клуб теряет только на мне до 4-х абонементов в месяц!!!

Вы только представьте расходы на привлечение клиентов, суммы рекламных компаний и скидок, которые предоставляют клубы в борьбе за клиентуру. Между тем, обеспеченное наличие может позволить с одного клиента получать суммы в год эквивалентные 5-ти абонементам ПРИБЫЛИ, ведь все затраты на привлечение уже покрыты проданными абонементами.

Естественно, я же пытаюсь улучшить бизнес-ситуацию и пишу письмо Управляющему клубом с копией на адрес для предоставления обратной связи Президенту клуба и делаю следующее предложение:

Я готов обеспечить вам постоянное наличие за свой счет, организовать учет, заказ и расчеты с поставщиками, клуб будет получать 30% от цены каждой проданной единицы товара

Как вы думаете, каков был ответ?

Начнем с того, что сообщение на адрес обратной связи даже не было прочитано, ответ пришел только от Управляющего моим клубом:


Дмитрий, мы работаем по установленному регламенту, который контролируется отделом закупок. Работаем с поставщиками по безналичному расчету и строго заключенными договорами…


Ваше предложение перенаправлено в отдел закупок, пока ответ отрицательный.

Мы пока не готовы рассмотреть Ваше предложение , т.к мы не спортивный магазин, для нас продажа батончиков- это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая. Мы вступаем в «летний сезон», перед компанией сейчас стоят другие стратегически важные задачи.


Еще раз: людям предложили НИЧЕГО не делать и НИЧЕГО не вкладывать в обеспечение наличия и только собирать деньги.

Ответ — отрицательный, потому что это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая!!! «У нас стоят стратегические задачи (читай привлечение клиентов), а поднять деньги с пола — не царское это дело!!!

Ну а потом, опять будут рассказы про кризис и прочие проблемы… :)))

Интересно, знакома ли вам такая ситуация?

И — да, предложение остается в силе. Я достаточно уверен и в методике, и в возможностях нашего программно-методического комплекса, чтобы предлагать эту услугу и дальше.

Пока есть только несколько ограничений:

  • Небольшой размер бизнеса (я не стратегический инвестор, чтобы много инвестировать в оборотный капитал);
  • Местоположение вашего бизнеса — Санкт-Петербург.

Если интересно — добро пожаловать на страницу «Контакты«.

«Ценность, создаваемая TOCICO (Международной сертификационной организацией по ТОС)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Мое путешествие в Теорию ограничений началось в 2011 году. И началось оно несколько нестандартно. Обычно люди начинают знакомство с ТОС с книги Эли Голдратта «Цель», но так получилось, что первой моей книгой по ТОС оказалась книга Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенстованию», а уже потом последовали все доступные на русском языке «Цели..», и вообще все, что есть о ТОС на русском языке.

Надо сказать, что к тому времени я уже более 5-ти лет работал в консалтинге, имел за плечами больше двух десятков выполненных проектов, был одним из немногих специалистов в области разработки ССП. А до того, как стать консультантом, я поработал топ-менеджером в компаниях с численностью в несколько тысяч человек.

И вот именно на мой личный опыт легли материалы, которые мне удалось прочитать. Честно говоря, строгий причинно-следственный анализ, изложенный в книге Деттмера произвел на меня куда большее впечатление, чем художественные бизнес-романы Голдратта.

Потом я пошел учиться решениям ТОС, потратил на это 3 года, но так уж получилось, что за время обучения в ВУЗах и аспирантуре, у меня выбили всякое почтение к авторитетам. Я считал и считаю, что обучающийся не обязан верить на слово и имеет право ставить под сомнение утверждения преподавателя. А там, где меня обучали, такого рода поведение явно не приветствовалось.

В 2013 году я, впервые за 7 лет консалтинговой практики, принял решение вложить деньги и время в получение официальных сертификатов. И тут в моем поле зрения появилась TOCICO. В 2015 году я присоединился к этой организации, прошел сертификацию и стал частью мирового сообщества ТОС.

Что отличает TOCICO от альтернатив? Многие, кто начинали заниматься ТОС, начинали утверждать, что это нечто «сектоподобное». И у меня такое ощущение было, пока я не начал общаться с Эли Шрагенхаймом, Рави Гилани и другими экспертами TOCICO, и не открыл для себя TOCICO. Отсутствие догматизма, готовность к открытым дискуссиям по самым острым вопросам, раскрытие самых тонких механизмов и идей, положенных в основу готовых и вновь разрабатываемых решений — это отличительная черта TOCICO. Так что расставаться с этим сообществом я в обозримой перспективе не планирую.

А еще это кладезь материалов для обучения.

Также я утверждаю, что любой, кто называет себя «консультантом по ТОС» должен принадлежать к этому сообществу. Означает ли это, что человек, не состоящий в TOCICO и не имеющий сертификации TOCICO, не может быть специалистом в ТОС? Совсем не обязательно, я сам могу назвать несколько фамилий людей, которые обладают глубокими знаниями, но не являются членами TOCICO.

Но все-таки принадлежность к мировому ТОС сообществу снижает вероятность, что вы будете иметь дело с «персональной» версией Теории ограничений, придуманной человеком, начитавшимся общедоступных книжек.

Вот такое длинное получилось предисловие к переводу статьи Эли Шрагенхайма, посвященному попытке анализа ценности, которую создает для управленческого сообщества TOCICO.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

TOCICO, будучи нейтральной и независимой организацией международного сообщества ТОС, находится на распутье, когда она создает, с одной стороны, большую (по моему мнению) ценность, а с другой, сталкивается с проблемой обеспечения себя деньгами. Для некоммерческой организации корневая проблема состоит в том, что ценность для потребителей не всегда генерирует достаточные доходы.

Конечно, обязанностью менеджмента любой некоммерческой организации является обеспечение достаточного объема средств для создания ценности. Вообще говоря, существует три способа сбора денежных средств для некоммерческой организации. Конечно, обычно это некоторая комбинация этих трех источников.

  • Продажа создаваемой ценности также, как это делают коммерческие организации. Членские взносы – это один из способов продажи ценности. Другой способ – это продажа конкретных продуктов и услуг.
  • Финансирование со стороны правительства или других крупных организаций, которые выделяют бюджет.
  • Пожертвования различных сторон, которые ощущают глобальную ценность, создаваемую организацией. Билл Гейтс (Bill Gates) приходит на ум, в качестве миллиардера, который жертвует огромные деньги на поддержание некоммерческих организаций. Большинство организаций, работающих в сфере культуры и искусств в США, финансируются, помимо продажи билетов, таким образом.

Два общих замечания:

  1. Любая некоммерческая организация создает ценность, которую по каким-либо причинам, трудно продавать на коммерческой основе, и потому, такой организации нужно быть очень осторожной, чтобы защитить свою цель от поведения, основанного на соображениях прибыли. Потребители оценивают любую покупку с точки зрения воспринимаемой ценности продукта/услуги, которую они приобретают, а не с точки зрения всего объема ценности, создаваемой некоммерческой организацией. Таким образом, поступающие доходы не отражают подлинную ценность организации.
  2. Любая некоммерческая организация имеет ограничение в денежных средствах. Лежащая в основе этого утверждения исходная посылка состоит в том, что организация способна будет создавать больше ценности, если будет доступно больше денег. Хотя эта исходная посылка еще должна быть проверена в реальности, она должна побуждать менеджмент максимально использовать доступные денежные средства, чтобы создавать максимально возможную ценность, не заботясь о том, сколько денег позволит эта ценность получить обратно. Фактически бюджет такой организации расходуется на поддержание ресурсов и имеет смысл, что эта ограниченность в деньгах создает специфический внутренний ресурс с ограниченной мощностью (CCR), который устанавливает пределы для Потока Ценности, в то время как остальные ресурсы обладают избыточной мощностью, чтобы поддерживать работоспособность внутреннего стратегического ограничения.

TOCICO финансировалась и, по прежнему, финансируется за счет продажи ценности, главным образом за счет поступлений от ежегодных конференций, проведения сертификационных экзаменов и членских взносов.

Какую ценность создает TOCICO?  И для кого эта ценность является значительной?

На мой взгляд, цель TOCICO состоит в том, чтобы поддерживать увеличение осведомленности о ТОС, а также знаний и успешных внедрений ТОС по всему миру.

Эта цель может иметь особенную ценность для четырех различных рыночных сегментов. Каждый из этих сегментов следует разделить на два подсегмента: те, кто уже знаком с ТОС, и те, кто еще ничего про ТОС не знает. Вообще-то, TOCICO сталкивается только с теми, кто, тем или иным образом, уже знаком с ТОС, например, прочли книгу «Цель». Нам нужно найти маркетинговые методы, чтобы вызвать достаточный уровень интереса к ТОС, и тогда станет ясной ценность TOCICO.  Вот эти четыре сегмента:

  1. Консультанты по управлению. Многие менеджеры относятся к консультантам с пренебрежением, рассматривая их как людей, не обладающих глубоким пониманием конкретных реальных условий, которые к тому же не несут ответственности за результат. Тем не менее, получение внешнего взгляда, основанного на множестве других организаций, может стать серьезной возможностью определить ошибочные исходные посылки, которые являются типичными для той или иной конкретной отрасли, которые любому руководителю внутри компании сложно определить и поставить под сомнение. Такой взгляд извне способен показать новые возможности, которые конкуренты, находящиеся в ловушке ошибочных исходных посылок, не могут распознать.  Конечно, ТОС развивает навыки консультантов по быстрому определению ключевых проблем и ошибочных исходных посылок, лежащих в их основе.
  2. Каждый менеджер в любой организации. Это основано на том, что хорошее понимание открытий ТОС значительно улучшает управленческие навыки каждого менеджера. Большинство менеджеров получат огромную ценность, когда они осознают эту возможность. Возможная негативная ветвь для таких менеджеров – это слишком рано заявить о своих взглядах и, таким образом, представить себя в глазах других фанатиком, или вообще быть вынужденным покинуть организацию. Поэтому понимание точки зрения других менеджеров должно быть частью обучения и открытий ТОС. Фокусом внимания здесь является персональная ценность менеджеров, исходя из предпосылки, что качественное выполнение ими своей работы улучшит как их карьеру, так и уровень удовлетворенности своей деятельностью.
  3. Организации и корпорации, которые используют ТОС, могут извлечь очень большую ценность, за счет представления широкого спектра знаний по ТОС для всех членов организации. Более конкретной потребностью таких корпораций является потребность в получении концентрированного знания по ТОС и сертификация их сотрудников. Корпорациям, которые еще только намерены внедрить ТОС, чаще всего должны найти консультантов по ТОС, которые помогут им с внедрением. TOCICO не должна рекомендовать одного ТОС консультанта вместо другого, на за счет участия в конференциях TOCICO, просмотра видео и вэбинаров, проводимых консультантами, может помочь в этом выборе.
  4. Люди, занятые в образовании, как студенты, так и профессора, которые получают доступ к важным знаниям, которые не являются обычной частью существующих учебных программ. Открытия ТОС совершенно точно легко могут послужить в качестве новых тем для полезных исследований.

Знания ТОС дают консультантам значительное преимущество, неважно используют они в своей практике название «ТОС» или нет. Способность быстро определить ограничение/корневую проблему, использовать доступные открытия ТОС в качестве направления решения плюс системное использование причинно-следственных связей – необходимые навыки для лучшей работы. Это самая большая ценность, которую может получить консультант. Добавьте к этому распространение ТОС, которое создает больше потенциальных клиентов и возможностей.

Еще одна ценность для консультантов – это платформа для ОБМЕНА знаниями, которую предоставляет TOCICO.  Если вы используете идеи, которые конфликтуют с существующими парадигмами, внутренняя дискуссия с опытными консультантами обладает огромной ценностью. TOCICO – это платформа, где происходят такие дискуссии.

Ценность для корпораций представляет особенный интерес. Чаще всего первоначальное внедрение ТОС направляется консультантами. Менеджеры, которые учились у консультантов, после того, как консалтинговая компания ушла, могут получать постоянный поток ценности от TOCICO.  На этом этапе корпорация сталкивается с новыми потребностями. Одна из них, это гарантировать, что все сотрудники знают столько, сколько необходимо, чтобы получать улучшенные результаты. Новые сотрудники также нуждаются в простых и результативных тренингах по базовым знаниям ТОС, чтобы понять мышление, которое лежит в основе не самых очевидных процедур. Это может потребовать прохождения сотрудниками сертификационных экзаменов, для подтверждения их уровня понимания. Для обучения TOCICO запустит несколько образовательных программ, покрывающих различные области сертификации.

Другая потребность корпораций, которую может удовлетворить TOCICO, это ответ на вопрос: «что внедрять дальше?»  Это означает охват тем, которые не были внедрены к этому времени в организации, например Экономика Прохода или использование Шести вопросов Голдратта для оценки новых продуктов/услуг. Действенный способ оценить, какие дополнительные открытия ТОС следует внедрять дальше – это участие в конференциях TOCICO  и просмотр видео и вэбинаров, предлагаемых TOCICO.

Еще одна потребность корпорация – это получение внешнего признания достижений. Когда внедрение сделано в одном дивизионе, важно распространить его на другие. Внешнее признание со стороны TOCICO может создать давление на другие дивизионы, чтобы они захотели получить подобное признание. Конечно,  PR департамент организации также может использовать это публичное признание достижений, чтобы генерировать дополнительную ценность.

Продукты/услуги TOCICO нуждаются в расширении в образовательные/тренинговые программы, чтобы предоставлять большую ценность для всех рыночных сегментов. В частности существует потребность в тренинговых программах. Программа Алекса Рого  (Alex Rogo)[i], заявленная на конференции TOCICO 2019 года в Чикаго, предоставляет действенное руководство по самообразованию. Тренинговые программы для людей более высокого уровня могут быть адаптированы для конкретных требований корпораций.  Фактически TOCICO должна быть способна предложить базовое обучение TOC любому человеку или организации по всему миру на различных языках.

Чтобы достигнуть постоянного потока ценности TOCICO нужно стабилизировать свое финансовое состояние. Это означает, что TOCICO нуждается в помощи своих членов, как индивидуальных, так и корпоративных.

Я призывают каждого, кто ценит потенциальную ценность, создаваемую TOCICO, стать ее членом и таким образом поддержать постоянную активность TOCICO.

Увеличение количества членов – это необходимое условие. Когда их станет достаточно много, оно станет также и достаточным, так как существует много людей, которые хотят вкладывать свое время в волонтерскую работу по созданию этой ценности. Нейтральность TOCICO – это актив, который абсолютно необходим как для создания ценности, так и для желания работать на добровольных началах.

Помните о глобальной ценности TOCICO, когда вы сравниваете затраты с конкретной ценностью. Фактически любая выручка за продукты/услуги создает доходы, которые необходимы для того, чтобы донести всю ценность TOCICO для мира.


[i] Алекс Рого – главный герой книги «Цель», по его имени названа тренинговая программа. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм о своей новой книге

В прошлом месяце в продажу вышла новая книга Эли Шрагенхайма, Генри Кампа и Рокко Сурейса «Экономика Прохода». Эли Шрагенхайм опубликовал запись, посвященную выходу этой книги.

Я имел честь познакомиться с этой книгой еще в рукописи и могу сказать, что это очень сильная и полезная книга. К сожалению, скорее всего официальный ее перевод на русский язык не появится или появится очень не скоро. Так же, как это было с предыдущей потрясающей книгой «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая так и осталось непереведенной на русский язык.

Могу рекомендовать всем, кто умеет читать в оригинале, познакомиться с этой книгой.

Слово автору (здесь ссылка на оригинал публикации).

Новая книга, открывающая новое направление для принятия превосходных управленческих решений

Я бился с открытиями, которые изложены в этой книге, почти двадцать лет. Хотя все идеи основаны на существующем своде знаний Теории ограничений (ТОС), они расширяют ее применимость и полезность. ТОС уже бросила вызов использованию полной себестоимости (cost-per-unit) и локальным показателям эффективности, которые сегодня оказывают огромное негативное влияние на принимаемые управленческие решения. Расширение уже хорошо проработанного Свода знаний ТОС (TOC BOK) требует особенной тщательности и самоконтроля в каждом элементе цепи логических рассуждений. Когда к написанию книги присоединились  Генри Камп  (Henry Camp) и Рокко Сурейс (Rocco Surace) и, помимо прочего, обозначили необходимое направление решения и свои взгляды, то это стало огромной и абсолютно необходимой помощью.
Существует основное отличие между книгой и блогом, поскольку они предназначены для удовлетворения разных потребностей. Короткие статьи в блоге концентрируются на одной идее и, если читатель видит ценность в этой идее, то необходимы дополнительные усилия, чтобы развить общую идею в практический процесс. Книга должна охватывать несколько новых идей и интегрировать их в четкое, сфокусированное послание, которое соотносится как с теорией, так и с практикой.
В чем состоит особенная потребность в Экономике Прохода?
Мы утверждаем, что качественные управленческие решения должны анализироваться и поддерживаться совсем иначе, нежели это принято сегодня. На плечах менеджеров лежит огромная ответственность и они заслуживают лучшего способа изучения соответствующей и доступной информации для того, чтобы разрабатывать  наилучшую из возможных картину того, что может произойти, после того как будет принято любое значительное решение.
Тот простой факт, что существующие (и давно установившиеся) способы учета затрат, искажают процесс принятия решений, предоставляя ошибочную картину ожидаемых прибылей и убытков. Менеджеры могут интуитивно ощущать влияние рассматриваемого решения на финансовых результат, но они также знают, что качество их интуиции сомнительно. Страх несправедливой критики, как только станут ясны результаты, — еще один фактор, который побуждает менеджеров использовать общепринятые инструменты, даже если они чувствуют, что эти самые инструменты ошибочны. Чтобы изменить способ принятия решений должна быть исчерпывающая альтернативная процедура, которая обладала бы явным превосходством.
Хотя идеи ТОС много внесли в прояснение ошибок инструментов учета затрат для принятия управленческих решений, определение ошибочной парадигмы, лежащей в основе концепции полной себестоимости, может быть достаточно полезным. Корневая ошибочная исходная посылка состоит в том, чтобы обращаться с затратами на поддержание мощности так, как будто они имеют линейную природу. Это просто неверно, потому что мощность большинства ресурсов может быть приобретена только в определенных объемах, если хотите – крупными ломтями. Например, если вам нужна площадь для офиса, то у вас может быть небольшое количество альтернатив, каждая из которых будет иметь свою конкретную площадь. В конце концов, вы выбираете самый удобный вариант, площадь которого больше, чем вам на самом деле надо.  Вам решать, рассматривать ли дополнительную площадь как «потери» или как возможность того, что к моменту появления новых рыночных возможностей, у вас уже будет пространство, которое может понадобиться. Эта выгода уравновешивается тем, что до тех пор вы платите за большую площадь. Дело в том, что нереально ожидать, что вы сможете приобрести ровно столько мощности, сколько необходимо при изменении активности в вашем бизнесе.
Тот факт, что большинство ресурсов обладают избыточной мощностью, означает, что использование избыточных мощностей не создает дополнительных затрат. Однако, как только достигается практический лимит доступной мощности, то любой объем увеличения мощности обычно довольно дорог и минимальный размер мощности, которая может быть приобретена, имеет определенные минимальные размеры. Эта характеристика приобретаемой мощности делает ее поведение нелинейным. Трудность состоит в том, как узнать будет ли дополнительное использование мощности «бесплатным» или дорогим, вы должны рассмотреть все свои требования к мощности – предлагаемые новые потребности дополнительно ко всем существующим действиям. Другими словами, должен быть выполнен глобальный расчет для установления фактического влияния внедрения нового решения на общую сумму операционных расходов.
Наиболее важные решения, принимаемые в любой организации, касаются продаж или мощности. Продажи являются ключевым фактором для поддержания выручки, а подержание мощности – это главный вопрос в отношении затрат, которые позволяют организации обеспечить такие продажи. Голдратт предложил гениальную идею рассматривать две различные информационные категории, на которые влияют любые новые решения, касающиеся продаж или мощности. С одной стороны, это Проход  (T), а с другой стороны – это Операционные расходы (OE) (и Инвестиции (I)). Проход фокусируется на добавленной стоимости, создаваемой продажами. Операционные расходы описывают расходы на поддержание требуемой мощности. В то время, как Проход обычно ведет себя линейно, подлинное влияние новых решений на Операционные расходы (расходы на подержание мощности) должны учитывать их нелинейное поведение. Это нелинейно поведение часто оказывается большим сюрпризом для интуиции менеджеров в отношении положительного или отрицательного влияния предлагаемых действий.
Из нелинейной природы затрат ясно следует требования к анализу любой потенциальной сделки, не только с учетом ее собственных деталей и уж точно не с помощью искусственных показателей «на единицу», но с помощью моделирования новой сделки, как дополнения к существующей активности организации в целом, и оценке ее влияния на ∆T, ∆I и ∆OE.
Эта идея кажется пугающей, потому что использует множество цифр и переменных? С расчетами нам может помочь правильное программное обеспечение.  Принципы просты и понятны, но большие объемы расчетов должны быть переданы компьютеру, а мы, люди, должны определять логику расчетов.
Сила нашей книги – в погружении в детали этой общей идеи, сохраняя при этом внутреннюю простоту. Мы представляем целостное руководство, раскрывая достаточно деталей, чтобы ответить на любые возникающие сомнения.
Чтобы сохранить тонкий баланс между общим методом и тончайшими деталями и убедиться, что ничего не было упущено в процессе, мы предложили несколько вымышленных кейсов, где управленческая команда должна специально проанализировать нетривиальные новые возможности, которые могут быть как выгодными, таки и катастрофическими. Пока не будет выполнен всесторонний анализ, результаты практически невозможно предсказать. Я уже использовал такого рода вымышленные кейсы, для демонстрации причинно-следственных связей, лежащих в основе общих принципов в предыдущей книге («Управленческие дилеммы»). В этой книге, детальные вымышленные кейсы особенно важны. Последующие главы ссылаются на эти кейсы и их существенные идеи в более общем виде, объясняя процессы с точки зрения стороннего наблюдателя. Наша цель была дать вам возможность посмотреть на идеи как практической точки зрения, где менеджеры должны принять конкретное нетривиальное решение, так и с более высого уровня определения глобального процесса работы со всем разнообразием такого рода решений.
Конечно, Amazon продает и доставляет эту книгу Throughput Economics by Eli Schragenheim, Henry Camp, and Rocco Surace
ISBN 978-0-367-03061-2 / Cat# 978-0-367-03061-2
Если вам нужна какая-либо помощь в приобретении этой книги, пишите мне: elischragenheim@gmail.com

«Контроль Угроз – не только кибернетических» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Привет всем!

Я давно не публиковал новых постов. Загрузка большая, да и писать сложнее, чем говорить. Но и Эли Шрагенхайм давно не баловал нас публикациями, видимо был занят подготовкой новой книги «Экономика Прохода», которая 14 июня 2019 года поступит в продажу. По содержанию этой книги он с соавторами даже провел открытый бесплатный вэбинар в рамках TOCICO. А еще я знаю, что он готовится к очередной конференции TOCICO, которая пройдет в этом году в Чикаго.

Жаль, что я туда не попадаю :(

В этой публикации Эли продолжает тему «научение на одном событии», решении, которое подано на публикацию в разделе Белые страницы TOCICO, и перевод которого на русский язык я медленно и печально делаю :)

В общем, как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Да, и это… мнение редакции не всегда совпадает с мнением автора :)

Ваш Дмитрий Егоров


Корневые открытия ТОС концентрируются на улучшении существующего бизнеса.  ТОС внесла большой вклад в первые три части SWOT-анализа: сильные стороны, слабые стороны и возможности. Осталось внести вклад  в раннюю идентификацию, а затем в разработку лучших способов работы с угрозами. Работа с угрозами – это не столько обсуждение новых инициатив для достижения большего успеха. Это про предотвращение ущерба, вызванного непредвиденными событиями или угрозами. Угрозы могут возникнуть внутри организации такие, как крупные ошибки в одном из продуктов компании, или извне компании, например возникновение подрывной технологии. Совершенно точно в ТОС есть инструменты для разработки процесса идентификации возникающих угроз и предложения правильных способов работать с ними.
Последний раз об идентификации угроз я писал в 2015 году, но время приносит новые мысли и новые способы выражения как проблемы, так и направления решения. Важность темы вряд ли нуждается в пояснениях, однако это недостаточно важная тема для менеджмента. Риск менеджмент покрывает только часть потенциальных угроз, обычно только с точки зрения очень больших из предлагаемых действий. Я прихожу к выводу, что менеджеры игнорируют проблемные вопросы, если они не видят ясного ее решения.
Существует несколько сред, где этой теме посвящаются значительные усилия. Государства, их армии и полиция создали специальные под-организация, которые называются «разведка», чтобы идентифицировать четко определенные угрозы безопасности. В то время как в большинстве организаций используются различные механизмы контроля от столкновения с небольшим количеством конкретных ожидаемых угроз, типа систем сигнализации, базовым механизмам защиты данных и методов учета, чтобы обнаружить необъяснимые переводы денег, многие другие угрозы должным образом не контролируются.
Сущность любого механизма контроля состоит в том, чтобы идентифицировать угрозу и или оповестить о ней, или предпринять автоматические действия по нейтрализации риска. Я определяю «механизм контроля» следующим образом: «Механизм реагирования для работы с неопределенностью с помощью мониторинга информации, которая указывает на угрожающую ситуацию и выполнения соответствующих корректирующих действий».
Хотя эта тема отсутствует в своде знаний ТОС (TOC BOK), некоторые базовые открытия ТОС подходят для разработки решения: структурированного процесса, который работает с идентификацией возникающих угроз. Еще один процесс нужен для планирования действий по нейтрализации угроз, который может быть даже позволит превратить из в возможности.
Любой такой процесс будет подготовлен значительно лучше, если угроза априори признается вероятной. Например, процесс контроля качества новых продуктов должен включать в себя специальные проверки, чтобы предотвратить запуск нового продукта с дефектами, которые приведут к необходимости отзыва всех проданных изделий. Когда продукт считается опасным, то угроза слишком велика, чтобы относится к ней снисходительно. В менее опасных случаях финансовые потери, так же как угроза репутации, остаются по прежнему высокими. Тем не менее, такая угроза все еще возможна в большинстве компаний. Раннее выявление, до того момента, когда был нанесен большой ущерб, имеет большое значение.
Ключевая сложность в идентификации угроз состоит в том, что каждая угроза обычно независимо от других угроз, поэтому существует большое разнообразие потенциальных угроз. Может случиться так, что те же самые политики и поведение, которые вызвали внутренние угрозы, точно так же могут вызвать и другие угрозы. Но моменты возникновения каждой потенциальной угрозы могут сильно отстоять между собой во времени. Например, недоверие между топ-менеджментом и сотрудниками может привести к большим проблемам с качеством, что приведет к судебным искам. Это также может вызвать утечку конфиденциальной информации и увольнению большого числа людей, которые уйдут вместе с их ключевыми компетенциями. Однако, какая из угроз проявится первой – это ситуация с очень высокой неопределенностью.
Важно проводить отличие между необходимостью идентифицировать возникающие угрозы и работу с ними, и потребностью предотвратить возникновение угроз. Как только угроза идентифицирована и решена, становится крайне выгодным проанализировать корневую причину и найти способ предотвратить возникновение таких угроз в будущем.
Внешние угрозы меньше зависят от собственных действий организации, но даже и в этом случае, может случиться так, что менеджмент проигнорировал ранние сигналы о возникающей угрозе.
Вызов №1: Ранняя идентификация возникновения угроз
Шаг 1:
Составьте список категорий ожидаемых угроз.
Идея состоит в том, что каждая категория характеризуется похожими сигналами, которые могут быть выведены с помощью логики причинно-следственных связей, и которые можно отслеживать с помощью специального механизма контроля. Управление буфером является примером такого механизма контроля идентификации угроз высококлассного исполнения обязательств перед рынком.
Другой пример – идентификация «труднообъяснимых» денежных транзакций, которые могут сигнализировать о незаконных или несанкционированных финансовых действиях, предпринимаемых определенными сотрудниками. Для того, чтобы быстро указывать на такие операции используются техники учета. Важная категория угроз состоит и временных неудач и потерь, которые могут привести организацию к банкротству. Таким образом, должен поддерживаться буфер финансов, и проникновение в красную зону должно запускать особую осторожность и интенсивный поиск привлечения денежных средств.
Следует создать и другие категории и список их сигналов.  Они включат в себя качество, моральное состояние сотрудников, потерю репутации на рынке, например, из-за слишком медленного выпуска инновационных продуктов и услуг.
Гораздо меньше сегодня делается по категориям внешних угроз. Одна из категорий, которая обычно мониторится, это состояние прямых конкурентов. Существует по меньшей мере две других важных категории, которые нуждаются в постоянном мониторинге: меры регулирование и изменение экономики, которые могут сильно повлиять на конкретные рынки и возникновение быстро растущей конкуренции. Последняя включает в себя подъем подрывной технологии, появление нового гигантского конкурента и неожиданные изменения вкусов на рынке.
Шаг 2:
Для каждой категории создан список сигналов, которые должны тщательно отслеживаться.
Каждый сигнал должен с достаточной надежностью предсказывать возникновение угрозы. Сигнал – это любое явление, которое может проявиться в реальности и, с помощью причинно-следственного анализа, может быть логически связано с фактическим возникновением угрозы. Эта причина может быть другим явлением, вызванным угрозой, или причиной угрозы. Причина красного заказа – это локальное опоздание или комбинация нескольких опозданий, которые могут привести к опозданию заказа.
Когда речь идет о внешних угрозах, я исхожу из предположения, что эти сигналы могут быть обнаружены главным образом в новостных каналах, социальных сетях и других Интернет публикациях. Это затрудняет идентификацию правильных сигналов в океане опубликованных отчетов. Поэтому нужны методы фокусировки для поиска сигналов, которые указывают на то, что что-то меняется.
Шаг 3:
Непрерывный поиск сигналов требует наличия формального процесса периодической проверки сигналов.
Этот процесс должен быть определен и внедрен, включая назначение ответственных людей. Управление буфером лучше использовать, когда компьютеризированная система отражает и сортирует открытые заказы в соответствии со статусом их буфера всем людям, которые имеют отношение к ситуации. Система сигнализации, которая используется для оповещении о пожаре или взломе, должна обладать сильным и четки звуком, чтобы каждый был оповещен о том, что может произойти.
Вызов № 2: эффективная работа с возникающими угрозами
Идея любого механизма контроля состоит в том, что когда, основываясь на полученных сигналах, она выбрасывает сигнальный флаг, уже существует определенный набор инструкций о том, какие действия необходимо выполнить в первую очередь. Когда существует внутренняя угроза, необходимость реагировать как можно быстрее очевидна. Предположим, существуют сигналы, которые вызывают подозрение, что определенный сотрудник не оправдал доверие организации.  Должна существовать быстрая процедура, имеющая хорошо описанную последовательность действий по формальному расследованию, не забывая о презумпции невиновности. Если сигналы указывают на угрозу серьезного дефекта в новом продукте, то продажи этого продукта должны быть остановлены, пока подозрение не будет опровергнуто. Если подозрение подтвердилось, то должен быть выполнен сфокусированный анализ того, что еще должно быть сделано.
Внешние угрозы сложно идентифицировать и еще сложнее с ними справиться. Поиск сигналов, которые предупреждают о возникновении угроз, задача нетривиальная. Оценка возникающей угрозы и альтернативных способов работы с ней будет значительно выиграет от логического причинно-следственного анализа. Здесь должен быть создан более гибкий процесс.
В предыдущих публикациях я уже упоминал о возможном использовании открытий, разработанных разведывательными организациями: умное разделение двух разных процессов:
1.        Сбора соответствующих данных, обычно в соответствии с четкими и сфокусированными инструкциями.
2.        Исследование и анализ полученных данных.
Конечно, результаты процесса исследования и анализа предоставляются лицам, принимающим решения, чтобы принять решение по действиям. Такая общая структура кажется полезной для осуществления контроля.
Вызов №3: Встреча с неожиданным возникновением угроз
Как контролировать угрозы, которых мы не ожидаем?
Вероятно, мы не сможем предотвратить первое появление такой угрозы. Но реальный ущерб от первого их появления может быть снижен. В таком случае ключевым моментом является идентификация нового нежелательного явления, как нечто, потенциально способное причинить больший ущерб.  Другими словами, опираясь на первое проявление предвосхитить весь объем угроз.
В названии этой статьи использован пример серьезной внешней угрозы, которая называется киберугроза! До недавнего времени эта угроза была вне парадигм как отдельных людей, так и организаций.  Когда неожиданно стало известно о  хакерских атаках, способных причинять серьезный ущерб, появилась потребность в серьезном контроле за кибератаками. Очевидно, Контроль Угроз значительно шире и больше, чем просто контроль за киберугрозами.
Открытие, которое может привести к созданию способности идентификации возникновения новых угроз, пока они еще относительно невелики, состоит в понимании влияния «сюрприза».  Неожиданные проявления должны рассматриваться как сигнал, что мы столкнулись с парадигмой, не соответствующей действительности, которая игнорирует определенные возможности в нашей реальности.  Практический способ распознать такую парадигму – это рассматривать сюрпризы, как предупреждающие сигналы. Такое обучение отражает потенциальные причины как сюрприза, так и других неожиданных результатов. Я предлагаю читателям вернуться с моему посту, который называется «Обучение на сюрпризах»
Мой вывод состоит в том, что Контроль Угроз является абсолютно необходимым формальным механизмом для любой организации. Было бы полезно встать на плечи д-ра Голдратта, понимая мыслительные инструменты, которые он нам дал, и использовать их для построения практичного процесса для того, чтобы сделать наши организации безопаснее и более успешными.