Архив рубрики: Теория ограничений

Роль розницы в интегрированной цепи поставок. Что и кому продает розница?

Начнем с конца, с точки, наиболее близкой к потребителю — розничные точки продаж.

Принято считать, что в цепи поставок розничные сети обладают максимальной рыночной силой, а потому могут диктовать свои условия другим участникам цепи поставок. В очень большой степени это соответствует реальности, но… Но работа с товарными марками, создание их привлекательности вполне способны сбалансировать эту силу, а понимание того, в чем состоит бизнес вашего партнера, может помочь вам в переговорах и улучшении условий сотрудничества.

Что продают розничные точки? На чем они зарабатывают? Что является ограничением розничной торговли в процессе зарабатывания денег сегодня и в будущем?

Насколько верно утверждение, что розничная сеть зарабатывает на продаже товаров?

Давайте попробуем посмотреть на это утверждение, не впадая в привычные и кажущиеся очевидными парадигмы.

Что продает розница? Кому продает? Какую ценность она создает?

Строго говоря, если бы покупатель имел возможность размещать заказ непосредственно у производителя и был готов ждать, пока тот изготовит продукцию в соответствии с этим заказом, то и потребность в рознице бы просто отсутствовала, а значит, и рыночная сила розничной торговли резко бы снизилась. Появившиеся в последние годы и популярные как минимум среди женщин группы совместных закупок — это прекрасно демонстрируют. И если вдруг случится такое чудо и производители найдут способы начать принимать заказы от покупателей напрямую и обеспечивать очень быстрое реагирование, то переговорные позиции розницы сильно ослабнут.

Но пока это не так, кто-то должен обеспечить наличие продукции для практически мгновенного удовлетворения потребностей потребителя. И это основа сохранения существования и поддержания рыночной силы розничной торговли в форме ли традиционных магазинов или в форме интернет-торговли.

Главное, что делает розница для потребителя — это облегчение и создание удобства приобретения для конечного потребителя. Она должна создать точку контакта, где удобно выложить доступный товар, обеспечить удобные формы оплаты и при необходимости организовать доставку.

— Что делает розница для поставщиков товаров?

— Она организует для них точки контакта товаров/продукции с потребителем, обеспечивает выставочное пространство и хранение товара и финансовую логистику, то есть сбор денег с покупателей, их агрегирование и перевод поставщику причитающегося ему вознаграждения.

— Заметили, что розница продает одну и ту же услугу как поставщику, так и покупателю? Что это за услуга?

— Предоставление торговых/выставочных мощностей, где покупатель мог бы встретиться с продукцией производителя. Если мы говорим о традиционных магазинах, то это торговая площадь или объем (площадь, длина и т.п.) полочного пространства. Если речь идет об онлайн-магазинах — это «витрина» сайта, размещение на этой витрине и выдача в поисковых запросах по магазину.

Таким образом, розничная торговля «по факту» сдает в аренду торговые площади, обеспечивает удобство доступа к этим торговым площадям (помните: один из главных факторов успеха розничной торговой точки — это местоположение, местоположение и еще раз местоположение) и помощь в навигации на этих «выставочных пространствах».

В условиях наличия конкурентного предложения потребитель выбирает, опираясь на три основных фактора:

  • удобство местоположения;
  • возможность решить все свои задачи, связанные с приобретением тех или иных благ;
  • цена.

Причем значимость этих факторов различна для различных групп потребителей, образуя таким образом рыночные сегменты по признаку поведения покупателя, и искусство управления розничной торговлей и состоит в том, чтобы, с одной стороны, суметь позиционироваться на пересечении существующих рыночных сегментов, чтобы максимизировать поток покупателей и его конверсию, а, с другой стороны, не размыть позиционирование настолько, чтобы в торговом зале не пересеклись социальные слои, которые в обыденной жизни стараются не пересекаться, дабы не раздражать друг друга.

Резюмируем: основная услуга, оказываемая розничной торговлей — это предоставление выставочных/торговых площадей и обеспечение удобства их посещения и навигации.

Теперь вопрос, а кто за нее платит: поставщик или покупатель?

Казалось бы, странный вопрос. Все мы доставали на кассе из кармана кошелек и оплачивали или наличными, или кредитной картой покупки в магазинах, так что и ответ вроде бы очевиден. Позвольте мне поставить это утверждение под сомнение…

Как распределяются деньги, которые мы с вами заплатили на кассе? Какая-то доля, определяемая величиной торговой наценки, остается в распоряжении розничной точки. При консервативной наценке в 33% (что очень скромно, в сравнении с реальными уровнями наценок) в распоряжении магазина остается около четверти заплаченных нами денег. Остальное он должен перечислить поставщикам: или напрямую производителю, или его дистрибьюторам, через которых он покупает данную конкретную продукцию. Далее эти деньги перечисляются выше по цепочке, пока не поступают к поставщику материалов для производителя.

Конечно, в реальной жизни деньги от каждой торговой транзакции не распределяются в момент покупки. Обычно розница «выторговывает» для себя отсрочку платежа (в среднем по стране это 90 дней), что позволяет ей работать на деньгах поставщиков, то есть поставщик получает свои деньги со значительным опозданием. Иногда, особенно если используются редкие или ограниченно представленные материалы, производитель вносит своему поставщику предоплату, авансируя таким образом, «бронируя» для себя поставки этих материалов. Но в долгосрочной перспективе, так или иначе, все эти расходы/платежи финансируются из оплат конечного покупателя. Помните фразу Эли Голдратта: «Пока конечный покупатель не купил товар — никто в цепи поставок денег не заработал»?

Что из этого следует? Из этого следует, что покупатель в торговой точке оплачивает не столько услугу розничной торговли, сколько совокупные услуги цепи поставок, которые в конечном счете направлены на удовлетворение его потребности, решение его проблемы. Позвольте мне предположить, что если бы у покупателя была возможность НЕ оплачивать услуги розничной торговли, то он с удовольствием бы это сделал. Собственно, рост интернет-продаж в «цивилизованных» странах это уже показывает.

«Лень — двигатель прогресса» (с) — если существует способ, с помощью которого проблему можно решить с меньшими усилиями за меньшие деньги, то потребитель обязательно выберет этот способ.

Если логика моих рассуждений верна, то услуги розничной торговли оплачивает не покупатель: покупателя вообще не интересует состав услуг, которые он оплачивает, — он платит за решение своей проблемы в комплексе. Услугу розничной торговли оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПРОДУКЦИИ. Собственно, производитель оплачивает не только услуги розницы, но и всей лежащей ниже него по потоку создания ценности системы дистрибьюции. Давайте это зафиксируем: все услуги по распределению товара оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ путем предоставления скидок от конечной цены товара: цены, которую конечный потребитель готов заплатить за решение своей проблемы, удовлетворение своей потребности.

Следовательно, бизнес розничной торговли состоит в сдаче в аренду поставщикам торговых мощностей, обеспечении навигации для покупателей и финансовой логистики для поставщика.

Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

У многих участников рынка есть предубеждение по отношению к дистрибьюторской сети, есть стремление «избавиться от посредников». Одно из сообществ, объединяющих специалистов в области логистики, принципиально направлено только на производителей и представителей ретейла, но исключает из своего сообщества профессионалов в области логистики, представителей дистрибьюторов и дилеров.

С одной стороны, обоснование этого подхода очевидно. Потенциал дохода, который может быть получен ВСЕЙ цепью поставок, ограничен. Сверху он ограничен ценой, которую конечный потребитель готов заплатить за получаемую с помощью вашего продукта ценность. Эта величина определяется двумя факторами: первый — это острота потребности, или, если еще более жестко сформулировать, острота проблемы, которую ощущает потребитель, насколько важно для него решить эту проблему или удовлетворить эту потребность. Этот фактор толкает цену вверх. Второй фактор — это уровень цены, который позволяют вам установить конкуренты. Потому что слоган: «Если нет разницы — зачем платить больше?» отражает очень распространенную парадигму формирования потребительского решения. Поэтому максимальная величина выручки — это воспринимаемая покупателем справедливая цена, умноженная на объем его потребности в натуральном выражении. И это, собственно, и есть объем рынка как компании, так и ее конкурентов, то есть это максимально доступный объем денежных ресурсов, доступный для всех участников рынка. Оставим за скобками данной книги конкуренцию потребностей, товаров-заменителей и прочие элементы рыночной конкуренции.

Нижняя граница, определяющая потенциал дохода — это сумма абсолютно-переменных расходов, которые необходимо понести для создания этого продукта. Собственно, если мы абстрагируемся от комиссионных вознаграждений, которые привязаны к объему продаж и вследствие этого имеют линейную зависимость от объемов, то есть работают как абсолютно-переменные расходы. Но… они стали таковыми не в силу природы этих расходов, а в силу наших политик, а также общепринятых парадигм поведения в бизнесе, то есть убеждений, политик и правил поведения, которые разделяются большинством участников бизнеса. А это означает, что эти правила могут быть изменены, если участники цепи сумеют между собой договориться. Но есть расходы, которые не зависят от наших политик и парадигм поведения, а определяются природой наших продуктов — это действительно АБСОЛЮТНО-ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ (True-Variable-Costs, TVC). Прежде всего это материалы, материалы и еще раз материалы. И эти расходы передаются по всей цепи поставок начиная с самого начала и не могут быть уменьшены без изменения самой технологии производства.

Разница между совокупной ценой, которую готовы заплатить потребители, и абсолютно-переменными расходами — это и есть совокупный потенциал дохода в цепи поставок, который подлежит перераспределению между участниками цепи. В Теории ограничений этот потенциал называется Проход (Throughput). Поскольку этот потенциал ограничен объемом рынка, то основная борьба участников цепи поставок идет за распределение ДОЛИ каждого участника в общем пироге. И так как мало кто из участников рассматривает всю цепочку целиком, то, совершенно естественно, они стремятся к максимизации собственного дохода.

Между тем реальность такова, что мы уже не имеем дела с конкуренцией производителей, ретейла, дилеров и дистрибьюторов, хотя парадигма конкуренции все еще сохраняется. В реальности мы имеет ситуацию КООПКУРЕНЦИИ — одновременной кооперации и конкуренции. Производители, дистрибьюторы и ретейл — находятся в сложных взаимозависимых отношениях. Часто отсутствие любимой торговой марки на прилавке приводит к перераспределению потребительских потоков между различными сетями ретейла, но и без присутствия в розничных сетях или других розничных точек продаж, например онлайн-магазинов и пунктов выдачи/доставки, ни один производитель не сможет обеспечить себе необходимый уровень продаж.

Поэтому вместо конкуренции участников цепи поставок мы имеем дело с конкуренцией цепочек поставок. Причем каждый участник включен во множество конкурирующих между собой цепочек поставок. Отношения здесь «многие ко многим». И нарастание конкуренции как по горизонтали — между однотипными участниками цепей, так и по вертикали — между участниками одной цепи поставок — приводит к ситуации «проигрыш-проигрыш» как для участников, так и, как ни парадоксально это прозвучит с точки зрения рыночного подхода, и для потребителя!!! Конкурируют не участники — конкурируют цепи поставок!!!

В рамках Теории ограничений принято цитировать высказывание д-ра Голдратта: «Пока конечный покупатель товар не купил — никто в цепи денег не заработал», а потому и борьба за локальную максимизацию прибыли какого-либо звена, возможно, и приносит краткосрочную выгоду, но наносит ущерб всей цепи поставок в долгосрочной перспективе. Давайте попробуем опровергнуть или подтвердить это утверждение.

У каждого из участников цепи поставки своя роль, свой вклад в общий результат. Упрощенную структуру цепи поставки можно представить так:

  • поставщики/производители материалов;
  • производители товаров/продуктов;
  • оптовые компании, 3PL логистические компании;
  • розничные точки продаж: сетевая и несетевая розница, онлайн-магазины, точки выдачи и доставки.

Сопротивление изменениям. Шесть слоев сопротивления

Строго говоря, сопротивление изменениям означает, что мы либо не решаем проблему людей, чье сотрудничество в изменениях нам необходимо, либо, что еще хуже, создаем им еще большие проблемы, нежели они имеют сейчас. Классический процесс преодоления сопротивления включает в себя последовательное вскрытие и прохождение слоев сопротивления.

Первоначальная версия включала в себя шесть слоев:

  1. Несогласие по поводу проблемы («Проблемы не существует…»).
  2. Несогласие по поводу направления решения («Проблема нерешаемая…»).
  3. Несогласие по поводу того, что предложенное решение устраняет проблему («Ваше решение не решает нашу проблему…»)
  4. Существуют негативные последствия этого решения («да, НО…»)
  5. Существуют препятствия для внедрения этого решения («Мы не можем это сделать, потому что…»)
  6. Невербализованные страхи.

Позднее эти классические шесть слоев были развернуты и более детализированы[1], а также свернуты в группы.

Первая группа — это несогласие по поводу проблемы, она включает в себя:

  1. Проблемы не существует…
  2. Отсутствие согласия, в чем именно состоит проблема.
  3. Проблема находится за пределами области моего контроля.

Мы все часто сталкивались с этими слоями сопротивления. Между тем так же, как и при лечении алкоголизма и наркомании, да вообще — при любом лечении, первый шаг — это признание проблемы и постановка правильного диагноза. Люди часто срывают проблемы вследствие того, что предполагается, что, будучи профессионалами, они способны решать проблемы на своем рабочем месте, а если неспособны, то что они делают на этой должности? Это приводит к ситуации, когда на прямой вопрос «В чем состоит проблема?» самый частый ответ — «Нет проблем!». Но… если проблемы нет, то и не нужно ничего делать.

Мои иностранные коллеги как-то поделились со мной таким наблюдением: у вас в России аудитория часто начинает предлагать решения, еще не разобравшись, в чем состоит проблема. Признаюсь честно, сначала это меня даже покоробило, не сказать обидело, но потом я начал внимательно наблюдать — и правда, творческая генерация идей опережает сколько-нибудь качественную диагностику. С тех пор я взял для себя правило: на любое предложение я отвечаю: классное решение, а какую проблему решаем? И знаете, сильно помогает не тратить время и усилия на решение несуществующих проблем.

Если вы вернетесь на несколько страниц назад и перечитаете раздел, посвященный Мыслительным процессам, то вы увидите, что для работы с этим слоем сопротивления очень хорошо подходит логическое Дерево текущей реальности. С помощью этого инструмента и правильного определения Нежелательных явлений мы можем диагностировать и обозначить проблему, находящуюся в нашей области воздействия.

Но… как только мы договариваемся о существовании проблемы, мы сразу же упираемся в следующую группу слоев сопротивления.

Вторая группа — это несогласие по поводу предлагаемого решения, в ее состав входят:

  1. Несогласие по поводу направления решения.
  2. Несогласие по поводу деталей решения.
  3. Да, но… решение имеет негативные последствия.

Очень часто за признанием существования проблемы следует утверждение, что сама по себе проблема — нерешаемая (варианты: «Мы всегда так делали…», «У всех так…», «Мы уже пробовали иначе…»). Часто психологическая причина такой реакции та же, что и у отрицания проблемы: если вы профессионалы, как же вы допустили существование проблемы? Кроме того, не знаю как вам, а мне не приходилось видеть в жизни решений, которые бы состояли из одних плюсов, поэтому учет, анализ и разбор потенциальных негативных последствий — это обязательный шаг.

И опять мы обращаемся к Мыслительным процессам. Любая проблема имеет несколько вариантов решений. Более того, как мы уже говорили раньше, причиной существования проблемы часто является скрытый конфликт, проистекающий из наших интерпретаций противонаправленных требований. Поэтому наилучшим инструментом преодоления слоя сопротивления номер три является «туча», а для слоев четыре и пять — это логическое Дерево Будущей Реальности.

И даже согласие по поводу решения не гарантирует нам гладкого и беспроблемного внедрения. Нас ожидает следующая группа слоев сопротивления.

Третья группа — это несогласие по поводу способов внедрения, она включает:

  1. Да, но… мы не можем внедрить это решение.
  2. Несогласие по поводу деталей внедрения.
  3. Вы знаете, это решение содержит риски.

По сути, речь идет о разработке и анализе детального плана внедрения с поиском препятствий и методов их преодоления. Для этого мы используем такие инструменты, как Дерево Предпосылок и Дерево Стратегии и Тактики. Как правило, последовательное прохождение этих слоев сопротивления позволяет успешно внедрить изменения, но… Всегда есть вероятность упереться в убеждения и веру, которые основаны не на логических построениях. И мы упираемся в последний слой сопротивления:

  1. Я так не думаю… — социальные и психологические барьеры.

И помочь нам его преодолеть может только достаточно крупный крокодил в зоне персонального комфорта этого человека. Но это уже совсем другая история…

Таким образом, процесс преодоления сопротивления изменениям включает в себя следующий набор шагов:

  1. Согласие о наличии и содержании проблемы.
  2. Согласие о направлении решения проблемы.
  3. Согласие, что разработанное решение решает выявленную проблему.
  4. Согласие, что решение не приведет к значительным негативным последствиям.
  5. Согласие о способах преодоления препятствий, которые могут помешать внедрению решения.
  6. Преодоление невербализованных страхов и сомнений.

На этом я позволю себе закончить краткое описание инструментов и общих подходов Теории ограничений. Те, кого эта тема заинтересовала, могут найти для себя множество материалов на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO). Все эти материалы абсолютно бесплатны для членов TOCICO[2].


[1] Efrat Goldratt-Ashlag. The Layers of Resistance — The Buy-In Process According to TOC. http://www.goldrattconsulting.com/webfiles/fck/files/Layers-of-Resistance.pdf

[2] http://tocico.org

Теперь и в подкасте

Начал часть материалов переводить в формат подкаста

Сопротивление изменениям. Матрица Изменений

Основная сложность внедрения решений Теории ограничений состоит в том, что их использование предполагает смену общепризнанной и разделяемой парадигмы мышления, постановки под сомнение таких уютных и, казалось бы, само собой разумеющихся представлений о реальности и «правильности».

В тот момент, когда создателям стало очевидно, что одного простого изменения процедур и процессов недостаточно, а необходимо, чтобы люди в организации, занимающейся изменениями, понимали и принимали необходимость и состав внедряемых изменений, были разработаны механизмы преодоления сопротивления изменениям, и уже описанные выше двигатели гармонии и дисгармонии являются одним из фреймворков работы с изменениями.

Но в целом комплекс инструментов преодоления сопротивления значительно шире и включает в себя и мыслительные процессы, и понимание логики и процесса принятия нового.

В основе процесса преодоления сопротивления лежит одна из базовых исходных посылок Теории ограничений: «Люди — хорошие». Эта исходная посылка прямо выводит нас к следствию, что то, что мы воспринимаем как сопротивление, чаще всего имеет своей причиной вполне осязаемые и логичные опасения и проблемы, которые люди видят со своей точки зрения и которые могут быть незаметны со стороны разработчика решения. Талант д-ра Голдратта в создании ярких и запоминающихся образов выразился в меме, который называется «матрица изменений» Голдратта, или сказка про горшочек с золотом, русалку, горы и крокодила.

В основе любого изменения почти гамлетовский вопрос: «Менять или не менять?». Как правило, люди так или иначе адаптируются к ситуации реальности, в которой они находятся длительное время, а если они и не видели иных вариантов, то даже явную патологию они могут воспринимать как норму. Многие из нас с детства помнят кота из мультфильма про попугая Кешу: «Таити… Таити… Не были мы ни на каком Таити, нас и здесь неплохо кормят!» Точно так же и сотрудники, и менеджмент, и даже собственники компании как-то адаптировались к текущей ситуации, а будущие изменения сулят опасности и неопределенность. Отвечая на эти возражения, и была сформулирована матрица изменений[1].

Идея этой матрицы состоит в том, что попытка осуществить изменения воспринимается как необходимость влезть на гору, на вершине которой в качестве награды нас ждет горшочек золота. Но горы опасны и непредсказуемы, и у нас всегда есть вероятность сломать себе ноги и получить в дополнение к горшочку золота еще и костыли. А между тем у нас безо всяких изменений уже есть русалка, теплое море, и все, в принципе, неплохо, зачем же нам отказываться от такой прелести и рисковать здоровьем?

Часто потенциальное вознаграждение в виде горшочка золота не перевешивает субъективные риски и не является достаточным стимулом, чтобы хоть что-то менять. И только показав значительные проблемы, которые ждут человека, если он не будет участвовать в изменениях — страшный и ужасный крокодил, живущий в том же озере, что и наша русалка, — удается стимулировать человека к изменениям[1].

Этот красочный и эмоциональный образ может быть развернут в некий перечень последовательных технологичных шагов по преодолению сопротивления изменениям.


[1] Рисунок взят из словаря TOCICO (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).


[1] Alan Barnard, Change Matrix Cloud Process. TOCICO White papers process. https://cdn.ymaws.com/www.tocico.org/resource/resmgr/white_paper/change_matrix_cloud_process_.pdf

«Роль интуиции в управлении организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост на тему сочетания количественного анализа и интуиции.

У меня к этой теме (в том варианте, как ее подает Эли Шрагенхайм) неоднозначное отношение, но концепцию использования интервальных оценок, которую обосновывает и продвигает Эли Шрагенхайм, я горячо поддерживаю.

В общем, читайте, обсуждайте и комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Возможно ли принимать хорошие решения, основываясь только на количественном анализе доступных достоверных данных?

Возможно ли принимать хорошие решения, основываясь только на интуиции?

Ключевой вопросы, лежащий в основе этой статьи:

Возможно ли и насколько ценно сочетать в структурированном процессе принятия решений интуицию с количественным анализом для того, чтобы принимаемые решения были лучше?

В рамках этой статьи я использую следующее определение интуиции:

Способность что-либо понять мгновенно, без необходимости сознательных логических рассуждений.

В основном, интуиция – это субъективная информация о реальности. Лица, принимающие решения интуитивно, действует основываясь на своей интуитивной информации, включающей прогнозы о реакции людей на конкретные действия и события. При формировании полной картины, которая бы соответствовала реальности, интуиция основывается на множество исходных посылок.[i]  Например, вице-президент по маркетингу может, основываясь на интуиции, утверждать, что значительная часть рынка готова к некоей новой технологии. Хотя интуиция является источником информации, ее точность весьма спорна, ввиду отсутствия данных и рациональных обоснований.

Решения основаны на эмоциях, которые диктуют желаемые результаты, но также должны включать логический анализ потенциальных последствий. Интуиция заменяет логику, когда отсутствуют достаточные данные или время, для создания достаточно хорошего прогноза результатов предпринимаемых действий. Часто мы принимаем решения, которые опираются только на интуицию вместе с эмоциями, определяющими то, чего мы хотим достичь.

С точки зрения управления организациями, которые имеют четкие цели, использование интуиции противоречит желанию достижения оптимальных результатов, потому что интуиция неточна, подвержена личностным предубеждениям и очень медленно приспосабливается к изменениям. Но в большинстве случаев лицам, принимающим решения, недостаточно «объективных данных» для принятия объективных решений. Таким образом, существует реальная необходимость использования интуиции для восполнения недостающей информации.

Любое решение связано с воздействием на будущее, а поэтому не может быть детерминированным, так как оно подвержено влиянию внутренней неопределенности. Фактические вероятности различных неопределенностей обычно неизвестны. Таким образом, использование интуиции для оценки границ соответствующей неопределенности является обязательным.

Поэтому, хотя интуиция не основывается на рациональном анализе, она предоставляет возможность использовать логический количественный анализ возможных последствий, при котором используются как доступные достоверные данные, так и дополняющая их интуитивная информация.

Оценка неопределенности с помощью использования статистических моделей, которые используют данные прошедших периодов для симуляции, обычно более объективна и предпочтительна в сравнении с интуицией. Тем не менее, слишком часто данные прошедших периодов или недоступны, или могут вводить в серьезное заблуждение, потому что относятся к совершенно иным ситуациям.

Люди все время принимают интуитивные решения. Интуиция сильно опирается на жизненный опыт, когда человек распознает определенные модели поведения, которые выглядят как следование определенным правилам.  Эти правила основываются на причинно-следственных связях, но без полного логического осознания. Интуция также подвержена эмоциям и ценностям, которые иногда подрывают более рациональные интуитивные оценки.

Учитывая неточность интуиции и ее подверженность персональным предубеждениям, возникает вопрос: что хорошего может она дать в сфере управления организациями?

Стремление к «оптимальным решениям» заставляет менеджеров использовать логически обоснованный количественный анализ. Однако, когда не хватает какой-либо релевантной информации, решения становятся произвольными. Это стремление к оптимальным решениям фактически подталкивает менеджеров просто игнорировать большое количество неопределенностей, если нельзя использовать для них четкие оценки вероятности.

Дополнительное замечание: обычное использование полной себестоимости (costperunit) также подкрепляется стремлением к оптимальным решениям, потому что полная себестоимость позволяет проводить количественный анализ. С точки зрения математики использование полной себестоимости игнорирует тот факт, что затраты не ведут себя линейным образом. Неизбежным результатом будет то, что менеджеры принимают решения, которые противоречат их лучшим интуитивным оценкам и суждениям, и следуют ошибочному анализу, который выглядит опирающимся на достоверные данные, но дает искаженную картину реальности.

Реальность любой организации может быть описано термином VUCA: волатильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). С точки зрения лица, принимающего решения внутри организации, все эти четыре элемента могут быть все вместе обозначены как «неопределенность», потому что это описывает ситуацию, когда к моменту необходимости принятия решения отсутствует слишком много информации. В подавляющем большинстве ситуаций VUCA общая неопределенность вполне обычна и известна,  поэтому большинство результатов не являются неожиданными. Другими словами, VUCA в большинстве организаций состоит из обычной и ожидаемой неопределенности, что заставляет любого менеджера полагаться на его/ее интуицию, чтобы дополнить информацию, необходимую для принятия окончательных решений. В конце концов, само по себе решение также будет опираться на интуицию, но при этом будет более полная картинка того, что частично известно, частично неизвестно, и это лучшее из того, что может быть получена в этой реальности.

Что человек, принимающий решения, считает «достаточно известным»?

Кроме фактов, которые имеют высокую надежность, существуют оценки, в большинстве своем интуитивные, которые рассматривают обоснованный диапазон, которые представляет собой уровень неопределенности. Этот диапазон представляет собой оценку границ, того что мы знаем, или думаем что знаем, и того, чего на самом деле не знаем.

Например: Компания рассматривает акцию в отношении нескольких продуктов, которая предполагает снижение цены на 20% в течение одного уикэнда. Вице-президент по продажам утверждает, что продажи этих продуктов будут в пять раз выше, чем средние продажи за уикэнд.

Отражает ли этот коэффициент пятикратного увелечения продаж всю интуицию вице-президента по продажам?

Поскольку интуиция неточна по своей природе, это скорее всего означает, что в голове вице-президента есть определенный диапазон воздействия снижения цены на объем продаж, но от нее ожидают, что она назовет одну только одну цифру. Может быть, что действительно обоснованный диапазон увеличения продаж в голове вице-президента по продажам где-то между 150% и 1000%, что, на самом деле, означает очень высокий уровень неопределенности или, напротив, более узкий диапазон от 400% до 500% от средних продаж.

Дело в том, что если показать менеджерам фактический интуитивный диапазон, вместо произвольного числа, это приведет к другим решениям. При обоснованном возможном результате в 150% от средних продаж и предположения, что стоимость материалов составляет 50% от цены, общая сумма прохода снизится!

Расчет прохода: Текущее состояние продаж = 100 и проход равен 100-5-=50. В течение акции мы получим = 100*0,8*1,5 = 120, проход = 100*0,8*1,5 – 50*1,5 = 45.

Таким образом, если на стол менеджмента ляжет широкий диапазон, и нижняя граница этого диапазона даст убытки, то менеджмент может решить отказаться от этой акции.  Другой диапазон поддерживает проведение акции, потому что нижняя граница дает приемлемый потенциальный результат.

Замечание:  Чтобы принять по настоящему хорошее решение в рассмотренном примере может потребоваться больше информации/интуиции. Я только хотел показать преимущество диапазона по отношению с одной цифрой.

Что значит «обоснованный» при оценке диапазона?

Интуиция по своей природе неоднозначна. Измерение общего влияния неопределенности (VUCA в целом) должно принимать во внимание практичность и реалистичность кейса.  Следует ли нам принимать во внимание очень редкие случаи? Это вопрос суждения, потому как практические последствия включения редких случаях могут оказаться недопустимыми. Если потенциальный ущерб от не слишком редкого случая может быть катастрофичным, то мы можем «обоснованно» принять во внимание более широкий диапазон. Но, когда потенциальный ущерб будет являться приемлемым, то более узкий диапазон будет более практичным. «Обоснованность» — это оценка, которую должны сделать менеджеры.

Использование интуиции для оценки того, что нам в определенной мере известно на практике, — это большой и практичный шаг. Следующий шаг – это признание того, что большинство решений имеют влияние на организацию в целом, и таким образом, окончательный количественный анализ, сочетающий надежные данные и интуитивную информацию, может включать ряд «локальных интуитивных оценок».  Этот более широкий взгляд дает возможность разрабатывать консервативные и оптимистические сценарии, которые включают в себя несколько диапазонов различных переменных, которые влияют на результаты. Такой процесс принятия решений описан в книге «Экономика прохода» («Throughput Economics» (Schragenheim, Camp, and Surace)).

Другой критически важный вопрос: «Если мы признаем важность интуиции, можем ли мы систематически улучать интуицию ключевых людей в организации?»

Если существующая интуиция человека не подвергается значимой обратной связи от реальности, то сигналы, которые указывают на значительные отклонения не поступают. Если интуитивное утверждение человека выражается в одной цифре, то обратная связь практически бесполезна. Если вице-президент по продажам оценил коэффициент роста продаж в 5, а на самом деле он оказался 4,2, 3,6, или 7, что она будет делать с результатами? Если был предложен диапазон, то первая обратная связь: попал ли результат в диапазон? Если анализировать прошлые оценки, то можно оценить персональные предубеждения человека и извлечь из этого опыта важные уроки, которые могут привести к значительному улучшению интуиции в будущем.

Как только мы признаем важность интуиции, мы сможем понять как ее эффективно улучшать.


[i] В тексте «assumptions» — прим. переводчика

Теория ограничений. Движители гармонии и дисгармонии

Внедрения, необходимость учета поведенческих особенностей людей привели к тому, что в рамках Теории ограничений были сформулированы факторы, которые мешают или помогают улучшению и процветанию организации, которые получили названия «движители гармонии» и «движители дисгармонии».

Движители дисгармонии — это процессы, которые препятствуют достижению компанией поставленной цели, они включают в себя:

  1. Многие люди не знают (т.е. не могут четко сформулировать), что они делают важного для организации.
  2. Многие люди в организации не знают, что из того, чем заняты их коллеги, является важным для организации или хотя бы каков их вклад в достижение цели.
  3. Организационные конфликты. Люди работают в условиях конфликтов, которые вызваны конфликтующими политиками или назначением ресурсов.
  4. Инерция. От многих требуется выполнение задач, которые больше не имеют смысла.
  5. Индивидуальные конфликты. Разрывы между полномочиями и ответственностью.

Эти движители представляют собой «типовые проблемы» для большинства организаций.

В противоположность им были сформулированы движители гармонии, которые включают в себя:

  1. Каждый сотрудник знает, в чем состоит его вклад в организацию и что его вклад будет признан.
  2. Каждый сотрудник знает, в чем состоит вклад других сотрудников в организацию и что их вклад будет признан.
  3. Приведение всех правил в соответствие с целями и стратегией организации.
  4. Систематическое выявление разрывов между ответственностью и полномочиями.
  5. Внедрение программы и культуры постоянного улучшения ограничения.

***

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево Стратегии и Тактики

Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — это самый поздний из всех логических инструментов, которые были разработаны д-ром Голдраттом в рамках Теории ограничений.

Словарь терминов TOCICO (2-я редакция) так определяет понятие «Дерево Стратегии и Тактики» (перевод с английского мой — Д.Е.):

«Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — 1. Это мыслительный процесс (логическое дерево) для обсуждения и определения всех необходимых и достаточных изменений, которые требуются для синхронизации действий по достижению амбициозной цели (или достижению большего объема единиц цели), а также определения последовательности внедрения (слева направо и снизу вверх). 2. Иерархическая структура, направляющая процесс, необходимый для того, чтобы вызвать запланированные целостные изменения в организации для превращения ее в постоянно процветающую организацию за счет фокусирования на вопросах „что менять“, „на что менять“ и „как осуществить эти перемены“ с акцентом на последний вопрос».

Нотация Дерева Стратегии и Тактики представляет собой иерархический граф, внешне напоминающий знакомую всем органиаграмму, или «дерево целей», корпорации ПАТТЕРН, но «начинка» этого графа отличается: каждый «квадратик», «узел» Дерева Стратегии и Тактики, представляет собой группу сущностей, каждая из которых отвечает на один из важных вопросов.

Снова обратимся к словарю TOCICO:

«Узел Дерева Стратегии и Тактики — группировка в Дереве Стратегии и Тактики, каждая группировка состоит из пяти сущностей, определяющих предлагаемое изменение. Каждый узел Дерева Стратегии и Тактики должен давать ответ на следующие вопросы:

  1. Почему это изменение необходимо (предпосылка необходимости)?
  2. Какова конкретная измеряемая цель изменения (стратегия)?
  3. Почему мы утверждаем, что стратегия возможна и какие конкретные требования, потенциальные негативные ветви (последствия — Д.Е.) или препятствия необходимо принять во внимание при выборе альтернативных путей (тактики) выполнения стратегии (параллельные предпосылки, связывающие стратегию с тактикой)?
  4. Как наилучшим образом достичь целей изменения (тактика); например, какие изменения должны быть сделаны в процессах, политиках, ИТ-системах или показателях?
  5. Какой совет или предупреждение следует дать подчиненным, игнорирование которых с высокой долей вероятности поставит под угрозу достаточность их шагов по внедрению этой тактики и которые они, скорее всего, проигнорируют, если их об этом не предупредить (предпосылки достаточности)?»

Структура любого Дерева Стратегии и Тактики включает в себя три основных раздела:

  • Жизнеспособное Видение;
  • Базовый, или Основой, Рост;
  • Усиленный Рост.

Внутри каждого из этапов роста традиционно выделяются еще три блока:

  • Создание;
  • Капитализация;
  • Поддержание [роста].

Важно отметить, что Дерево Стратегии и Тактики не является инструментом для РАЗРАБОТКИ решения, для этого предназначены другие мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений. Дерево Стратегии и Тактики — это инструмент, если хотите, «упаковки» решения для последующего тиражирования.

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево Предпосылок

Дерево предпосылок — это логический инструмент для ответа на вопрос «Как осуществить изменения?». Оно предназначено для выявления препятствий, мешающих нам внедрить изменения, а также промежуточных целей, достижение которых позволит нам преодолеть эти препятствия. Задача этого дерева — выстроить хронологическую последовательность действий и промежуточных результатов, которые позволят нам успешно внедрить решение или достигнуть поставленной цели. Нотация дерева предпосылок:

Позднее Уильям Детмер предложил инструмент, который называется Карта промежуточных целей, которая разрабатывается на основе Дерева предпосылок. После того как мы построили дерево предпосылок, у нас появляется хронологическая последовательность промежуточных целей. Детмер предложил для последующей работы оставить только последовательность промежуточных целей, убрав из диаграммы препятствия. По сути, карта промежуточных целей — это готовый план по вехам для дальнейшей разработки графика проекта внедрения.

Дерево предпосылок и карта промежуточных целей — прекрасные инструменты для разработки графика и иерархической структуры продукта в проектном управлении и могут быть там использованы без остальных мыслительных инструментов.

«Между Стратегическим Ограничением и Текущим Ограничением» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Очень полезная (на мой взгляд) публикация в блоге Эли Шрагенхайма, посвященная тому, как перейти от текущего ограничения к стратегическому ограничению.

Это очень сложная и важная тема, которая требует знакомства с базовыми концепциями Теории ограничений.

К этому добавить мне нечего.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, думайте, комментируйте.

Ваш Дмитирий Егоров

Эта статья исходит из предположения, что читатель знаком с Теорией ограничений, особенно с определением понятия «ограничение» и пятью фокусирующими шагами. Оба этих понятия относятся к базовым знаниям в области Теории ограничений (TOC).

Концепция Стратегического Ограничения была сформулирована, потому что это вполне может оказаться важным стратегическим выбором: постановка целей относительно желаемой будущей ситуации, когда определенный ресурс становится активным ограничением. Как только это произойдет, эффективность организации будет зависеть от максимального использования и подчинения [организации] этому ресурсу.

На самом деле, стратегическому ограничению не обязательно быть ресурсом. Существует два других варианта. Первый – объявить рынок стратегическим ограничением. Второй является редкой ситуации, когда критически важный материал на самом деле является дефицитным, и он может ограничивать эффективность организации в ситуации, когда больше ничего ее не ограничивает.

Для начала, давайте разберемся с внутренним ресурсом в качестве стратегического ограничения.

Стратегическое ограничение имеет следующие характеристики:

  1. Добавление мощности очень дорогостояще, а также ограничено либо недостаточной доступностью на рынке или необходимость приобретать мощность большими объемами. Конечно, он должен быть значительно дороже, чем любые другие ресурсы.
  2. Существует действенный способ контролировать максимальное использование[i] ресурса, являющегося стратегическим ограничением.
  3. Когда конкретный ресурс является ограничением, общие достигаемые результаты лучше, чем когда ограничение находится где-нибудь в другом месте. Определение желаемого будущего состояния, при котором конкретный ресурс станет ограничением, как будет показано далее в этой статье, – это очень сложная задача.

У некоторых организаций есть очевидное стратегическое ограничение. Если мы рассматриваем дорогой ресторан, легко определить, что площадь, где сидят и едят гости, является естественным стратегическим ограничением.  Площадь явялется более дорогим ресурсом, и ее увеличение затруднено или даже невозможно. Всеми другими ресурсами: кухня, шеф-повар, персонал и официанты, значительно легче управлять и контролировать.  В конце концов, они к тому же не настолько дорогие, как площадь. Даже если кто-то склонен рассматривать в качестве ограничения шеф-повара, потому что тот является ядром решающего конкурентного преимущества, то и в этом случае площадь легко становится действующим ограничением. Репутация шеф-повара может работать на несколько ресторанов, которые делают упор на эту репутацию, в большей степени, нежели используемая физическая мощность шеф-повара.

Большинство организаций не имеют одного явного ресурса, увеличение пропускной способности[ii] которого значительно дороже, чем у остальных, хотя один ресурс естественно несколько дороже, чем остальные.  Достаточно ли этого, чтобы выбрать его в качестве ограничения?

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно лучше понять путь от текущей ситуации в желаемую ситуацию, когда стратегическое ограничение станет действующим ограничением.

Что происходит, когда текущее ограничение не совпадает с выбранным стратегическим ограничением?

Пять фокусирующих шагов заставляют менеджмент фокусироваться на максимальном использовании и подчинению ограничению, которое даст значительное улучшение финансовых результатов. Вопрос состоит в следующем: приведут ли эти шаги к тому, что организация станет ближе к реализации своей стратегии, в рамках которых избранное ограничение становится действующим ограничением?

Предположим, что организация ограничена текущем уровнем спроса. А хорошая схема максимального использования – это обеспечить надежную поставку. Если организация успешна в улучшении потока и быстром исполнении заказов, может быть сгенерирован больший уровень спроса. Пока в организации нет внутреннего ограничения, любой дополнительный спрос с положительным Проходом (Т) увеличит чистую прибыль компании.  Нет необходимости выбирать какие продажи увеличивать, потому что нет выбора между увеличением продаж продукта А или продаж продукта В. При продолжении этих усилий, может возникнуть внутреннее ограничение. Таким образом, мы возвращаемся к вопросу, что мы должны делать, когда существующее внутреннее активное ограничение (новое или старое) не является стратегическим?

Когда существующее ограничение – это ресурс, но не тот, который мы хотели бы иметь в качестве ограничения, единственный способ стать ближе к тому, чтобы выбранное ограничение стало стратегическим ограничением, — это как можно быстрее увеличить пропускную способность существующего ограничения. Максимальное использование и подчинение существующему «неправильного» ограничения не имеет смысла, за исключением ситуации, когда увеличение пропускной способности займет очень много времени.

Таким образом, как мы может сделать выбранное стратегическое ограничение – действующим ограничением?

Попытка максимально использовать стратегическое ограничение, которые не является текущим ограничением не даст результата и может привести к значительному ущербу. Использование Прохода в единицу времени ограничения (T/constraint-time) в качестве механизма установления приоритетов работает против достижения цели, если ограничение не является текущим ограничением. Чтобы это проиллюстрировать предположим, что существует две категории продуктов: А и В.  Категория А требует значительного объема мощности ресурса MX, которые является стратегическим ограничением, и для нее показатель Прохода в единицу времени стратегического ограничения низкий. Категория В требует меньшего объема мощности MX, но намного больше мощности другого ресурса: MY.  В текущей ситуации не существует активного ограничения мощности.  MX является более дорогим, в сравнении с MY, что и является основной причиной того, почему MX рассматривается в качестве стратегического ограничения. Продажи какого продукта вы предпочли бы увеличивать? Рассмотрение T/MX приведет к тому, что следует увеличивать продажи категории В как можно больше, но тогда MY может стать ограничением. Увеличение продаж категории А сделает ограничением MX, и это будет тем, чего мы хотим, но общий Проход будет меньше. Это действительно тот ассортимент, к которому мы стремились?

Дело в том, что высокий Проход в единицу времени ограничения означает более высокий Проход при меньшем использовании ограничения. Однако, этот продукт может требовать значительного большего использования мощности не-ограничения, что означает, что значительное увеличение продаж может привести к тому, что не-ограничение начнет использовать свою защитную мощность и может возникнуть ситуация взаимодействующих ограничений. Когда это происходит, то возникает новый вопрос: существуют ли меры быстрого добавления мощности этого ресурса, и какова стоимость этого увеличения мощности?

Вообще говоря, при любом рассматриваемом росте необходимо тщательно проверять мощность нескольких критически важных ресурсов, а не только стратегического ограничения!

Задача P&Q является самым известным примером, демонстрирующим концепцию использования Прохода в единицу времени ограничения. Вот оригинальная задача:

В отличие от оригинальной задачи, где спрос на P и Q постоянный, просто предположим, что возможно увеличить спрос на оба продукта. Так же возможно удвоить мощность любого ресурса за дополнительные $1,500 в неделю.

Начнем с Синего ресурса, как стратегического ограничения:

Если мы выбрали в качестве ограничения Синий ресурс, где продукт P дает прохода в час: (90-45)*4 (Синий ресурс может производить 4 продукта P в час) = $180, в то время как продукт Q дает: (100-40)*2 (Синий ресурс дает только 2 продукта Q в час) = $120, то организация должна производить только продукт P!   Общий Проход в неделю от продажи 160 единиц продукта  P, будет составлять: 180*40 (количество рабочих часов в неделе) = $7,200. У нас по прежнему операционные расходы (OE) составляют $6,000 в неделю, таким образом, прибыль в неделю составляет $1,200.

Кстати, ситуация с производством только продукта P такова, что существует четыре ресурса с одинаковой загрузкой.  Если вам нужна защитная мощность, то это будет проблемой, потому что любая дополнительная единица приведет к увеличению OE на $1,500 и приведет к убыткам! Кроме того, продажа только продукта P может быть рискованной в долгосрочной перспективе. Но сейчас давайте останемся в теоретической ситуации, когда флуктуации (Мэрфи» отсутствуют.

Что если мы выберем в качестве стратегического ограничения Голубой ресурс?

Первое, что очевидно надо признать: необходимо увеличить мощность Синего ресурса.  На самом деле, это может не очевидно для всех. Если внимание сконцентрировано на Голубом ресурсе, мы можем упустить из вида существующее ограничение.

В любом случае, при рассмотрении будущего состояния, в котором Голубой ресурс является ограничением, похожие расчеты покажут, что продукт Q  дает больше Прохода в час работы Голубого ресурса ($360 за час работы Голубого ресурса, так как производится 6 единиц продукта Q), чем продукт P. Продажа только продукта Q, с Голубым ресурсом как ограничением, в неделю будет генерировать 360*40 = $14,400 Прохода. Но OE не могут оставаться только $6,000. Существует потребность в 3-х единицах Синего ресурса. Операционные расходы составят: 6,000 + 2*1,500 = $9,000.  Чистая прибыль за неделю составит $5,400, давая больше прибыли, чем в ситуации, когда ограничением будет Синий ресурс, но при более высоких уровнях операционных расходов. Эта ситуация тоже является теоретической, потому что как Синий, так и Голубой ресурсы загружены на 100% доступной мощности.

Простой вывод:

Догадаться какой ресурс в качестве стратегического ограничения даст наилучшую прибыль, — задача нетривиальная!

Необходимо рассматривать профиль мощности других ресурсов, чтобы быть уверенным, что они обладают достаточной мощностью, чтобы поддержать максимальный Проход, которые может генерировать стратегическое ограничение. На практике это означает проверку нескольких сценариев, в которых рассчитывается предел  мощность нескольких критически важных ресурсов.

В реальности, существует потребность поддерживать защитную мощность для всех не-ограничений. На самом деле, даже ограничение не должно планироваться на 100% своей теоретической мощности, чтобы поддерживать своевременное выполнение обещаний.

Осознавая вышеизложенные причины и предполагая, что нет одного явного ресурса, пропускную способность которого очень трудно увеличить, возникает вопрос: почему мы должны быть ограничены мощностью ресурса, пропускная способность которого может быть легко увеличена, в то время как существует достаточных объем спроса, который можно удовлетворить?

Еще одна проблема – это желание стабильности. Если ресурс с ограниченной мощностью часто перемещается, то схемы максимального использования, включая приоритеты между продуктами и рынками, могут часто меняться. Но проблема состоит в том, что поиск стабильности может ограничивать рост или принуждать увеличивать пропускную способность нескольких ресурсов всякий раз, когда происходит рост спроса.

Это приводит к тому, что следует признать рыночный спрос в качестве стратегического ограничения.

Подчинение организации рыночному спросу, на самом деле, основное необходимое требование для большинства бизнесов, даже когда внутреннее ограничение не позволяет менеджменту принимать больше заказов. Легко представить, что может случиться, когда организация, фокусируясь на  ограниченной мощности внутреннего ограничения, потерпит неудачу в поддержании надежного и качественного выполнения заказов своих клиентов. Если спрос будет снижаться, то внутреннее ограничение перестанет быть ограничением.

Поддержание роста означает постоянное расширение рыночного спроса!  Поддержание достаточной защитной мощности для критических ресурсов часто увеличивает мощность одного или большего количества ресурсов каждый раз, когда управление буфером или запланированная загрузка, предупреждают о расходовании защитной мощности. Голдратт называл это «прогрессивным равновесием». Разница между этим и поддержанием мощности ресурса-ограничения в том, что нет необходимости сохранять этот конкретный ресурс в качестве самого слабого звена, что означает меньшее общее увеличение пропускной способности, чтобы обслужить тот же рост продаж.

Мне кажется, что пока не существует естественного стратегического ограничения, рассмотрение рыночного спроса в качестве ограничения имеет больше смысла. План роста должен часть проверять профиль мощности нескольких ключевых ресурсов, чтобы гарантировать, что все обязательства перед рынком будут выполнены надежно.

В качестве последнего замечания: Голдратт упомянул внимание менеджмента в качестве предельного ограничения.  На мой взгляд, это верно для Потока Инициатив, который направлен на то как улучшить существующий Поток Ценности (продукты и услуги, оказываемые существующим клиентам). Внимание менеджмента ограничивает темп роста организации. С того момента, как менеджеры научились как фокусироваться на правильных вопросах, их внимание становится стратегическим ограничением для роста.


[i] В тексте «exploitation». – Прим. переводчика

[ii] В тексте «elevate». – Прим. переводчика