Архив рубрики: Теория ограничений

«Определение рыночного сегмента – упускаемый из вида критически важный момент» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

В своем блоге Эли Шрагенхайм продолжает обсуждать ряд вопросов, связанных с применением ТОС на практике. Эта запись посвящена очень важному моменту — выделению рыночных сегментов, тому как и на каких основаниях их выделять, каким условиям должен отвечать рыночный сегмент, чтобы оказаться восприимчивым к нашему «предложению мафии»

Если не случится ничего экстраординарного, завтра я смогу опубликовать перевод следующей его записи, посвященной разъяснению концепции «Прохода».

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Эли Голдратт говорил: «Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!»

Голдратт хотел, чтобы мы могли позволить себе как можно больше рыночных сегментов для того, чтобы устанавливать различные цены на одни и те же основные продукты, производимые и выполняемые одной и той же группой ресурсов. Чтобы сделать это успешно, нам необходимо очень хорошо понимать каждый рыночный сегмент и включить в пакет характеристик продукта и связанного с ним сервиса уникальную ценность для конкретного рыночного сегмента. Авиакомпании прекрасно эксплуатируют возможности для дифференциации цен в зависимости от времени между покупкой и полетом, различные классы обслуживания, возможности изменения рейса и даже вашего желания сидеть у выхода.

Analysis Target

Я утверждаю, что концепция решающего конкурентного преимущества (DCE) заставляет нас снова и глубоко изучить определение сегмента, для которого DCE будет иметь максимальную ценность. Итак, придя к пониманию DCE, мы должны быть в состоянии определить, кто получит наибольшую ценность – мы ищем именно эти группы рыночных сегментов. Например, предложение значительное улучшение в оборачиваемости запасов, в качестве DCE, привлекательно для клиентов, которым присущи все следующие характеристики:

  • Клиент использует оборачиваемость запасов как формальный показатель оценки.
  • Мы ответственны за значительный объем запасов клиентов, хотя бы в части тех запасов, за которые лицо, принимающее решение, с которым мы ведем переговоры, несет ответственность. Таким образом, мы способны с помощью нашей логистики оказать реальное влияние на оборачиваемость соответствующих запасов клиента.
  • Клиент воспринимает нас как хороших поставщиков.
    • Поскольку эта характеристика в большей степени зависит от нас, нам необходимо понимать, что, в тех случаях, когда это не так, будет очень трудно изменить восприятие клиента. Поэтому нам следует исключить из определения рыночного сегмента клиентов, которые нам не доверяют.
    • Обычно это условие касается старых клиентов. Новые клиенты могут принадлежать к нашему рыночному сегменту, если мы знаем, что они слышали хорошие отзывы о нашей компании и наших продуктах.
  • ЛПР[i] клиентадостаточно открыт, чтобы позволить нам управлять нашими SKU на своем складе.

Мы можем подумать и о другом сегменте, которых также может получить большую ценность, например, когда оборачиваемость запасов не используется как формальный показатель оценки, но клиент испытывает проблемы с деньгами или страдает от нехватки товара. Как бы то ни было, процесс продажи будет иным и, конечно, без подчеркивания оборачиваемости запасов.

Я пришел к выводу, что качественное определение рыночного сегмента(ов) имеет абсолютно критическое значение для выбора DCE, и, таким образом, оказывает огромное влияние на Стратегию.

Как мы анализируем наших клиентов, чтобы выстроить определение сегмента?

Я часто сталкивался с идеей построения Дерева текущей реальности  (CRT)[ii] наших потенциальных клиентов или CRT всего рынка. Мне на самом деле не нравится эта идея, по двум причинам. Во-первых, я верю, что невозможно построить CRT без активного участия организации. Я также не уверен, что весь рынок имеет одну и ту же корневую проблему. Во-вторых, даже если нам удастся определить корневую проблему, то какова вероятность того, что мы способны решить корневую проблему (разбить тучу) наших потенциальных клиентов?

Что мы действительно можем – это идентифицировать несколько ключевых НЖЯ[iii], беспокоящих наших клиентов, которые мы можем исключить или уменьшить. Пожалуйста, обратите внимание на разницу. Мы не пытаемся иметь дело со всеми НЖЯ клиента.. Мы просто предоставляем ценность, уменьшая негативное влияние одного или нескольких НЖЯ. Для наших клиентов этого обычно достаточно, чтобы предпочесть нас конкурентам и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество.

Как нам определить НЖЯ клиентов, которые мы можем быть способны устранить?

Изучая окружение клиента и принимая во внимание некоторые ошибочные парадигмы, мы способны предположить несколько возможных негативных результатов, которые и являются теми НЖЯ, которые мы ищем.

Например, создание транспортных партий приводит к излишкам и нехваткам запасов одновременно. Когда мы предполагаем такой эффект, нетрудно убедиться, что он действительно существует. Предложение низкого уровня запасов и очень редких нехваток воздействует прямо на болевую точку, без необходимости бороться с парадигмой создания партий для снижения затрат.

Будучи консультантом различных организаций, я поражен, как мало внимания уделяется правильному сегментированию рынка. Возможно, корневая причина лежит в наивной вере, что «наши продукты хороши для всех». В большинстве малых и средних компаний нет специалистов, занимающихся активным маркетингом. Маркетинговые усилия более крупных организаций направлены преимущественно на рекламу. Ключевое обращение в рекламных компаниях предполагает очень грубое определение целевого рынка, типа «молодежь от 16 до 24 лет». Я видел немного ясных определений рыночного сегмента для категорий  SKU. Только в косметике вы найдете чуть большее внимание к специфическим сегментам. Нам, в рамках опыта применения ТОС,  следует требовать более четкого анализа потенциальных клиентов, которым конкретные продуты принесут наибольшую ценность. Безусловно, нам необходимо четкое определение сегмента, на который нацелено наше DCE.

Небольшой пример для обсуждения. Сейчас я использую Windows 8 на моем компьютере. Я получаю сообщения типа: «Бесплатное обновление на Windows 10». Прекрасно получить ценность бесплатно – НО КАКУЮ ЦЕННОСТЬ? Microsoft мне не говорит. Я не знаю направлена ли уникальная ценность на разработчиков программных продуктов, людей которые практически проводят жизнь перед компьютером, или на более возрастных людей, которые по прежнему используют компьютеры? Microsoft молчит. Возможно, они об этом никогда не думали. Я утверждаю, что они должны были подумать. Даже операционная система не может каждому дать много ценности.

 

[i] ЛПР – лицо, принимающее решение. Устоявшаяся в управленческой реальности аббревиатура. Автор не использует это сокращение. – прим. переводчика

[ii] Дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT) – логический инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений. В русских переводах часто используются аббревиатуры ДТР и ДСД (дерево существующей действительности). В своих переводах английские аббревиатуры я не заменяю их русскими аналогами. – Прим. переводчика

[iii] НЖЯ – нежелательное явление, термин Теории ограничений. Английская аббревиатура UDE. Этот тот случай, когда привычнее русская аббревиатура – прим. переводчика

«Развивая свое личное решающее конкурентное преимущество» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

И снова всем — здравствуйте!

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный персональным стратегиям и персональному росту. Так уж сложилось, что этой темой я занимался в начале нулевых и даже защитил по этой теме диссертацию. Мы с коллегами-соавторами даже коллективную монографию на эту тему издали в 2003 году :)

Поэтому мне хочется к тексту автора вставить свои гнутые пять копеек. В тексте есть такой момент: воспоминание о том, как Голдратт спрашивал молодых людей, есть ли у них мечта, и практически сразу задавал вопрос, а что они делают для достижения мечты. Есть такой момент, возможно, являющийся специфической частью нашего менталитета — я не проводил исследований, а потому это сугубо субъективное наблюдение: мечта — это не то, что мы планируем достигать. Точнее даже так: мечту мы озвучиваем, чтобы кто-то другой ее для нас реализовал. Как только мы начинаем составлять планы по ее реализации, то, о чем мы мечтаем, автоматически переходит в категорию целей и задач и теряет очарование мечты. То ли здесь играет роль разность семантики, то ли еще что-то, но план по реализации мечты — мечту убивает, превращает ее в рутину жизни. Мы мечтаем не для того, чтобы достигать мечт, мы мечтаем, чтобы «закинуть» смыслы в недостижимое и чудесное… ИМХО, как пишут в интернетах.

Курс, который мы с соавторами когда-то разработали, назывался «Проектирование жизненной карьеры» и предполагал соединение инструментов менеджмента, психологии и педагогики. И он как раз предполагал работу с планированием достижения жизненных целей, умение формулировать цели, планировать ресурсы и т.д. и т.п. В общем, весь классический набор регулярного и проектного менеджмента. И вот в рамках достижения личностных целей, размышления Эли Шрагенхайма представляются мне полезными.

За эту и прошлую неделю Эли опубликовал еще два поста, один посвященный терракту на Святой земле, и сегодня пост про устранение препятствий на пути своего продвижения. Предыдущий я не планирую переводить, хотя там и есть небольшой кусочек про «научение на одном событии», а новый еще не читал.

Если кто-то считает их важными для перевода — пишите.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я утверждаю, что, в то время когда организации должны иметь ОДНУ ясную цель, ограниченную несколькими ценностями или необходимыми условиями, люди могут иметь более одной цели в жизни.

Наиболее критичный личный конфликт лежит между наслаждением моментом и строительством будущего. Это постоянный конфликт начиная с момента, когда мы начали принимать решения за себя и до самой смерти. Понимание того, что мы умрем, способствует конфликту, потому что, если мы не будем наслаждаться СЕЙЧАС, не значит, что мы вообще когда-либо сможем наслаждаться.

Как только мы решили создать семью, к конфликту тут же добавляется новое изменение: наслаждаться сейчас, делать что-то ради семьи или делать что-то ради своего будущего. Это туча с тремя измерениями!

Смысл[i] «делать что-то для будущего» с возрастом меняется. Сначала главная задача – добиться хорошей и длинной счастливой жизни. Затем она медленно меняется на желание оставить после смерти что-то ценное. Дети – ключевой элемент в этом отношении, но кроме того есть желание создать ценность, которая останется в памяти других в течение очень длительного времени и сохранит нас живыми в памяти людей. Художники и политики стремятся достичь этого чувства бессмертия.

Наслаждаться сейчас тем, что я делаю для своего будущего – это способ разбить «тучу».  Это может означать наслаждаться обучением в школе или работой для будущей карьеры. Иногда, но определенно не всегда, это удовольствие настоящее. Но, даже когда мы действительно получаем удовольствие от выполнения работы для нашего будущего, это испаряет только часть конфликта, поскольку мы всегда должны делать что-то, что нам определенно не нравится. Например, сдавать экзамены или менять подгузники ребенку.

One Businessman With Lighting Bulb Head Standing Opposite To Gro

Развивая наше будущее мы приобретаем способности, которые, как мы надеемся, позволят создать что-то уникальное. Ищем ценность, которую мы можем дать другим, так, как другие неспособны. Будучи преданным родителем вы стремитесь дать своему ребенку ценность, которая не теряла бы ценности[ii] в течении всей его жизни. Если вы тяжело трудитесь, развивая новый бизнес, вы хотите предоставить вашим будущим клиентам уникальную ценность. Когда вы хотите продвижения по службе[iii], вы больше стараетесь сделать что-либо принесет положительные изменения для организации, в которой вы работаете.

Это очень похоже на получение организацией решающего конкурентного преимущества. Это потребность человека в признании уникальным в определенной области определенной группой людей. Человек должен дифференцироваться от «конкурентов» добавляя ценность, создать которую другие не способны. Более того, человеку нужно признание обладания уникальными качествами, которые привносят дополнительную ценность.

Это означает, что каждому человеку, обладающему определенными амбициями относительно собственного будущего,  было бы неплохо разработать Стратегию по достижению цели.

Это то, что Голдратт называл: жить полной и содержательной жизнью. Я видел много раз, как он спрашивал молодых людей о том, какова их «мечта» о будущем и немедленно продолжал вопросом: а то они делают для достижения своей мечты. Для меня было удивительным понимание того, что слишком многим молодым людям, сформулировавшим свою мечту, не пришло в голову спланировать, что необходимо сделать для ее воплощения.

План должен включать ОДНО ключевое личное преимущество, которое создаст уникальную ценность для соответствующей группы людей. Другие части личной Стратегии должны отвечать на вопрос, как справляться с другими измерениями личной жизни и как донести до других личностные качества, чтобы убедить их сотрудничать. Помните, что, когда вы убеждаете других, вы должны предъявить им ценность, которую они получат.

Что, по вашему, делает ВАС особенным?

 

[i] В тексте «essence» — прим. переводчика

[ii] В тексте «sustained» — прим. переводчика

[iii] В тексте «to be promoted» — прим. переводчика

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

 

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Подробнее об управлении запасами в соответствии с Теорией ограничений в книге

«Менять или не менять» — раскручиваем длинную цепочку размышлений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ну что, наступают выходные, а Эли Шрагенхайм на этой неделе опубликовал свой анализ кейса по стратегии, который был опубликован в начале недели. Так что будет, чем занять мозги, кроме подготовки детей к школе.

Должен сказать, что логику не всех выводов и рассуждений Эли в этой публикации я понимаю и признаю, но в данном случае я — всего лишь переводчик, а у вас есть возможность самостоятельно сравнить собственные рассуждения с рассуждениями Эли.

Владеющие английским языком могут обсудить с Эли Шрагенхаймом свои мысли в комментариях к его публикации.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал

Ваш Дмитрий Егоров

«Менять или не Менять» – раскручиваем[i] длинную цепочку размышлений

Борьба с уже сформированными ожиданиями – это хорошая идея?

Women Shopping In Supermarket

Известно, что частные торговые марки[ii] предлагают более низкие цены. Установление более высоких цен на товары частной торговой марке, чем на обычные товары противоречит интуиции[iii] и рискованно. Обладая очень ограниченным полочным пространством и паркингом, GoodChoice работает на рыночном сегменте, в котором для многих потребителей низкие цены GoodChoice являются критически важными. Эти ограничивающие факторы вынуждают GoodChoice предлагать ограниченное разнообразие хорошо подобранного выбора конечных товаров. Каждый товар должен быть достаточно хорошего качества, поскольку многие потребители не могут себе позволить терять деньги на «экспериментах». Запуск дорогой частной торговой марки в таком случае кажется мне ошибочным. Не каждая дифференциация хорошо работает.

Подчеркнуть приверженность торговле только достойными продуктами, продаваемыми под частной торговой маркой, хорошо и необходимо. Это позволяет продавать продукцию под частной торговой маркой с относительно небольшим снижением цены. Вопрос в том, как обеспечить этому утверждения достаточное доверие потребителя. В конце концов, сказать потребителям, что каждая единица товара была тщательно проверена и признана качественной, просто. ВЫ поверите такому заявлению менеджмента торговой компании?

В своем комментарии к кейсу Раджив Атавал (Rajeev Athavale) написал, что, когда неидентифицированный поставщик производит товар, трудно удерживать стабильно высокое качество. Я согласен с большей частью анализа Раджива, но не с этим утверждением. GoodChoice, как клиент поставщика, в состоянии управлять качеством получаемой продукции и, конечно, возвраты от потребителей могут использоваться для запугивания[iv] поставщика для поддержания высочайшего качества.

Приведет ли политика возврата даже открытых упаковок к слишком большим возвратам денежных средств?

Я сомневаюсь, что большое количество людей будет постоянно требовать возврата денег, но этот момент следует проверить. Если каждый возврат средств регистрируется, и потребитель должен подписать декларацию о причинах неудовлетворенности покупкой, то потребителю, возвращающему тот же самый продукт повторно, придется многое объяснять.

Итак, рекомендацией для GoodChoice будет продолжать выводить свою частную торговую марку, но установить цену умеренно ниже обычной цены на лидирующие бренды, а также усилить приверженность качеству, которая поддержана политикой свободного возврата.

Може ли GoodChoice сделать что-то еще?

Компании GoodChoice действительно  нравиться предоставлять хорошее качество всех своих продуктов.

Конечно, важно знать, какие продукты разочаровывают потребителей, а какие – приветствуются. Обычный способ контроля востребованности[v] продукции – это тщательно следить за тенденциями продаж. Но быстрый темп ввода новых продуктов и частота промо-акций делают этот анализ слишком медленным для обеспечения достаточно активной реакции на потребности рынка.

Как такой сети супермаркетов получать быструю и надежную обратную связь от своих потребителей?

Жалобы и возвраты – это один из способов определить неудовлетворительные продукты (а также изъяны в процессах). Однако, потребители не любят отвечать на длинные анкеты и их ответы не всегда отражают то, что они на самом деле думают.

Вот идея, которую я недавно увидел в компании British Airways. Мне дали «Золотой Билет», означающий отличное обслуживание, который я мог дать сотруднику British Airline, который предоставил мне отличный сервис.

Я хотел бы предложить «транслировать» идею для GoodChoice, на самом деле, для любого супермаркета горящего желанием узнать больше о том, нравятся или не нравятся потребителям конкретные продукты.

Выпустить Золотой Билет Продукта и Красный Билет Продукта. Каждый клиент, входящий в магазин, должен получить один золотой и один красный билет. Клиент может написать полное название только одного продукта на каждом билете. Золотой билет означает отличный продукт, красный – плохой продукт. Потребители, которые заполнили билет, опускают их в ящик, который стоит на кассе.

Что вы думаете? Будет ли работать такой способ быстрого получения обратной связи?

 

[i] В тексте «developing» — прим. переводчика

[ii] В тексте «privat-label» — прим. переводчика

[iii] В тексте «counter-intuitive», словарный перевод – нелогичное, но Эли обычно использует термин logic, когда речь идет о логических построениях – прим. переводчика

[iv] В тексте «to threaten» — угрожать, конечно, можно было перевести и как «оказывать давление» — прим. переводчика

[v] В тексте «worthiness», буквально «достоинства» — прим. переводчика

 

«Менять или не менять» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм публикует не только методические материалы, но и кейсы для размышления и анализа.

Эта публикация, перевод которой выполнен при поддержке компании Юнискан-Резерч, представляет собой кейс для размышления. Читатели, владеющие английским языком, могут поучаствовать в дискуссии в блоге автора.

Надеюсь, через какое-то время Эли опубликует свой разбор предложенных решений, и тогда эти материалы будут доступны для русскоязычных читателей.

Картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс, посвященный стратегической дилемме

Вслед за постом озаглавленным «Ключевой элемент любой стратегии» я хотел бы представить для обсуждения кейс, описывающий классический конфликт по вопросу внедрения существенных изменений. Пожалуйста, присылайте мне свои ответы и варианты анализа.

 Grocery Shopping

GoodChoice является сетью небольших супермаркетов расположенных по всему Большому Городу. Сеть была создана Марчелло, который унаследовал пекарню GoodChoice от своего отца, начавшего бизнес с нуля. Сегодня, десять лет спустя, общая стоимость сети, включая хлебопекарню, реализующую различные виды хлебобулочных изделий через ту же сеть супермаркетов в дюжину раз превышает стоимость бизнеса отца Марчелло.

Должен ли Марчелло гордиться своими достижениями?

Ему определенно хочется, чтобы сеть продолжала расти. Тяжелая конкуренция с тремя другими сетями супермаркетов, каждая из которых превосходит GoodChoice по размерам, держит общую рентабельность продаж на достаточно низком уровне  — 1.4%. Борьба с конкурентами за каждый продукт и поставщика, вынуждает сеть платить последним более высокие цены, в то же время, удерживая цены для покупателей на более низком уровне, чем у конкурентов.

В своем маркетинговом обращении к рынку[i] компания старается распространить информацию, что они очень тщательно подходят к выбору всех своих продуктов и гарантируют их высокое качество. В ассортименте каждого магазина насчитывается от 1500-2200 SKU[ii]. Все супермаркеты сети расположены в городской черте и, по этой причине, ограничены в размерах торговых площадей и количестве мест для парковки. Типичный же магазин конкурентов расположен на городской окраине и не имеет таких ограничений и его ассортимент варьируется от 4000 до 12 000 SKU.

Все три конкурента имеют собственные частные торговые марки[iii], охватывающие значительное число товаров, чья средняя цена на 15% ниже цены ведущего бренда. Марчелло уже начал переговоры с различными поставщиками с целью запустить свою частную торговую марку. Однако, он хочет сделать нечто совсем иное — планирует продавать такие товары по БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ цене, примерно на 4% выше цены ведущего бренда.

Марчелло также планирует усилить маркетинговое обращение к рынку до «GoodChoice дает своим клиентам абсолютную гарантию на товары со своим торговым знаком». Он даже раздумывает над тем, чтобы позволить клиентам возвращать товар даже со вскрытой упаковкой, если он им не понравится. Данная идея вызвала негативную реакцию команды Марчелло, которые считают, что слишком много клиентов будут жульничать с целью получить деньги обратно.

Как вы считаете? Должна ли GoodChoice пойти на изменения связанные с внедрением частной товарной марки, запрашивая большую цену за исключительную политику гарантии качества? Или им следует следовать устоявшимся нормам в данной сфере бизнеса?

[i] В тексте «message», сознательно отказался от простой кальки «месседж», хотя оно достаточно распространено. – прим. переводчика

[ii] SKU – stock keeping unit – устоявшаяся аббревиатура, означает количество уникальных Номенклатурных единиц. – прим. переводчика

[iii] В тексте «privat label» — прим. переводчика

«Ключевой элемент любой Стратегии» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С помощью Юнискан-Резерч, которая поддерживает мою мощность по переводу материалов блога Эли Шрагенхайма, нам удалось догнать Эли с точки зрения свежести материалов. Сейчас мы отстаем менее, чем на неделю. По крайней мере, сейчас переведены все последние на сегодня (24 августа 2015) посты, и последний пост нужно только отредактировать. Так что, завтра я выложу свежайший пост, если, конечно, Эли за сегодня не опубликует новый :)

Эли Шрагенхайм стартовал серию публикаций, посвященных принятию стратегических решений, излагая идеи, которые он озвучивал на вебинаре, прошедшем в начале июня. Для членов TOCICO эти материалы доступны на языке оригинала.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Также в ближайшее время, я планирую оформить в виде записи сравнение традиционных подходов у управлению запасами и подхода Теории ограничений, которое сформулировалось у меня в ходе встреч и переговоров с клиентами.

Ваш Дмитрий Егоров

avis

Надпись на плакате: «Avis — только №2 в аренде автомобилей. Поэтому мы прикладываем больше усилий»

Стратегия, с большой буквы С,  — это план по достижению цели. Слишком много организаций не имеют хоть какого-нибудь плана на будущее. Некоторые изо всех сил пытаются выжить; другие просто стагнируют, обслуживая одну и ту же группу потребителей с одними и теми же продуктами с небольшими вариациями. У других организаций есть очень амбиционное видение и миссия, но они не воспринимают их всерьез.

Что может быть важнее для организации, любой организации, чем планировать способ достижения большего количества единиц цели?[i] Как случилось,  что так много организаций увязли в своей текущей ситуации до такой степени, что любые идеи о будущем выглядят для них неуместными?

Страх потерять то, что мы имеем играет большую роль в сопротивлении поиску новых инициатив, которые могли бы изменить ситуацию. Компромиссное решение — это имитировать конкурентов. Вы можете наблюдать такое поведение в банковском секторе и авиаперевозках, где способности копирования сильно развиты.

Это имитационное поведение удерживает организацию в зоне комфорта принятых в конкретном отраслевом секторе норм. Единственный риск состоит в том, что «сумасшедший» конкурент бросит вызов  базовым нормам, создавая норму, которую трудно скопировать, и достигнет лидерства на рынке. Southwest Airlines проделала это с крупными авиакомпаниями и открыла новую тенденцию перевозчиков «лоу-костеров».

Выход из инерции легче достигается в результате сотрудничества с людьми, находящихся за пределами некоей зоны комфорта, , позволяя им задавать глупые вопросы и выдвигать неуместные предложения, пытаясь найти то, которое вызовет вопрос «почему нет»?

Стратегия диктует некий поток инициатив[ii]Поток инициатив в организации всегда имеет внутреннее ограничение в виде внимания менеджмента. Чтобы максимально использовать это главное ограничение следует  СФОКУСИРОВАТЬСЯ на небольшом числе наиболее многообещающих инициативах. Итак, нам следует найти один ключевой элемент, внедрение которого переведет организацию на новый уровень эффективности[iii]. Чтобы заставить работать любой ключевой элемент, требуется группа различных инициатив. Необходимо, чтобы этот ключевой элемент обладал  следующими характеристиками:

  • Онзначительно увеличивает продажи, позволят установить большую цену или значительно снижает затраты
    • Созданиеновой ценности для достаточно большого сегмента(ов) рынка наиболее результативное[iv] направление, которое влияет как на объем продаж, так и на возможность продавать дороже
  • Что бы ни было ключевым элементом – конкурентам должно быть не просто его сымитировать
  • Ключевой элемент должен базироваться на уникальной способности организации
    • В противном случае его легко сымитировать
    • Такой уникальной способностью может быть способность к обучению или приобретение новых способностей
  • Риск,связанный с предлагаемым изменением, невелик или может быть осторожно протестирован способом, который не принесет большого ущерба

Такой ключевой элемент Стратегии Голдратт назвал решающим конкурентным преимуществом (DCE)[v], и выше перечисленное это то, достижение чего, является его целью. Обратите внимание, что, если организация на самом деле достигает DCE, то уровень общего риска снижается! Риск в том, чтобы убедиться, что DCE действительно результативно.

Заметьте: получение a DCE Не означает доминирования на всем рынке! Оно означает превосходство в конкретном рыночном сегменте(ах). Конкуренты по-прежнему могут доминировать на других сегментах рынка из-за своего превосходства в удовлетворении другой потребности рынка.

Небольшое число организаций имеют явное DCE. Однако, эти организации хорошо известны, создавая впечатления, что многие организации обладают таким DCE. Просто для примера, несколько очевидных примеров: Apple, Google, Toyota, Mercedes, Lonely-Planet и Zara.

Очень большие организации обладают естественным DCE, связанным с величиной: их продукты производят впечатление «безопасной покупки» (вы не можете ошибиться приобретая SAP, IBM or LG). Итак, задача маленьких организаций предложить идею для некоего DCE и,  таким образом, «украсть» часть рынка у более крупных.

Компания по прокату автомобилей Avis привлекла много внимания слоганом «Хоть мы и номер 2, мы очень стараемся». Он обещает большую потребительскую ценность, предоставляя лучший сервис. Это обещание разделило рыночные сегменты на два: тех, кто предпочитает номер 1, потому что он кажется надежнее, и тех, кто хотел бы получить лучшее обслуживание. DCE компании Avis нацелено на сегмент «лучшего обслуживания».

Доктор Эли Голдратт предложил несколько потенциальных DCE, основанных на знаниях ТОС как уникальной способности. Приверженность обеспечению постоянного наличия для определенных случаев, быстрый отклик – для других. Огромная ошибка предполагать, что это единственные варианты получения реального DCE.

Я утверждаю, что это обязанность топ-менеджмента каждой организации предлагать DCE. Ибо, что может лучше гарантировать будущее организации, чем хорошо сформированное DCE?

Как организации найти DCE?

  1. Осознать, что это ответственность топ-менеджмента
  2. Изучить способности организации, включая обучение новым способностям
  3. Определить  потребность, или желание большого числа потенциальных клиентов, которая могла бы быть удовлетворена организацией
    1. Обратите внимание: потребность определяет рыночный сегмент, для которого эта потребность важна
  4. Убедитесь, что оно не будет немедленно скопировано
  5. Разрабатывайте способы донести весь объем ценности до потенциальных клиентов
  6. Тщательно спланируйте и организуйте исполнение[vi] всего, что необходимо для того, чтобы обеспечить дополнительную ценность для клиентов
  7. Сначала протестируйте идею и установите сигнальные точки, оповещающие, что минимальные ожидаемые результаты не достигаются

Теме Стратегии будет посвящено больше постов, охватывающих вопросы от проверки силы DCE до планирования перехода для достаточного определения потенциальных угроз.

Хотели бы вы обсудить потенциальные идеи для DCE?

[i] В тексте «more of the goal» — прим. переводчика

[ii] В тексте «flow-of-initiatives» — прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iv] В тексте «effective» — прим. переводчика

[v] В тексте «decisive competitive edge», мне неизвестен официальный перевод на русский язык, поэтому перевожу близко к тексту, аббревиатуру не перевожу. – прим. переводчика

[vi] В тексте «execute» — прим. переводчика

«Перевод Ценности в деньги» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом посте Эли Шрагенхайм обсуждает вопросы перевода потребительской ценности в деньги. В посте нет откровений, но я уже писал, что я перевожу и публикую переводы материалов блога Эли Шрагенхайма, чтобы иметь возможность получать из первых рук информацию о развитии подходов Теории ограничений.

Лично для меня в этом посте очень полезным было наблюдение, что в отсутствие референсной цены переговоры продавца и покупателя попадают в ситуацию «проигрыш-проигрыш». Это заключение для меня нетривиально и требует тщательного обдумывания.

Тем более, что большинство моих взаимоотношений с клиентами находятся в ситуации, когда референсную цену установить очень сложно. Т.е. и я и мои клиенты всегда рискуем оказаться в ситуации «проигрыш-проигрыш».

Поэтому я следом за Эли Шрагенхаймом обращаюсь к читателям и подписчикам: поделитесь своим мнением как переводит ценность в деньги в ситуации, когда прямой референс отсутствует? Давайте вместе поразмыслим над этим

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост следует читать после поста «Категории Ценности».

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Предположим вы хотели бы приобрести новую пару очков.  Сколько готовы вы заплатить за наиболее подходящие очки?

Это конечно сложный вопрос, потому что существуют несколько переменных, которые влияют на перевод ценности в деньги.

  1. Учитывая практическую пользу[i]какие ограничивающие факторы уменьшают новые очки?
  2. Учитываяценность статусачто будут думать обо мне люди, если я буду носить эти очки?
  3. Учитывая моеудовольствие, когда я смотрю в зеркало – какова ценность того, что мне нравится, как я выгляжу в этих очках?
  4. Сколько у меня денег?Могу ли я позволить себе действительно наиболее подходящие очки? Должен ли я отказаться от чего-либо еще? Если «да», какова его ценность?
  5. Какова «честная цена» за очки?Мы все терпеть не можем переплачивать.

Первые три параметра показывают разницу между тремя категориями ценности.  Лично я предполагаю, что практическая польза наиболее важна в этом случае.  Но, похоже, другие люди оценивают ценность несколько иначе.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с выбором, приходится принимать решение, учитывающее все пять вышеперечисленных ключевых параметров. Когда мы сталкиваемся со сложным решением, мы должны всегда искать внутреннюю простоту.  Последний параметр, не-очень-рациональный вопрос, является ли цена «честной», представляет собой значительное упрощение процесса принятия решения.  Причина этого в том, что вместо перевода воспринимаемой ценности в деньги, мы полагаемся на универсальную «честную цену» как отражение ценности.

Установление честной цены требует поиска референсной цены.  Что может быть общей референсной ценой для пары очков? Поскольку в этом случае возможно как разнообразие характеристик практической пользы (мульти-фокальные, защита от царапин и т.п.), так и разнообразие эстетических параметров и брендов (важных для статуса), то существует несколько референсных цен: $15, $200 и $800 за комбинацию из характеристик и брендов. Совершая конкретный выбор, можно «потерпеть» определенные отклонения от референсной цены, когда для этого есть оправдание. Другими словами,  референс представляет собой суммарную ценность среднего значения и, когда конкретный продукт воспринимается как нечто «лучшее», чем средне, все, что нужно сделать потребителю – это убедиться, что дополнительная ценность оправдывает отклонение от референсной цены. Это обоснование работает, когда отклонение от референсной цены относительно мало. Когда отклонение значительно, возникает необходимость найти новую референсную цену, например, мульти-фокальные очки имеют иную референсную цену, нежели обычные.

Маркетинг должен показать референсную цену и найти обоснование для более высокой цены, или установить новую референсную цену, которая покрывает добавленную ценность конкретного продукта/услуги. Когда основная ценность основана на практической пользе, рациональным обоснование будет уникальная ценность дополнительной практической пользы предоставляемой продуктом.  У статуса свои правила и лидеры мнений и, если они дают свое одобрение[ii], то возможно и даже желательно установить значительно более высокую цену.  Реальная трудность связана с категорией ценности удовольствия, потому что не только у клиента есть трудность перевода ценности в деньги, но он еще и не собирается сообщать нам, что он думает.  Для маркетинга задача презентации образа продукта значительно важнее, нежели презентация референсной цены.

Хорошая новость, состоит в том, что референсная цена задает рамки в переговорах между продавцами и покупателями.  Когда референсная цена отсутствует, например, когда продукт еще находится в проекте, разрабатываемом в соответствии со спецификацией клиента, обе стороны попадают в ловушку «затраты плюс…» Это настоящая ситуация «проигрыш-проигрыш».  Я боюсь, что у нас до сих пор нет универсального решения в стиле «выигрыш-выигрыш». А у вас?

 

[i] В тексте «practical need» — прим. переводчика

[ii] В тексте «nod» — кивок, прим. переводчика

«Категории ценности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайм

Готов очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу потребительской ценности. Это тот случай, когда, на мой взгляд, в рамках Теории ограничений делается попытка изобрести велосипед. Дело в том, что подобные категории уже давным давно стали общим местом в рамках стандартного маркетинга уже много-много лет.

Но для кого-то этот материал, возможно, послужит дополнительным напоминанием и, кроме того, это понимание является базой для разработки конкурентной стратегии компании. Поэтому практическая польза этого материала для меня бесспорна.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Какова для вас ценность предмета на фотографии?

Какова может быть его ценность для других людей?

Я намерен посвятить ряд публикаций вопросам Стратегии, которую я определяю как план по достижению большего количества единиц цели. Для достижения нашей цели, мы должны предоставлять ценность, которая вызывает покупки клиентов и, таким образом, создает ценность для нас. Ценность для клиентов имеет очень большое влияние на конкурентное состояния организации и, таким образом, она имеет очень большое влияние на Стратеги.

Комментарий: Мой анализ загадки и правильных ответов, которые я получил, появится после выходных. Приглашаю отправлять ответы до 7 августа. Между загадкой и этим постом существует некоторая связь[i].

Я предлагаю различать три различных категории ценности. Важность категорий состоит в их различном влиянии на маркетинг.

Категория 1: ответ на практические потребности.

Я использую  «Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии» Голдратта для определения практической потребности: устранение или уменьшение существующих ограничивающих факторов[ii]!

Голдратт говорил о новой технологии, но я утверждаю, что эта логика применима также и для продуктов и услуг. Сокращение ограничивающих факторов может быть чем-нибудь незначительным типа: размер обычной упаковки слишком мал, что вынуждает меня покупать две. Другим примером может быть то, что продукт не содержит глютен, который содержится в других продуктах и может вызывать проблемы со здоровьем. «Легкость покупки», благодаря наличию в ближайшем магазине, также может быть признана ответом на практическую потребность.

Категория 2: Демонстрация[iii] некоторого статуса

Идея состоит в том, что владение продуктом оценивается другим людьми и формирует их мнение о владельце, которое составляет сущность ценности. Часы Rolex, автомобили Porsche и костюмы от Gucci создают статус богатого человека. Езда на старом Фольксваген-Жук создает иной имидж, который может быть желательным в некоторых ситуациях. Мы все носим одежду, которая, по нашему мнению, создает наш правильный образ(имидж). Вы можете сказать, что создание статуса часто является практической потребностью. Но, будучи косвенным видом практической потребности, он заслуживает быть выделенной в отдельную категорию.

Организации также пытаются демонстрировать статус средствами своих офисов, дизайна, организации пространства и оформления.

Категория 3: Персональное удовольствие любой природы.

Искусство, эстетика, игры, любование ландшафтами – все, чем нам, как представителям рода человеческого, нравиться наслаждаться. У этого нет практической пользы[iv]Картина, висящая дома на стене, не устраняет никаких ограничивающих факторов. Однако, картина, также как и многие другие вещи, дает нам субъективную радость. Большая трудность состоит в том, что прогнозирование спроса в этом случае — проблематично.

Многие вещи, приносящие нам удовольствие, изначально были сделаны для удовлетворения какой-либо потребности. Час имеют определенную практическую пользу, но большинство часов не носятся только для того, чтобы показывать время.

Подавляющее большинство B2B продаж основаны на практической пользе для организации клиента. Однако, бывают ситуации, когда продукт целевые потребители продукта ориентированы на удовольствие, но организация-клиент приобретает их для того, чтобы получать больше прибыли, другими словами, ради практической пользы.

Продажи B2C могут основываться на любой вышеуказанной категории ценности. Полная ценность может являться их комбинацией. Большинство продуктов питания потребляются для удовольствия, но и базовая потребность так же присутствует. Продукция компании Apple имеет редкую особенность предоставления всех трех категорий ценности.

Особенность третьей категории ценности состоит в том, что потребитель уже может обладать множеством похожих продуктов и по прежнему желать еще! Очевидный пример – книги. Это означает, что основа конкуренции в этой области – это обеспечение высокой ценности, вне зависимости от предложений конкурентов. Конкуренция существует только из-за того, что клиент ограничен в деньгах или времени.

Это безусловно неверно для продуктов, отвечающих практической потребности. Если у вас уже есть кофе-машина, то другая вам не нужна. Для лучшего понимания практической пользы: кофе, сам по себе, может быть просто для удовольствия, кофе-машина устраняет ограничивающий фактор необходимости выходить из дома в кофейню. Таким образом, кофе-машина обладает самостоятельной практической пользой.

Можете ли дать свой комментарий относительно практической ценности в рассмотрении категорий ценности при принятии ключевых решений для своей организации?

 

[i] Речь идет о предыдущем посте, ссылка на который в тексте. Этот пост я не переводил и переводить в ближайшее время не собираюсь. – прим. переводчика

[ii] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[iii] В тексте «radiating» — «излучение» — прим. переводчика

[iv] В тексте «practical need», словосочетание, ранее в тексте переводимое как «практическая потребность», но в этом месте очень коряво звучит. – прим. переводчика

«Почему менеджеры принимают разные решения для себя и для своей организации». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я предлагаю вашему вниманию перевод одного из первых постов в блоге Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу причин того, что менеджмент часто принимает решения для себя и для организации, руководствуясь разными критериями. Известна фраза «скажите, как вы будете меня оценивать, и я вам скажу, как я буду действовать», в этом посте Эли излагает свое мнение по поводу корневой причины, лежащей в основе рассматриваемых нежелательных явлений. Пост, на который Эли ссылается, мной не переводился и переводить его я пока не планирую: очень много уже свежих постов опубликовано автором.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за помощь в обеспечении «мощности перевода».

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Это пост является продолжением предыдущего: «Необходимо принять решение — история одного менеджера с уроком».

Нобелевский лауреат проф. Герберт Саймон утверждал, что люди НЕ ОПТИМИЗАТОРЫ, они не ищут максимально оптимальных решений. Саймон называл способы, которым люди, принимающие решения такие, как мы с вами, «сатисфайсерами» («удовлетворителями») – поиск удовлетворительного решения, оперируя определенными критериями и выбирая первое, которое удовлетворяет всем критериям. Это схоже с тем, что в теории ограничений называется «достаточно хорошим решением»[i].

По моему мнению, несмотря на то что все люди «сатисфайсеры», когда они принимают решения от имени своей организации, им приходится демонстрировать активный поиск оптимального решения. Тем не менее, ситуация слишком сложная и неопределенная для тог, чтобы можно было найти действительно оптимальные решения. В такой ситуации поиски оптимальных решений, основанные на «книжках» авторства ученых, придерживающихся иного мнения, нежели проф. Саймон, выглядят безнадежными[ii]. Слишком многие принятые решения ошибочны и приводят к ухудшению результатов.

Основная причина такой разницы в поведении:

Менеджеры боятся, что постфактум[iii] услышат в свой адрес критику, которую считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, в которых это решение принималось.

Hands pointing towards businessman holding head in hands concept

Ключевой фактор страха — возможное влияние неопределенности. Постфактум решение можно легко оценить как «правильное» и как «неправильное». Если менеджер признается, что совершил ошибку, это повлечет за собой два нежелательных явления:

  1. Наказание за «ошибку», например увольнение или отказ в продвижении по службе.
  2. Потеря чувства творческой значимости или ценности для компании, что очень важно для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Страх перед несправедливой критикой вынуждает менеджеров защищаться двумя разными способами:

  1. Быть очень консервативными.
  2. Следовать указаниям «книжек», если такой существует.

Как заметил г-н Престон Саммер в своем очень интересном комментарии к предыдущему посту, некоторые CEO, находясь под влиянием определенных факторов, поступают прямо наоборот: идут на больший риск, чем позволили бы себе при принятии личных решений. Эта тенденция связана с тем, как некоторые крупные организации вознаграждают руководителей высшего звена. Когда гендиректор вынужден показывать отличные результаты за изрядные бонусы (где обратное неверно), жадность толкает его на большие риски. Но разве этого хотят акционеры?

Совершенно неправильно «мотивировать» любого человека, гендиректора или рядового специалиста по продажам, привязывая реальные финансовые результаты к оплате его труда. Деньги всегда являются необходимым условием — но далеко не достаточным, чтобы пробуждать благие намерения действовать в интересах организации.

Доктор Голдратт говорил, что организации за определенность в ситуации неопределенности. Игнорируя неопределенность, люди уверены, что могут судить о любом принятом решении по результату. Если мы признаем необходимость жить в состоянии значительной неопределенности, мы должны научиться судить о решениях, разумно оценивая то что может произойти, как потенциальный ущерб, так и потенциальную выгоду.

И это только начало. Я заявляю, что неспособность открыто и явно оперировать неопределенностью — корневая проблема большинства организаций! Безусловно, я еще вернусь к этой теме, чтобы обозначить больше нежелательных явлений, вытекающих из корневой проблемы.

 

[i] В тексте «good-enough solution» — прим. переводчика

[ii] В тексте «pathetic», что можно перевести еще и как «жалкими» — прим. переводчика

[iii] В тексте «after-fact», «когда уже все случилось», т.е. не только было принято решение, но и стали видны результаты. – прим. переводчика

«Защитная мощность и Буфер Мощности». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний на этой неделе перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компаний Юнискан-Резерч.

В этом посте Эли продолжает развивать идею Буфера Мощности. Соблазн 100% загрузки ресурсов всегда крайне велик. Насколько это рационально? Как совместить колебания спроса и надежность компании?

Читайте, размышляйте, комментируйте. Владеющие английским могут подискутировать с автором в его блоге. Эли всегда открыт к обсуждению.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Хороших выходных.

Ваш Дмитрий Егоров.

Связи, различия и стратегическое влияние

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Место на полке и его защитная мощность

Невозможно идеально подогнать мощность под спрос!

Вышесказанное – главное понимание ТОС, ключевое, позволяющие бросить вызов всем современным методам учета издержек.  В своем предыдущем посте «Нелинейное поведение стоимости мощности» я привел три основных причины невозможности использования (создания ценности из) всей имеющейся мощности.  Первой причиной является необходимость поддержания уровня защитной мощности для обеспечения своевременного выполнения заказов в виду существующих  зависимостей и статистических колебаний.

Что определяет правильный объем защитной мощности?

В Теории ограничений нет формулы для ответа на этот вопрос!  Когда всего один ресурс достигает защитной мощности, некоторое время спустя количество заказов в красной зоне резко возрастает. Так, ориентируясь на недавний уровень загрузки, мы могли бы определить объем избыточной загрузки, угрожающей стабильности обеспечения заказов.  В таких случаях интуицию начальника производства необходимо задействовать в оценке практического предела загрузки, который будет использоваться для производственного планирования.

Что влияет на уровень защитной мощности?

Три критических фактора:

  • Приемлемое время реакции на рынке.
  • Уровень колебаний спроса в пределах приемлемого времени реакции.
  • Размер используемых буферов времени или запасов.

Влияние поддержания соответствующей защитной мощности весьма серьезно влияет на глобальную эффективность[i] организации. Оно влияет на следующие моменты:

  1. Определение уровня обслуживания, который соответствует обязательствам организации перед своими клиентами.  Это соответствие должно быть частью глобальной стратегии организации.
  2. Подавляющее большинство I и OE организации тратится на поддержание достаточного уровня мощности для обеспечения продаж.  Защитная мощность имеет решающее значение при принятии решения о необходимом уровне мощности.
  3. При краткосрочном планировании отделы продаж и производства обязаны учитывать пределы, накложенной защитной мощностью.

Несмотря на то что мы не можем подогнать мощность под спрос, мы хотели бы пустить большую часть имеющихся мощностей на создание высокого прохода относительно уровней I и OE.

Я полагаю, производственному отделу следует признать два различных уровня предохранительных мощностей:

  1. Для ресурса, являющегося самым слабым звеном! Даже когда слабое звено — активный ресурс с ограниченной мощностью (CCR), необходимо по-прежнему удовлетворять потребности рынка, что вынуждает оставлять определенный объем защитной мощности CCR и сохранять гибкость, чтобы справляться с Мерфи и срочными запросами.
  2. Для всех остальных ресурсов, убедившись, что у них имеется больше защитной мощностидля поддержания CCR и прочих неотложных нужд. Другими словами, правильно подчинить плану максимального использования.

Определение: Буфер мощности — это все быстрые способы повысить мощность за дополнительные издержки.

Сверхурочная работа, дополнительные ночные смены и/или работа в выходные дни, временные работники и аутсорсинг включены в понятие буфера мощности.  Его основная цель — защита компании от пиков спроса.

Буферы мощности – критически важны для роста, когда вместо инвестирования в значительно большую доступную мощность, компания приобретает дополнительную мощность пропорционально ее необходимости[ii]. Это, безусловно, должно быть неотъемлемой частью стратегии компании.

Буферы мощности можно использовать в качестве защитной мощности.  Это использовать ресурс на 100%, а когда требуются дополнительные мощности — задействовать буфер.  Такой подход оказывает влияние на расчеты T, I и OE, потому что любое использование буфера мощности вызывает появление дополнительных «абсолютно переменных издержек» (truly-variable-cost, TVC), что ведет к снижению прохода на единицу продукции.  Кстати говоря, я считаю, что гораздо удобнее с практической точки зрения рассматривать эти дополнительные TVC как дельту-OE, но это уже другая тема для другого поста.

Поддержание буферов мощности должно частью стратегического планирования, а управление буферами должно использоваться для мониторинга потребления.  Любой буфер мощности ограничен.  Таким образом, при слишком большом проникновении в буфера следует сигнализировать о проникновении в красное.  До тех пор пока организация не исчерпала конкретный буфер мощности – он не является причиной появления заказов в красном. Однако как только он будет исчерпан, то это лишь вопрос времени, когда начнут появляться красные и черные заказы, но тогда возможности быстро исправить ситуацию уже не будет!

Концепция буфера мощности является новой для теории ограничений.  Она влияет на наше понимание, что является активным ограничением (CCR), а также играет важную роль в Учете Прохода (Throughput Accounting).

Какие-либо комментарии, вопросы или поправки?  Давайте обсудим это.

[i] В тексте «global performance» — прим. переводчика

[ii] В тексте «pay-per-use» — плата за каждое использование. – прим. переводчика