Архив рубрики: Теория ограничений

Перевод статьи Эли Шрагенхайма. Часть 1. Проблемные области принятия решения в управлении проектами

1.     Введение

Применение общих подходов Теории ограничений, методологии составления графиков проектов и контроля за реализацией единичных проектов получила название Управление Проектами Методом Критической Цепи (CCPM). Позднее эта методология была также расширена на управление в условиях мульти-проектного окружения. Тем не менее, Теория ограничений до сих пор не внесла значительного вклада в другие критически важные области принятия решения в управлении проектами.

Эта статья фокусируется на следующих областях:

  1. Определение различных областей в управлении проектам, где Теория ограничений может внести свою лепту.
  2. Конкретный вклад ТОС в вопросы разработки новых продуктов, включая оценку ценности новой технологии и расширении содержания[i] (функционала) новых продуктов.
  3. Конкретный вклад ТОС в вопросы планирования и составления графиков включения характеристик продукта в проект.

Из этих трех областей первые две были разработаны под сильнейшим влиянием д-ра Голдратта. Автор этой статьи участвовал в написании книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак, 2000)[ii] где, во время внутренних дискуссий, д-р Голдратт  разработал главные идеи для первых двух областей. Эти дискуссии стали основой для последующих размышлений автора статьи и сформировали подходы и находки для этих разделов, представленные в статье. Третья часть разработана автором в значительной мере независимо и основывается на подходах к различиям правилам принятия решения при планировании, в сравнении с этапа реализации.

Первая часть дает общую картину использования двух различающихся подходов к управлению проектами разработки новых продуктов. Оба подхода используются не только в технических аспектах разработки продуктов, но и связываются с маркетингом и продажами будущих продуктов.

2.     Часть 1: Проблемные области принятия решения в управлении проектами

Термин «проблемный» указывает, что текущие общие процессы в решении этих вопросов являются неудовлетворительными. Результатом применения ошибочных или отсутствующих процедур для принятия таких решений являются реальные нежелательные явления.

Мы определили для себя три проблемные области принятия решений в управлении проектами, в которых ТОС должна сыграть важную роль в развитии и улучшении рекомендаций и процедур принятия решений.

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящее время в рамках ТОС разработаны детальная техника только для третьей области. Методология Метода Критической Цепи (CCPM) значительно улучшает как планирование, так и реализацию большинства проектов. Скрытые предпосылки, лежащие в основе CCPM,  исходят из того, что результат проекта надлежащим образом определен, и к моменту начала проекта хорошо известно какие задачи необходимо выполнить, и какие ресурсы необходимы. Конечно, существуют проекты, для которых CCPM не может быть использована «как есть» и требует некоторых изменений.  Подлинные исследовательские проекты, как и проекты бурения на нефть (где продолжение проекта и его содержание сильно зависят от того, что будет открыто на каждой его стадии) потребуют разделить основной проект на более короткие проекты, чтобы извлечь максимальную пользу от преимуществ правил планирования и реализации проектов методологии CCPM.

Давайте сейчас сконцентрируемся на первых двух проблемных областях принятия решений.

Как выбрать проект?

Для начала, давайте определим разницу между двумя различными сценариями выбора проекта. Первый, когда проект инициирован и находится в области ответственности организации. Другой сценарий, когда организация участвует в конкурсе (или просто приглашена к разработке дизайна) за проект, принадлежащий другой организации.

Участие в конкурсе кажется более простым, чем принятие решение об инициировании проекта. Тем не менее, это критически важное решение, которое включает анализ долгосрочной ценности для организации выбора рассматриваемого проекта и краткосрочного влияния на портфель проектов организации. Также необходимо учитывать влияние нового проекта на обязательства по существующим проектам. Анализ влияния нового проекта на существующие проекты поддерживается методологией CCPM и соответствующими программными продуктами.

После проведения вышеназванного анализа необходимо проанализировать прямые финансовые последствия конкретного проекта: его доходность и операционные расходы, которые могут быть с ним связаны. Затем возникает вопрос оценки уровня неопределенности, особенно в части использования мощности и вероятности, что мощность может потребоваться для более прибыльного проекта. Этот финансовый анализ с учетом неопределенности является ключевым с точки зрения принятия решения об установлении конкурсной цены. Вопросы такого финансового анализа с учетом неопределенности должны стать очень важным направлением развития ТОС в будущем, принимая во внимание два сценария: рационально-пессимистический сценарий и рационально-оптимистический сценарий (Презентация Эли Шрагенхайма на конференции TOCICO в Майами 2004).

Выбор внутреннего проекта – это даже более сложное решение, которое требует простой, но эффективной, процедуры Теории ограничений. В этом решении так же важны все элементы, обсуждавшиеся ранее, но в этом случае необходимо в первую очередь сфокусироваться на результате проекта. И здесь есть два главных вопроса:

  1. Какова ценность результата проекта?
    • Когда мы говорим о новом продукте/услуге, какую он несет ценность для клиентов компании?
    • Какова возможная ценность для самой компании?
  2. Знают ли менеджеры как достичь этой ценности? Следует рассмотреть все требования, чтобы найти позитивный ответ.

Уровень неопределенности в таких проектах очень высок. Таким образом,  необходимо провести формальный и тщательный анализ как пессимистического, так и оптимистического сценария.

Принятие решения о характеристиках продукта

Определение результата проекта и принятие решение о его начале не в полной мере охватывают вопрос, какие характеристики продукта следует в него включать. Эта область менее релевантна для проектов, инициированных другой организацией, но является ключевой для проектов, которые организация инициировала самостоятельно.

В последней части статьи мы подробнее рассмотрим этот вопрос. Наиболее важным открытием является тот факт, что характеристики продукта, реально не добавляющие ценности проекту, наносят ему вред. Разработка программных продуктов более всего страдает от характеристик, не добавляющих ценности продукту. Опция, которая в конечном итоге не используется пользователями, уже нанесла ущерб в виде удлинения времени разработки, инвестиций ключевых ресурсов и, в конце концов, большего количества ошибок, которые приходится устранять в процессе сопровождения.

[i] Термин «scope» для продуктов в тексте переводится как функционал, а для проектов как содержание. Калька с английского «скоуп», широко применяющаяся в жаргоне специалистов по управлению проектами не использовалась. – Прим. Переводчика

[ii] На русском языке удалось найти только одно издание «Цель -3. Необходимо, но не достаточно», изданную на Украине в 2009 году. – Прим. Переводчика

Начало публикации

Продолжение следует

Перевод статьи Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте»

В 2010 году в сборнике «Project Management The TOC Way» была опубликована статья Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте», которая показалась мне очень интересной. Я обратился к автору за разрешением перевести и опубликовать на моем сайте перевод этой статьи.

Эли Шрагенхайм любезно дал мне свое согласие на перевод и публикацию.

Dear Dmitry,

I hereby give you the permission to translate that article and publish it on your blog.  Once you have translated it – please send me by mail a pdf file of it.

Be well,

Eli Schragenheim

Так что, длинные новогодние каникулы прошли не зря. Перевод получился объемным (почти 50 000 знаков), что для интернет-формата многовато. Поэтому я решил нарезать статью на несколько постов. Сегодня я начинаю публикацию этой статьи.

Аннотация

Существует три проблемных области принятия решения в проектном управлении, где ТОС[i] должна оказать значительное влияние:

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта[ii] для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящий момент ТОС разработана детальная техника только для третьей области. В первой части этой статьи обсуждается содержание того, что в рамках ТОС будет развиваться в будущем, особенно вопросы, которые относятся к первым двум категориями.

В части 2, статья представляет некоторые рекомендации по оценке ценности новых технологий. Этот вопрос – важная часть первой категории критически важных решений в проектном управлении для тех организаций, которые разрабатывают новые продукты или новые технологии. Статья построена на шести вопросах о ценности новой технологии, разработанных д-ром Голдраттом (см. «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»). Помимо оценки ценности рекомендации позволяют обеспечить лучшую фокусировку на развитии правильных характеристик продукта (категория №2 критически важных областей принятия решений), и имеют большое влияние на маркетинг новых продуктов, основанных на новой технологии.

Шесть вопросов ведут к анализу текущего ограничивающего фактора[iii], влияние которого новая технология призвана значительно ослабить. Это, в дальнейшем, приводит к определению текущих политик и поведения, которые помогают преодолевать действие ограничивающего фактора, и будущих политик и поведения, необходимых для создания наибольшей ценности. Автор расширяет рамки этих вопросов на область разработки новых продуктов.

Часть 3 разбирается с вопросами целесообразности включения при первоначальном планировании проекта всех характеристик продукта в проект. В статье предлагается ясно различать обязательные (must-have) характеристики, в отсутствие хотя бы одной из которых лишает весь проект ценности, и характеристики из разряда  «неплохо-чтобы-было» (nice-to-have). В статье предлагается отложить решение о том, какие «неплохо-чтобы-было» характеристики продукта  включать в проект до самого позднего времени, пока включение рассматриваемой характеристики в проект еще возможно.

[i] Общепринятые в сообществе специалистов английские аббревиатуры, такие как ТОС (Theory of Constraints) – теория ограничений, CCPM – управление проектами по методу критической цепи используются без перевода. – Прим. Переводчика.

[ii] Здесь и далее слово «feature» переводится как характеристика продукта, на программистском жаргоне «фича». Прим. переводчика

[iii] Автором используется термин «limitations», которые на русский язык можно перевести как «ограничение». Чтобы не создавать трудностей у читателя, имеющего представление о Теории ограничений, применено слово сочетание «ограничивающий фактор», хотя это и наносит ущерб удобочитаемости текста. Термин «Ограничение» в настоящем переводе переводится только слово «constraint»

Об авторе

ЭлиШрагенхайм

Международная деятельность Эли Шрагенхайма сочетает консультирование, обучение менеджменту, развитие программных продуктов, включая уникальные образовательные инструменты, публичные выступления и написание книг на тему знаний в управленческом мышлении

С 1985 года, когда он начал работать с д-ром Элияху М. Голдраттом, Эли Шрагенхайм обучал, выступал на конференциях и консультировал по всему миру, включая США, Канаду, Великобританию, Россию, Бразилию, Колумбию, Германию, Италию, Бельгию, ЮАР, Индию, Китай и Японию.

Эли Шрагенхайм также известен своими программными симуляторами и управленческими играми, разработанными для обучению подходам и освоению потенциала Теории ограничений в комбинированных средах.

Ели Шрагенхайм был партнером в A.Y. Goldratt Institute, а сейчас он директор в The Goldratt Schools.

Он является автором книг по различным аспектам менеджмента. Первая книга «Management Dillemas» («Управленческие дилеммы») (1998)[i] продемонстрировала разнообразие проблемных ситуаций  в управлении предприятием и тщательный анализ точки приложения правильного решения. Затем он сотрудничал с Вильямом Х. Деттмером в написании  книги «Производство с невероятной скоростью»[ii]. В этой книге был впервые представлен механизм «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который теперь стал ключевой концепцией при производственном планировании. Он также работал с Кэрол А. Птак над «ERP, Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain»[iii] и д-ром Голдраттом и Кэрол Птак над книгой «Цель-3. Необходимо но недостаточно»[iv]. Сейчас доступна его новая книга в соавторстве с Вильямом Х. Деттмером и Кэрол А.Птак —  «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»[v]. Новая книга содержит много новых разработок ТОС в области управления операциями за последние 5-8 лет и это единственная современная книга по этим темам.

Эли Шрагенхайм имеет степень MBA Университета Тель-Авива и бакалавра наук в области Математики и Физики Университета Hebrew в Иерусалиме. В период между получением образования он почти 10 лет был директором на телевидении. Эли Шрагенхайм является гражданином Израиля

[i] Шрагенхайм, «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», М., Альпина-Паблишерз, 2007

[ii] Шрагенхайм, Деттмер, «Производство с невероятность скоростью», М., Алпина-Паблишерз, 2009

[iii] Издание на русском языке не найдено. Прим. Переводчика.

[iv] Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо

[v] Издание на русском языке не найдено. – Прим. переводчика

Публикация статьи:
Часть 1

Часть 2

Часть 3

Обратная связь слушателей семинара «Управление запасами в цепочках поставок. Решения Теории ограничений DTA и PTA»

С 17 по 22 ноября во Владивостоке состоялись два корпоративных семинара. Слушатели дали обратную связь по прослушанному семинару. Слово слушателям без корректуры и редактуры:

«Вообще весь семинар очень понравился. Это был новый ракурс взгляда на формирование товарных запасов, частоту их пополнения. Изменилось понимание влияния транспортных расходов на доход компании и потери из-за отсутствия SKU на складах.

Уже сейчас стараемся увеличивать интенсивность формирования заказов, пересматриваем формат взаимоотношений с поставщиками, изменяем объемы отгрузок.

Материал семинара, конечно, хотелось бы применить в полном объёме. В идеале с использованием соответствующего программного продукта. Но кроме этого необходимо и изменение внутренних процессов в компании в разрезе складского распределения» — Тё Е.А., менеджер по закупу

 

«Очень интересно было активно поработать в одной команде с представителями разных департаментов.

Семинар позволил взглянуть на многие проблемы в нашей работе с другой стороны и уже за счет этого найти новые пути решения этих проблем.

Для меня самым полезным стал предложенный нам инструмент расчета буфера запасов. В ближайшее время планируем ввести данную методику в нашу расчетную программу.

Стрельцова Н.М., рук. отд. аналитики и инф. систем

 

«Очень интересны были условия и методы работы в рамках ограничений, методология расчета товарных запасов.Данное обучение актуально в условиях сложившейся экономической ситуации в регионе и планирования дальнейшего развития компании в ближайшей перспективе».

Димитрюк А.Ю., директор по логистике

 

«Еще раз наглядно увидела «проблемные зоны» в процессе управления запасами и получила работающий инструмент для минимизации данных проблем. Буду применять в работе расчет целевого уровня буфера». Чубова К.Н., зам. ком. директора

 

«Возникло конкретное понимание просчета нужного количества товара и систематизации поставок. Планирую применять расчет упущенной выгоды.» Беспалов Е.В., зам. директора по торговле и развитию

 

«На данное обучение мы вместе с нашим руководителем Чубовым Алексеем Витальевичем шли целенаправленно, т.к. на производствах существует проблема поддержания минимального, но достаточного для выполнения месячных планов размера запасов материала, в условиях ограниченности площадей для складирования и хранения, а также правильного регулирования уровня запасов материала при переходах из периода сезонного спроса на мебель в несезон и наоборот.

До обучения формировали запасы сырья и материалов на основании статистики потребления материалов в предыдущие года, а также путем расчета оборачиваемости по общей сумме запасов на складе производства.

На обучении получили методику управления запасами на складе в динамике, надеюсь, что сможем успешно применять ее в наших условиях. — Баталов Д.Ю., начальник производства

 

«За период обучения познакомился с самим понятием «теории ограничений», так как ранее не знал о ней. В целом появилось понимание того, на что в первую очередь необходимо обращать внимание при каких-то проблемных вопросах в функционировании отдела как одной системы. Стала более прозрачно и полно видна вся логистическая цепочка компании, работа каждого департамента в ней, его роль, более понятны проблемы других отделов, что поможет более продуктивно взаимодействовать для достижения одной цели, а не по принципу «у меня все хорошо, остальное не волнует».

В ближайшее время планирую проанализировать работу отдела, и выявить те ограничения, которые мешают нам улучшать свои показатели, повышать эффективность работы, те места, которые тормозят или откровенно мешают нашей работе.

Считаю данное обучение полностью актуальным, так как затронута была болезненная, проблемная тема наших товарных запасов, наличия тех или иных позиций в местах хранения в транспортировке которых мы принимаем непосредственное участие. К тому же саму теорию можно использовать в абсолютно различных аспектах жизни, и с точки зрения этой теории, как таковой, подходить к решению проблем, или выполнению тех или иных задач.» Еремеев М.А., рук. отд. транспортной логистики

  

«….Есть методика заказа товара, обеспечивающего его наличие на складах в достаточном количестве без дефицита и излишков. Будем использовать расчет на удаленные регионы, особенно на Якутск». Ашева Н.В., директор по развитию и торговле

Запись вэбинара по решениям Теории ограничений для производства

На этой неделе у меня для всех подписчиков и интересантов подарок. Текст будет короткий: выкладываю ссылку на запись вэбинара по решениям Теория ограничений для производства, который организовали ЦНТИ «Прогресс».

Задать вопросы у вас, конечно, не получится, но послушать — запросто.

Подарок здесь

Отзыв о сборном обучении по решению Теории ограничений «Решение Дистрибьюция/Закупки для обеспечения наличия»

Собираем урожай отзывов по мероприятиям, посвященным решениям Теории ограничений.

В этот раз отзыв от участника открытого семинара по решениям Теории ограничений по управлению запасами в цепочках поставок «Решение Дистрибьюция/Закупки для обеспечения наличия». Важно отметить, что консалтинговой поддержки после обучения для этой компании не было, представители компании прошли обучение в двухдневном сборном открытом семинаре.

Слово клиенту:

Представители нашей компании 20-21 март 2014 года приняли участие в открытом семинаре «Логистические инструменты управления запасами в цепочках поставок», организованном компанией «РостБизнесКонсалтинг» совместно с консультантом Дмитрием Егоровым.

На семинаре мы познакомились с решением Теории ограничений «Дистрибьюция для обеспечения наличия».

По результатам обучения нами были внесены изменения в систему закупок: увеличена частота заказов, уменьшена величина разового заказа. Несмотря на то, что решение в настоящий момент не внедрено в полном объеме, уже внесенные изменения позволили быстро получить заметные результаты: улучшилась оборачиваемость запасов, сократилась нагрузка на обеспечение закупок финансовыми средствами.

Компания выражает благодарность организаторам семинара и тренеру за обучение полезным, практичным и легко внедряемым инструментам управления запасами в цепях поставок.

 

Директор ООО «Кардан»                                                           А.Е. Спицин

Отзыв_Кардан

Отзыв о сотрудничестве по проекту внедрения решений Теории ограничений в работу ООО «Компания Стройком» г. Санкт-Петербург

Сегодня знаковое событие. Получен первый официальный отзыв о внедрении логистических решений Теории ограничений. Знаковость этого отзыва в том, что большинство клиентов сознательно скрывают сам факт использования решений Теории ограничений. Компания «Стройком» — первый клиент, который согласился публично признать не только успешность проекта (это-то как раз не редкость), а сам факт применения решений Теории ограничений.

Надо сказать, что повторить успех этого проекта будет непросто. В первую очередь из-за того, что такая команда проекта подбирается далеко не всегда. На этом проекте сошлись все звезды. Слово клиенту

Компания Стройком расположена в Санкт-Петербурге и занимается производством и обеспечением поставок товарного бетона для строительства зданий и сооружений различного назначения. Компания обладает тремя БСУ (общей мощностью 260 м3 бетонной смеси в час) в районе Горской и Конной Лахты, парком собственного автотранспорта по доставке готовой бетонной смеси, сырья и материалов.

Непосредственным потребителем продукции компании являются строительные организации, осуществляющие строительно-монтажные работы, выступающие в роли субподрядчика.

На рынке существует формальный избыток производственных мощностей по производству бетонных смесей, в течение 2013-2014 годов идет ценовая война.

Особенностью товарной продукции является высокая вариабельность характеристик в зависимости от использованных природных материалов, погодных условий, условий транспортировки и разгрузки. Средний срок жизни бетона – 3 часа, который может быть увеличен с помощью специальных технологий.

Короткий срок жизни и ценовая конкуренция ограничивают рынок компаний радиусом безубыточной доставки. Рынок ограничен объемами строящихся в радиусе доставки строительных объектов.

На момент начала проекта компания Стройком действовала в общей для всех участников рынка парадигме. Уровень выполнения заказов в срок не оценивался. Контролировались только показатели объемов поставок в натуральном выражении, уровень наценки в рублях и стандартные экономические показатели. Экспертно руководители и сотрудники компании оценивали уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме на среднерыночном уровне – 65-70%.

На первом этапе работа были проведены несколько стратегических сессий для выработки направления решения выявленных в компании проблем, также  было проведено обучение решениям Теории ограничений в области управления производством. Были выполнены расчет буфера заказа, буфера запасов, разработка форм учета и контроля.

Компания научилась планировать и обеспечивать выполнение заявок в полном объеме и в срок, согласованный с заказчиком, а также обнаружила резерв мощностей производства. К началу сезона 2014 мощность производства не выступала ограничивающим фактором.

Компанией констатировано значительное улучшение логистической составляющей бизнеса и удовлетворенности существующих клиентов.

Как следствие, работы по отказу от локальной оптимизации, компания получила возможность принимать заявки «день-в-день», что вообще отсутствует в предложении конкурентов.

Также была разработана система оценки и ранжирования выгодности клиента с точки зрения использования денежных средств, которая позволила сконцентрироваться на альтернативах, позволяющих наиболее быстро зарабатывать денежные средства.

Была доработана система учета дебиторской и кредиторской задолженности, разработаны соответственно буфер дебиторской и кредиторской задолженности, которые служат инструментом о принятии решений о воздействии на клиентов и формирования приоритетов оплат.

В настоящий момент в компании совершенствуется предложение ценности, которое нацелено на улучшение условий финансирования со стороны клиентов наших клиентов.

За сопоставимый период 2014 года в условиях стагнации и сокращения рынка компания увеличила объем продаж и суммы генерируемого прохода на 24%, без увеличения операционных (условно-постоянных) расходов

Уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет 93-94%

Руководство компании выражает благодарность консультанту и тренеру Дмитрию Егорову за вклад в повышение эффективности работы компании за счет внедрения решений Теории ограничений

Генеральный директор                                                                                  А.М. Ледовских

1 2

Видео ролик о деловой игре Управление запасами в цепочках поставок

Дополнение к новости о появлении деловой игры Viable Management System Consultig Group подготовила видео-ролик о деловой игре.

Ролик доступен на нашем канале на Youtube и естественно здесь

Мысли вслух

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании — это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Книга «Основы Теории ограничений» Одед Коуэн и Елена Федурко

Сопрезиденты TOCPA Одед Коуэн (Oded Cohen) и Елена Федурко решили сделать доступным pdf-файл книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Спасибо Одеду и Елене за возможность размещения этой книги. Ожидается, что дополненный вариант книги будет издан в этом году.

Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.