Архив рубрики: Теория ограничений

Перевод статьи Эли Шрагенхайма «Нелинейное поведение стоимости мощности и их влияние на принятие решений»

Практически нет времени переводить и публиковать посты из блога Эли Шрагенхайма, а тем временем Эли продолжает публиковать новые интересные материалы. Из последнего: Эли опубликовал цикл постов по вопросам использования Прохода, Операционных издержек и Инвестиций для принятия управленческих решений.

Я перевел первый пост из цикла, по возможности переведу остальные. Изучайте язык, читайте в оригинале. Пользуйтесь возможностью изучать подходы в первоисточнике.

Ссылка на оригинал поста. Картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Нелинейное поведение стоимости мощности[i] и их влияние на принятие решений

Часть 1 серии об использовании Т, ОЕ и I[ii] для принятия ключевых решений.

No Limits

Вызов, брошенный широко принятым парадигмам, открывает новые возможности

В терминологии Физики обычно не используются слова, обладающие драматическим накалом. Однако некое событие в конце XIX века оказалось настолько затруднительным, что было названо «Катастрофа в ультрафиолете», и тем привлекло мое воображение. Речь идет об излучении, испускаемом черным ящиком и математических уравнениях, которые, в соответствии с уровнем знаний того времени, показывали, что излучение должно быть бесконечным. Ну, легко увидеть, что это не так. Эту загадку решило открытие, основанное на понимании квантовой теории, что частота излучения дискретна, а не непрерывна. Как выясняется, дискретные функции ведут себя совсем иначе, чем непрерывные.

В кругах социальных наук существует тенденция предполагать, что основные функции, описывающие поведение ключевых переменных, таких как мощности или издержки мощности, являются  непрерывными.

На самом деле???

Я утверждаю, что все функции затрат в реальности дискретные. Это особенно верно, когда мы говорим о затратах на мощность.

Все организации расходуют свои накладные издержки на обеспечение достаточной мощности, необходимой для бизнеса. Обычный способ – это приобрести определенное фиксированное количество мощности, такую как склады или офисы, станки, способных обрабатывать определенное количество в час, или сотрудники, готовые работать N часов в неделю.

Затраты на обеспечение этой мощности фиксированы, используете ли вы всю мощность или только часть ее.

Это означает, что использование 25% доступной фиксированной мощности или 85% стоят одинаково. Это основное нелинейное поведение, и его влияние на решение, что делать с имеющейся мощностью ОГРОМНО.

После того, как вся доступная мощность использована, открываются новые варианты использования дополнительной мощности.

Но принцип возможности приобретения мощности определенными фиксированными частями остается неизменным.

Сотрудник может согласиться поработать еще час, но, обычно,  не часть часа. Так что, если вам нужно 34 минуты сверхурочных, то они вам обойдутся по цене  часа сверхурочной работы, который обычно значительно дороже относительно стоимости обычного часа работы.

Итак, когда мы смотрим на поведение затрат на мощность, то обнаруживаем следующее поведение:

Первоначальные издержки ВЕЛИКИ. Затем они становятся нулевыми, до тех пор, пока недостигнут определенный уровень загрузки. Затем издержки делают скачок на следующий фиксированный уровень. Использование дополнительной мощности ничего не стоит (нуль) до достижение следующей фиксированной точки.

Это фактическое поведение сильно отличается от текущей практики соотнесения средних затрат с каждым использованием мощности.

Это ядро вызова, которые бросает ТОС учету затрат.

Таким образом, простой принцип учета затрат ошибочен в нашей реальности. Использование средней стоимости мощности и приводит к фикции полной себестоимости[iii].

Действительно ли нам нужны показатели «на единицу» для принятия решений по продажам?

Мы, по-прежнему, верим в простоту, но отрицаем ошибочную простоту. Что может быть проще, чем способ измерить прямое влияние решения на прибыль компании?

Теперь давайте взглянем на другое понимание:

В аду нет надежды использовать всю имеющуюся мощность!

Конечно, это прямо противоречит с общепринятым парадигмам.

Существует три причины невозможности использования всей мощности для создания ценности.

  1. ТОС показала необходимость защитной мощности, для обеспечения надежного и качественного функционирования компании[iv].
  2. Рыночный спрос колеблется в большем темпе, чем наша способность регулировать доступную мощность
  3. Мощность приобретается только определенными объемами. Это схоже с тем, о чем говорилось выше

Каковы последствия для принятия решений?

Когда на рынке появляется новая рыночная возможность, мы должны оценить использование мощности каждого ресурса. Если у нас есть достаточный избыток мощности, его использование БЕСПЛАТНО!!! Если дополнительная загрузка проникает в защитную мощность, то существует необходимость тщательно проверить затраты на дополнительную мощность или последствия  отказа от некоторых существующих продаж.

Этот общий подход значительно отличается от существующих инструментов управленческого учета!

В следующем посте будет объяснено как рассчитать влияние возможностей на прибыль без использования показателей «на единицу», который принуждает нас к использованию средних показателей и получать искаженные ответы.

 

[i] В оригинале «Costs of Capacity» — возможен еще перевод «издержек на поддержание мощности», «затраты на мощность», в тесте будут использоваться и эти варианты перевода — Прим. переводчика

[ii] Обозначения являются общепринятыми среди специалистов по Теории ограничений и потому оставлены без перевода. Т – «проход», разница между ценой (выручкой) и АБСОЛЮТНО переменными издержками, ОЕ – операционные расходы (издержки) – все расходы и выплаты необходимые для обеспечения деятельности компании, I – инвестиции, все деньги «удерживаемые» системой для обеспечения достижения целей (ранее использовался термин «inventory» — запасы, сейчас используется понятие  «Investments» — Прим. переводчика

[iii] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[iv] В тексте «performance» — прим. переводчика

Баланс между статистикой и интуицией. Перевод записи Эли Шрагенхайма

Business And Stock Price

Благодаря длинным выходным выдалась минутка перевести еще один пост Эли Шрагенхайма. Пост выбран случайно.

Ссылка на оригинал

Жоель Анри Гроссар (Joel-Henry Grossard) сделал важный комментарий, которым я хотел бы поделиться с вами и объяснить мою точку зрения. Он написал:

«Однако, у вас может быть два распределения, которые будут иметь одно и то же среднее и одно и то же стандартное отклонение, но которые серьезно различаются, когда вы смотрите на цифры. Упущенный фактор – время: знать, как значения распределены во времени критически важно для принятия решения. Использование Процессов Статистического Контроля может помочь» Знаем ли мы, как ведут себя во времени те переменные, которые мы рассматриваем в нашей реальной практике?

Давайте рассмотрим процесс в цехе, где мы можем зафиксировать множество данных и их распределение во времени. Мы получаем временные ряды результатов, но этот график представляет только один возможный разброс результатов, и он не тиражируется для настоящей функции распределения.  Например, если какой-либо оператор устает после часа работы, и эта усталость может проявиться в качестве результата, мы увидим определенное отклонение. Но, пока мы не заподозрим, что такое может случиться, шанс, что мы заметим это отклонение, не велик.

Когда процесс полностью находится под нашим контролем, мы можем утверждать, что базовые параметры процесса не претерпели значительных изменений. В моем понимании, даже в таком благоприятном случае и профессор Деминг не применял всю мощь статистики, пользуясь стандартной эвристикой для установления «достаточно-хорошего»[i] контроля качества.

Как только мы выходим за пределы того, что находится под нашим полным контролем,  мы практически ничего не знаем о поведении окружающей неопределенности. Мы даже не знаем, принадлежат ли зарегистрированные результаты к одной и той же функции распределения.

Предположим, неожиданно появляется новая книга о Гарри Поттере. Последняя книга из этой серии появилась в 2007. Какая статистическая модель сможет предсказать, сколько книг будут проданы за первую неделю? У нас есть прошлые результаты, и они, до некоторой степени, релевантны, но из-за длительного перерыва между последней серией и неожиданной новой книгой функция распределения изменилась, и мы не знаем точно, каково это изменение. Мы даже не знаем будет ли спрос выше или ниже, по сравнению с последней книгой.

Означает ли это, что мы не знаем ничего? Может ли существовать какая-либо цифра? Мы знаем некоторые параметры, влияющие на спрос следующей книги. Репутация основной серии по прежнему высока. Но многие прошлые читатели уже стали старше и неясно, по прежнему ли высок их интерес. Таким образом, некоторые интуитивные оценки относительно рационально обоснованного[ii] минимума спроса могут быть даны. Мы также можем оценить насколько больший спрос, может быть рационально обоснованным, принимая во внимание спрос на последнюю книгу, но какое значение имеют прошлые данные? Один вывод из них – это то, что последняя книга не была единичным событием, все серия имела большой успех. Однако, детальные результаты и их распределение во времени не добавляют большой ценности предсказанию. Я делаю особое ударение на слове «рационально обоснованный»? Во первых, мы знаем, что иногда случаются нерациональные вещи. Но, предполагая, что мы обладаем интуицией, основанной на наблюдениях и опыте, то что происходит является для нас рациональным. Наша интуиция сформирована множеством маленьких событий, вне зависимости считали мы их рациональными или нерациональными.

Интуиция – это источник ценной, но частичной информации для управления нашими решениями в условиях обычной и ожидаемой неопределенности.

Обычно все, что у нас есть для принятия решений, — это частичная информации. Ее не достаточно, чтобы защитить нас от убыточных решений, но достаточно хорошая, чтобы в целом выгоды преобладали над убытками.

Но, когда мы сознательно игнорируем частичную информацию, мы порождаем определенный ущерб. Это то, что делают многие организационные политики: натягивают[iii] определенность на неопределенные ситуации, используя прогноз из одной цифры и превращая их в целевой показатель[iv] продаж, как главный показатель эффективности[v].

Я утверждаю, что натягивание определенности на неопределенность вызвано страхом несправедливой критики. Я люблю иметь дело с причинами и следствиями страха перед показателями эффективности и подчеркивать дурные стороны отношений между организацией и работниками. Надеюсь написать об этом в следующем посте, посвященном неустранимой (врожденной)[vi] неопределенности.

 

[i] В тексте «Good-enough» – часто используемое Эли Шрагенхаймом словосочетание, видимо в противовес «оптимальному» или «наилучшему» решению. – Прим. переводчика

[ii] В тексте «Reasonable» – рациональный, разумный. – Прим. переводчика

[iii] В тексте «forcing» — Прим. переводчика

[iv] В тексте «objective». – Прим. переводчика.

[v] В тексте «performance» — Прим. переводчика.

[vi] В тексте «inherent»- неустранимый (стат.), внутренний, врожденный. – Прим. переводчика

 

 

Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью. Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Вчера я опубликовал новость о том, что Эли Шрагенхайм, начал вести свой блог. Я связался с Эли и получил его добро на перевод и публикацию материалов блога, тем более, что я сам с жадностью и интересом изучаю все доступные его материалы. Я думаю, что многим русскоязычным энтузиастам ТОС, которые не очень хорошо читают по английски, будет интересно знакомиться с его публикациями. Я постараюсь по мере сил и возможностей переводить его публикации. Сегодня первый перевод. Выбор случайный.

Да, еще один момент, в конце публикации я даю ссылку на оригинальный материал. Желающие могут предложить свои варианты перевода. Итак, мой перевод:

Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью

Two White Dice Isolated On White

Не все решения, которые должны принимать менеджеры, касаются вопросов риска, имеются в виду решения, могущие приводить к серьезным убыткам, но и также могут дать и значительные выгоды. На самом деле, подобные рискованные решения встречаются не часто. Я по прежнему утверждаю, что подавляющее большинство организаций принуждает менеджеров быть ультраконсервативными, убытки от таких решений относительно малы по сравнению с огромными убытками от ошибочных политик по отношению к «обычной и ожидаемой неопределенности».

Возьмите CCPM[i] (Решение ТОС для управления проектами) и спросите себя, как так случилось, что планирование буфера проекта стало таким драматичным новым открытием? Как случилось, что люди настаивают на том, что существует чистое время исполнения задач?

Эли Голдратт говорил, что организация насильно натягивает[ii] определенность на неопределенные ситуации.

Парадокс состоит в том, что принуждая к определенности, менеджмент увеличивает негативное влияние неопределенности.  Мы видим проекты, которые тянутся слишком долго, и производственные цеха, обрабатывающие слишком большие запасы. Многие организации страдают от рисков, вызванных нехваткой рабочей силы, относительно дешевого ресурса.

Обычным является подход, обвиняющий менеджеров в создании «растрат».

Главный пример, на который я люблю указывать – это использование, на самом деле – неправильное использование, прогноза продаж. Из Теории вероятности или статистики мы знаем, что минимальное описание неопределенной переменной содержит два значения, обычно – среднее и стандартное отклонение. Однако, подавляющее большинство отчетов о прогнозах, используемых для различных решений, содержат только ОДНУ цифру.

Какова ценность для прогноза этого центрального показателя, если ничего не описывает разброс  значений относительно этого показателя? Если в следующем месяце прогнозируемые продажи Продукта 134 составят 10 000, то какова вероятность, что реальные продажи составят 4 776, 8 244, 13 004 или 18 559?

Предположим, что магическая цифра 10 000 основана на оценке специалистов по продажам, очевидно ли, что она – приблизительно среднее значение продаж (математическое ожидание на языке математики)? Может быть специалисты по продажам, у которых нет магических сил видеть будущее, просто объявили цифру, которая им удобна? Если их оценивают по достижению целей продаж, установленных в соответствии с прогнозом, то они будут уменьшать ожидаемую оценку. Но, если им нужно, чтобы производство обеспечило наличие, они будут завышать прогноз.

Я думаю, что не существует способа управлять организацией без прогнозирования!

Я также думаю, что Динамическое Управление Буфером фактически является прогнозом, основанном на продажах и уровне запасов и предсказывающим является ли буфер запасов почти правильным.

Тем не менее, использование прогноза, как одной цифры, — это большая ошибка. Доверие к одной цифре позволяет топ-менеджменту оценивать продавцов и производственников, однако, эта оценка ошибочна, и менеджеры, управляющие продажами и производством, вынуждены защищаться от игнорирования топ-менеджерами [их объяснений][iii] Совокупное влияние неправильного обращения с обычной и ожидаемой неопределенностью ОГРОМНО. Менеджмент не признает необходимость защитной мощности, и потому, в борьбе за  «экономичность»[iv], люди вынуждены притворяться очень занятыми, это значит, что они постоянно ищут «чем бы заняться», неважно, создает ли это ценность или нет.

Однако, защитная мощность действительно нужна для поддержания достаточной гибкости, чтобы справляться с Мэрфи так же, как и с временными пиками спроса. Буферы ТОС сильно помогают стабилизировать поток и таким образом улучшить совокупную эффективность, но не охватывает все области, где люди используют свои собственные скрытые буферы, вызывающие большой вред. Нелепые требования 100% технического соответствия вместо требований изучения способностей порождают ошибки в процессе найма; отсутствие ассигнованных резервов порождает ошибки в бюджетировании; даже необходимость поддерживать присутствие в нескольких различных рыночных сегментов полностью не осознается во многих организациях.

Можно ли научиться работать с неопределенностью, особенно с обычной и ожидаемой неопределенностью? Подавляющее большинство менеджеров обучались на базовом курсе статистики, но это не привело к тому, что при работе с неопределенностью они учитывали бы, что: не существует понятных вероятностей событий, что распределение отличается от гауссианы (нормального распределения) и что выборка событий в недавнем прошлом слишком мала.

Реальным препятствием на пути улучшения политик, приведения их в соответствие с неустранимой неопределенности, является необходимость избавиться от утопии «оптимальных решений», заменив их «достаточно хорошими», а также прекратить оценивать людей цифрами, которые подвержены действию как неопределенности, так и взаимозависимости.

Выполнимо ли это? Мне кажется, что это то, о чем говорит ТОС.

[i] Critical Chain Project Mamagement – управление проектами методом Критической цепи. Прим. переводчика

[ii] В тексте «force certainty on uncertain situations». Глагол Force многозначный, он означает принуждать, заставлять и даже насиловать. Вообще-то, читая книги Голдратта и смотря его видео, очень хотелось перевести как «организация насилует определенностью неопределенные ситуации», но выбран более нейтральный вариант перевода. – Прим. Переводчика.

[iii] Мне показалось, что дополнение позволить построить фразу более «по русски». – Прим. Переводчика.

[iv] В тексте «efficiency». На тему перевода англоязычных терминов и самого понятия эффективности см. мою статью «Эффективность и факторы, влияющие на нее». – Прим. Переводчика.

Оригинал статьи находится здесь.

Хорошая новость: Эли Шрагенхайм начал вести свой блог

У меня для всех людей, интересующихся Теорией ограничений, есть хорошая новость: Эли Шраненхайм начал вести свой блог, так что теперь для тех, кто способен читать по английски, есть возможность читать и комментировать одного из наиболее авторитетных в мире специалистов, занимающихся развитием этих подходов.
Адрес блога Эли: http://elischragenheim.com/

Лично я такую возможность получать знания из первоисточника уж точно не упущу :)

P.S.: И я намерен по мере наличия времени переводить часть его постов и публиковать у себя на сайте. Если автор не будет возражать, конечно.

О моде и инструментах

Читатели моего профессионального блога, наверное, обратили внимание, что в последнее время у меня довольно много публикаций и переводов материалов по Теории ограничений.

Примерно раз в пять лет по рынку консалтинговых услуг прокатывается «мода» «новые и прорывные управленческие технологии». Сейчас я наблюдаю, как начинается очередная волна «моды» на Теорию ограничений.

Я уже писал, что задача Жизнеспособной Системы Управления – это изучение, анализ, очистка от маркетинговых наслоений управленческих технологий, а также определение условий, в которых эти технологии применимы.

Изучая и внедряя логистические решении Теории ограничений, я определил для себя ценность и место этих подходов в общем наборе управленческих технологий.

Мне доводилось читать комментарии к публикациям по Теории ограничений, что в ней нет ничего, кроме здравого смысла, и вообще, это сильно упрощенная или реэкспортированная версия ТРИЗа.

Будучи хорошо знакомым с ТРИЗом, я даже не буду спорить с комментаторами, а уж с тем, что Теория ограничений основана на здравом смысле, спорить вообще бессмысленно, ибо с этим согласен даже ее автор. Однако, «common sense is not common», говорят, что эта фраза принадлежит Марку Твену, но пруфа я не видел. В вольном переводе на русский язык, это означает, что «здравый смысл встречается не часто».

Посвятив 9 лет своей профессиональной жизни консалтингу, я считаю, что могу объяснить разницу между отечественными и зарубежными наработками. Основное отличие очень хорошо было объяснено в одном из интервью с предпринимателем из Силиконовой долины, опубликованном лет пять назад в «Эксперте» (за давностью лет пруф даже не возьмусь искать), которое тогда меня поразило: «Если у вас есть проблема, которую никто не знает как решить – отдайте ее русскому, а когда он найдет решение – отдайте ее азиату, чтобы он сделал из нее товар».

Любая управленческая методика имеет как минимум три слоя: «Know-Why», «Know-what», «Know-how» (знаю-почему, знаю-что, знаю-как). Практически любая отечественная разработка – ориентирована на уровень знаю-почему. Действительно, владея уровнем принципов, можно разработать и адаптировать к любой специфической ситуации, но решение будет уникальным и не масштабируемым.

Отечественными специалистами были решены «в общем виде» задачи, которые позднее были опубликованы как Balanced Scorecard (на секундочку в 1972 году), Теория решения изобретательских задач заложила основу для решения противоречий, которые кажутся неразрешимыми. Это только те факты, которые мне известны достоверно, я думаю, что подобных примеров можно найти еще не один и не два.

НО…  Ни один из этих подходов не был разработан до уровня методик, доступных для тех, кто не владеет уровнем «знаю-почему». В рамках развития ТРИЗа акцент был сделан на обучении и подготовке инженерно-конструкторских кадров. Не зря сегодня ТРИЗ изучается в технических ВУЗах Германии и Южной Корее, причем преподают там наши отечественные специалисты в области ТРИЗ. И где-то даже обидно, что в рамках подготовки инженеров в наших ВУЗах этот материал не изучается. Обладая мощнейшим потенциалом разработки нетривиальных решений, применение подходов ТРИЗа к управленческим решениям начало разрабатываться только в конце 80-х и широкой управленческой публике не известно, маркетинговой составляющей не имеет.

Освоение уровня «знаю-почему» — процесс длительный, сложный, результаты его – отсрочены. Это – СЛОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. А работают только ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом нет ничего сложнее, чем разработать простое решение. Слабый маркетинг, отсутствие простых решений на уровне «знаю-что» и «знаю-как» мешает этим методикам активно распространяться.

Большинство же «импортированных» управленческих методик – это в первую очередь уровень «знаю-что», а уровень «знаю –как» продается за деньги. Для того, чтобы управлять автомобилем не нужно знать его устройство, физику и химию процессов протекающих в двигателе, трансмиссии и других подсистемах.

Теория ограничений – это кладезь таких вот простых решений, которые не требуют понимания внутренней логики разработчика для их применения.

Для меня Теория ограничения состоит из двух больших слоев инструментов:

  • первый – это готовые логистические решения, которые условно можно разделить на две большие группы: управление наличием (закупки для наличия, дистрибьюция для наличия, производство для наличия) и управление сроками (производство под заказ и решение для управления проектами «Метод критической цепи»). Даже, даже если вы не понимаете, как и почему были получены эти наборы «инъекций», но знакомы с диапазоном допустимых условий для их применения, вы получите эффекты связанные с ростом оборачиваемости запасов, надежности выполнения заказов и проектов в срок.
  • второй – это инструменты разработки сложных решений, представленные мыслительными инструментами (логическими деревьями). Причем, ИМХО, диаграмма разрешения конфликта («грозовая туча») решается значительно легче, если вы владеете мета-моделями ТРИЗ.

Меня в этих решениях подкупили две вещи: логичность и понятность, а также возможность увидеть результат. Мало управленческих технологий дают возможность замерить их влияние на прибыль компании, ее свободный денежный поток.

И еще одна причина, из-за которой я сейчас концентрируюсь на решениях Теории ограничений: прежде, чем хвататься за сложные стратегические, организационные инструменты, имеет смысл навести порядок в собственной цепочке создания ценности, а логистические решения Теории ограничений позволяют сделать это быстро и относительно просто. А потенциал, закопанный в состоянии логистической системы, сопоставим с годовой прибылью компании. По крайней, в тех диагностиках и проектах, которые я проводил, это было так.

 

Эли Шрагенхайм «ТОС для поддержки решений топ-менеджмента»

Эта статья написана Эли Шрагенхаймом в качестве короткой версии идей, изложенных в статье «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Она написана как самостоятельная, но является прекрасным резюме для ранее опубликованной большой статьи, поэтому я публикую ее как заключительную часть.

Дмитрий Егоров

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая, Часть пятая

В сотрудничестве[i] между Эли Шрагенхаймом и Vector Consulting Group

Короткая версия, написанная Эли Шрагенхаймом

Самые базовые решения, которые должна принимать организация:

Что организация должна продавать? Какой ассортимент продуктов? Какие рыночные сегменты должны стать целью для специалистов по продажам?

Другие решения кажутся более краткосрочными, но не менее неотложные: Нужно ли соглашаться на сделку, связывающую количество со снижением цены?

Еще одно решение касается объема мощности, которую организация должна поддерживать в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Каковы современные инструменты для поддержки таких решений?

У нас есть различные техники учета, которые определяют полную себестоимость[ii] каждого продукта и даже затраты на удержание[iii] конкретного клиента.

Также у нас есть техники учета прохода, которые рассматривают ограничения[iv] мощности ОДНОГО ресурса и на этом основании рассчитывают различные альтернативы для использования этой ограниченной мощности.

А также мы имеем неформальное знание ключевых людей, которое не может быть отражено в современных компьютерных программах. Мы относимся к этому как к «интуиции», основанной на каждодневных заботе и соприкосновении с сутью проблемы. Так специалисты о продажах могут рассказать нам о тенденциях рынка, которые не могут быть выявлены в простых данных о прошлых продажах. Специалисты производства знают, что может, а что не может быть сделано на производственном участке, даже если данные базе говорят о другом.

Действительно, интуиция может ошибаться, особенно во времена перемен, но данные тоже могут быть неверными из-за ошибок или умышленного манипулирования, или ошибочным может быть алгоритм обработки данных. Это часть всеобщей ежедневной неопределенности, в которой мы живем, и которая толкает нас к поиску наилучших способов поиска наилучших решений, несмотря на неопределенность.

Теория ограничений ясно показала, что полная себестоимость сильно вводит в заблуждение. Достаточно указать на то, что пока ограничения мощности не принимаются во внимание, перевод мощности в затраты – ошибочен.

Текущее состояние использования учета прохода для принятия хороших решений, на мой взгляд, ограничено. Я предлагаю более широкий взгляд на учет прохода для управления процессом принятия решений, который объединяет программную поддержку расчета влияния на финансовый результат любого представленного сценария с интуицией ключевых людей, особенно специалистов по продажам и производству[v].

Несколько изминений парадигмы

  1. Критические ресурсы

Текущая основная парадигма учета прохода фокусируется на одном внутреннем ограничении, тогда когда оно существует. Однако, даже при текущем использовании, компромисс между различными возможностями может привести к тому, что другие ресурсы окажутся взаимодействующими ограничениями и разрушить надежность исполнения обязательств.[vi]

Таким образом, существует потребность в изменении парадигмы, для выделения относительно небольшой группы «критических ресурсов», у которых может не хватить мощности из-за значительных изменений. Важно, чтобы при анализе новых возможностей, лица, принимающие решения, должны убедиться, что новая  дополнительная загрузка может затронуть защитную мощность какого-либо критического ресурса.

  1. Различие между продуктами и Т-генераторами[vii]

Термин «продукт» имеет два разных значения. Одно –  это просто выход из производства, например, напечатанная книга. Другое – это то, что продается клиентам. Это может быть та же отпечатанная книга, но это может быть также и целый сервис: упаковка и доставка этой книги курьером по конкретному адресу. Другим примером может быть пакет из трех книг того же автора, продаваемый по специальной цене.

Изменение парадигмы означает разделение на уровне концепции единицы продаж и «продукта, как единицы результата производства. Давайте назовем эту единицу продаж Т-генератор. Различие между продуктами и Т-генераторами позволяет использовать одни и те же продукты для различных продаж по различным ценам, вдохновляя, таким образом, поиск новых возможностей, опирающихся на те же продукты, так же как запуск новых Т-генераторов, которые могут включать новые продукты.

  1. Буферы мощности

Мощность доступна двумя способами. Наиболее распространенный способ это доступность ресурса внутри организации, например сотрудники или станки, принадлежащие организации.

Другой способ, это когда ресурс доступен после  оплаты некоторой цены за использование ресурса. Самый распространенный пример – переработки. Сотрудник соглашается на переработку за определенную оплату за час переработки. Аутсорсинг – это другой способ получения мощности за абсолютно переменные затраты.

Буферы мощности это последний механизм поддержания мощности. Однако, этот способ использования мощности должен поддерживаться организацией. Временные работники, используемые в качестве буфера мощности,  могут быть недоступны организации, пока она не начнет их активно использовать. Буферы мощности требуются для поддержания гибкости, позволяющей использовать возможности без больших инвестиций и уверенности, что спрос действительно существует. С точки зрения учета прохода использование буферов мощностей изменяет проход дополнительных продаж, но не ограничивает рост прохода при наличии дополнительного рыночного спроса.

  1. Способность расчета полного влияния решения на прибыль!

Сейчас существует скрытая парадигма как в учете затрат, так и в учете прохода:

Практически невозможно ПРЯМО рассчитать влияние конкретного решения на прибыль. Единственный способ – это вывести его из нескольких глобальных параметров и, главным образом, данных предмета обсуждения при выработке решения.

Разумно, что существует слишком много переменных, влияющих на прибыль и делающих этот расчет слишком сложным. К этой сложности добавляется тот факт, что многие данные неточны и уровень неопределенности – значительны.

Предлагаемый процесс НЕ утверждает, что прямой эффект может быть рассчитан точно! Он утверждает, что:

Возможно рассчитать приблизительное влияние решения на прибыль для того, чтобы обеспечить лучшие решения, чем любой другой метод!

Новый процесс принятия решения

Решения должны приниматься на совещаниях топ-менеджмента, где рассматриваются текущее состояние и ряд новых идей/возможностей/сделок. Является обязательным условие, чтобы главы производства, маркетинга, продаж, так же как и финансов и генеральный директор вместе уделяли время окончательной проработке решений.

Каждое совещание рассматривает конкретный горизонт времени: месяц, квартал или год.

Подготовка к совещанию должна включать в себя:

  • Ожидаемый профиль продаж при условии, что ни одно решение не будет принято – в разрезе Т-генераторов и их прохода.
    • Обратите внимание, что общий проход колеблется меньше, чем продажи отдельных Т-генераторов. Однако, если профиль продаж, без каких-либо новых решений, колеблется значительно, тогда:
      • Подготовьте два профиля продаж: один – разумно пессимистический, другой – разумно оптимистический.
    • Профиль продаж также включает в себя требуемую мощность загрузки каждого критического ресурса для обеспечения всего профиля продаж.
    • Еще одни исходные данные – это уровень операционных издержек (ОЕ).
  • Список новых возможностей, основанный на интуиции, разумной оценке минимума и максимума продаж и возможного влияния на существующие продажи.

На совещании, при поддержке разработанного программного продукта, каждая возможность проверяется, во-первых, на добавленном проходе, если возможности будут просто добавлены к остальным продажам. Следующая проверка – сможет ли обычно доступная мощность обеспечить новый уровень загрузки без проникновения в уровень защитной мощности.

Если загрузка хотя бы одного ресурса проникает в уровень защитной мощности, менеджеры могут разрешить ситуацию двумя способами:

  1. Управление спросом – уменьшить продажи некоторых Т-генераторов, чтобы высвободить мощность.
    1. Обратите внимание, что управленческая команда должна получить подтверждение от специалистов по маркетингу и продажам, что это возможно и не вызовет негативного влияния на другие продажи!
    2. Предпочтительно снижение продаж по тем Т-генераторам, которые требуют большого объема мощности конкретного ресурса при относительно низком проходе.
    3. Если перегружены несколько ресурсов, то менеджеры должны уделить время для сокращения продаж, чтобы обеспечить надлежащее снижение всех перегруженных ресурсов.
    4. Финансовые расчеты фактически показывают принесет ли принятие новой возможности при отказе от других продаж дополнительную ценность или убыток.
  2. Управление/добавление мощности
    1. Обычно путем добавления мощности за счет буфера мощности.
    2. Управленческая команда может захотеть оценить финансовый потенциал приобретения мощности, например, дополнительных станков или рабочей силы. Обычно такой анализ требует долгосрочного горизонта последствий принятия решения.
    3. Любое добавление мощности требует дополнительных операционных издержек. Перерасчет дельта прохода минус дельта операционные издержки прояснить улучшает ли добавление мощности прибыль компании.

Каждое совещание должно рассматривать любое количество новых возможностей и фактически быть в состоянии обеспечить наилучшее сочетание, с одной стороны, продаж, а с другой стороны, сохранять профиль мощности с адекватной защитной мощностью. В этом случае, общая разница проход минус операционные издержки – это достаточно хорошее приближение прибыли.

Работа с неопределенностью

Продажи сильно подвержены влиянию неопределенности. Поэтому бессмысленно утверждать, что возможно точно предсказать влияние на прибыль.

Главная ценность процесса – в принятии лучших решений. Таким образом, рассуждая о влиянии на прибыль, мы можем предсказать, будет ли чистое влияние негативным или позитивным, и уже эта ценная частичная информация может помочь менеджерам принять лучшее решение.

Тем не менее, менеджмент должен принимать во внимание величину неопределенности и стараться предсказать разумный интервал возможных прибылей и убытков при различных сценариях будущего.

Наиболее значительная неопределенность связана оценкой влияния на прибыль таких действий, как предложение нового Т-генератора или сокращения цены на 10% на текущие продажи. Анализ большинства таких идей должен включать в себя рассмотрение двух различных оценок влияния на продажи: разумно пессимистического и разумно оптимистического.

Обратите внимание, что не очевидно, что оптимистический прогноз добавит больше прибыли, чем пессимистический. С одной стороны, большие продажи, большее прямое увеличение прохода, но большие продажи могут потребовать увеличения операционных издержек для увеличения мощности ИЛИ уменьшения существующего прохода, которое может привести к уменьшению общей суммы прохода по компании.

Ясно, что, если выяснилось, что новая идея в ОБЕИХ проверках дает положительный результат (дельта-проход минус дельта операционные издержки), то такая идея должна быть принята. Когда обе проверки дают отрицательный результат – идея должна быть отвергнута. Когда одна из проверок дала положительный результат, а другая – отрицательный, то менеджменту следует принять решение, основанное на взаимосвязи между результатами и уровня избегания рисков.

Бета-тестирование всего процесса принятия решений

Предложенный процесс управляется новым способом. Определенно не тем способом, который существует сейчас при принятии самых главных решений в организации. Для процесса и выполнения ролей каждого старшего руководителя, абсолютно необходимо (но недостаточно) наличие программного продукта, поддерживающего принятие решений. Программный продукт используется для крупномасштабных расчетов, основанных на огромном объеме данных, включающих продукты, Т-генераторы, продажи, требования к мощности и доступности критических ресурсов. Внедрение процесса требует способа переноса данных из базы данных предприятия в программные продукты  DSTOC (Подержки принятия решений методами Теории ограничений), разработанных Vector Consulting Group вместе с Эли Шрагенхаймом.

Как программный продукт, так и сам процесс нуждаются в бета-тестировании. Нам нужна организация, чей менеджмент готов вкладывать свое время и какой-то ограниченный бюджет и консультант ТОС для сопровождения разработки интерфейса программного продукта и модерирования первых совещаний при прохождении бета-теста. Организация и консультант получат большие выгоды от бета-тестирования.

Организация получает выгоды от глубокого понимания поддержки решений методами ТОС в условиях неопределенности без потери правильного фокуса внимания. Еще одна выгода – это новый источник энергии и мотивация для подразделений продаж и производства для лучшего понимания проблем друг друга. Фактически организация имеет возможность повлиять на конечную версию программного продукта и адаптировать процесс принятия решений для конкретной организации.

Консультант ТОС будет работать с Эли Шрагенхаймом и получит новую услугу для рынка ТОС, а также привлечет внимание организаций, которые пока не используют ТОС.

Заинтересовались? Свяжитесь с Эли Шрагенхаймом: elyakim@netvision.net.il или elischragenheim@gmail.com

 

[i] В тексте просто «collaboration» — прим. переводчика

[ii] В тексте «cost-per-unit» — прим. переводчика

[iii] В тексте «maintaining», возможный перевод «обслуживание», но главный смысл – поддержание. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations», это не одно и тоже с понятием ТОС «ограничение» — прим. переводчика

[v] В тексте «operations» — это весь комплекс, включающий в себя логистические процессы. В данном случае используется «производство» в широком смысле, в т.ч. производство услуг. – прим. переводчика

[vi] В тексте «delivery performance»  — прим. переводчика.

[vii] В тексте «t-generators», «генераторы прохода», при переводе оставлена калька с английского. –прим.переводчика

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть пятая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая

Управленческий процесс принятия решений о продуктовом портфеле

Решения, касающиеся потенциальных изменений в продуктовом портфеле, ценообразовании или уровне мощности, не должны приниматься только в рамках одной ключевой области. По меньшей мере, две области: производство и продажи/маркетинг должны принимать участие. Кроме них участие ответственных за закупки, финансы, разработку продуктов и генерального директора в таких встречах, должно стать традицией в организации.

Идея этой статьи ориентирована на периодические встречи топ-менеджеров. Прежде всего высшие руководители изучают исходные (референсные) профили продаж и профиль мощности. По результатам этого может быть грубо оценен объем возможностей. С одной стороны, может быть найдено лучшее соотношение между продажами и мощностью. С другой стороны, ожидания должны учитывать, что мощность не может полностью соответствовать спросу. Менеджмент должен сохранить достаточно защитной мощности, включая буферы мощности. Другое открытие – это необходимость приспособиться к дискретной природе как продаж, так и увеличения мощности. Это означает, оценивать возможности и продажи, от которых можно отаказатся, в соответствии с действительно необходимыми количествами Т-генераторов и реально необходимых уровнях мощности.

После того, как изучены исходные (референсные) профили можно искать и оценивать новые возможности увеличения продаж. Каждая такая возможность должна включать прогнозируемое влияние на остальные продажи. Например, начало или участие в промо-активности, во-первых, требует определения новых Т-генераторов из-за отличающегося ценника, но затем требует возврата к прежним Т-генераторам и обновления прогноза их продаж, поскольку промо-акция скорее всего приведет к снижению их продаж по обычным ценам, а, возможно, и других Т-генераторов, которые воспринимаются как «схожие». Все эти прогнозы[i] – зона ответственности продаж.

Когда возможность должным образом определена, она ДОБАВЛЯЕТСЯ к исходному профилю продаж, включая потенциальные изменения, определенные внутри возможности, и делается первый расчет нового уровня прохода или разности прохода между новым и исходным уровнем прохода.

Очевидно, что следующий шаг – это обновление профиля мощности. Только для группы критических ресурсов пересчитывается обновленный уровень загрузки относительно доступной мощности. Если не произошло проникновения за уровень защитной мощности, значит не требуется дополнительных операционных издержек на обеспечение мощности, следовательно, мы можем прогнозировать, что весь объем изменения прохода пойдет на увеличение прибыли.

Если для одного или более критических ресурсов превышается уровень максимального использования, то у нас есть две общих альтернативы для решения задачи или их комбинация:

  1. Уменьшить существующие продажи. Вице-президент по продажам должен знать о возможных реалистичных альтернативах сокращения продаж. Продажи других SKU могут быть уменьшены путем отклонения заказов некоторых клиентов. Другая альтернатива – прекращение производства некоторых SKU. В любом случае, продажи должны согласовать такой шаг. Любое сокращение продаж изменит ценность нового уровня прохода и уменьшит дельту прохода.
  2. Увеличить мощность соответствующих критических ресурсов, главным образом, за счет буфера мощности. Это увеличит операционные издержки, в зависимости от приобретения дополнительной мощности, которое обеспечит снижение загрузки относительно мощности ниже уровня максимально допустимого использования мощности. Увеличение мощности путем приобретения станков или найма трудовых ресурсов увеличит уровень «I» и может потребовать проверки долгосрочных последствий.

В конце концов, рассматриваемая возможность или принимается, или отвергается. Когда возможность принята, мы получаем новые исходные (референсные) профили продаж и мощности для анализа других возможностей.

Для каждого такой встречи следует определить, какой период в будущем будет объектом рассмотрения. Различные решения имеют очень разные временные горизонты, которые будут релеванты для этих решений. Например, при оценке выхода на новый экспортный рынок, следующий месяц будет нерелевантным, это решение необходимо оценивать на горизонте в шесть-двенадцать месяцев. Некоторых специфических случаях, новые возможности могут привести к рассмотрению приобретения новых станков и в этом случае нужно рассматривать долгосрочные последствия в полном объеме.

Сквозной пример ориентирован на месячный выпуск продукции для конкретного клиента. Лучшим способом для оценки такого решения будет сравнение двух периодов времени: «обычного» месяца и месяца, включающего пик продаж. Проверка пикового периода нацелена на проверку, что даже в период пика дельта прохода минус дельта операционных затрат будет иметь положительное значение, в противном случае нужно рассчитать влияние на годовой результат компании.

Подготовка к периодическим встречам топ-менеджмента по принятию решений.

Встреча топ-менеджеров должна быть хорошо подготовлена, для того ,чтобы привлечь внимание руководителей к критическим вопросам, позволяющим улучшить продажи при должной поддержке производства и ведущих к увеличению прибыли.

Безусловно, продажи должны подготовить исходный (референсный) профиль продаж, который включал бы возможные изменения по отношению к последним отчетам по продажам. Более того, при подготовке к такой встрече может возникнуть необходимость составить исходный профиль для различных временных отрезков: следующего месяца, следующего квартала, следующего года. Все цифры для исходного (референсного) профиля продаж должны быть подготовлены заранее.

Производство должно тщательно подготовить требования к мощности всех активных продуктов (напоминаю: продукт – это результат/выход производства) для каждого из критических ресурсов.  Производство также должно смоделировать все альтернативы увеличения мощности, вплоть до времени на закупку и затрат на минимальное увеличение мощности.

Вся эта подготовительная работа позволяет получить реалистичную картину текущего состояния, когда ни одна новая инициатива не принята к исполнению!

А что с новыми рыночными возможностями или новыми путями поддержания мощности для обеспечения более волатильного рынка? Возможность быстрой оценки экономической выгоды возможностей должно стимулировать продажи предлагать различные направления увеличения продаж – от новых рыночных сегментов до новых пакетов продуктов с ценой-за-пакет, предлагая таким образом новые Т-генераторы, использующие преимущества имеющейся мощности и ведущие организацию к новому уровню эффективности.[ii]

Я ожидаю, что в перерывах между этими встречами ответственные руководители будут искать новые и новые возможности. На самой встрече должны быть проанализированы все последствия всех возможностей – влияние спроса и влияние производства, особенно с точки зрения мощности. Большинство возможностей должны быть подготовлены до этой встречи.

Программная поддержка процесса

Возможность поддержать быстрые глобальные расчеты прохода и профиля мощности безусловно требуют программной поддержки.  Основные данные должны быть получены из базы данных организации. Сам по себе программный продукт должен обеспечить простой, быстрый и дружелюбный способ создавать новые Т-генераторы и новые возможности, которые могут включать изменения в продажах существующих Т-генераторов.

Программное обеспечение – это только инструмент для быстрых расчетов, относящихся к организации как целому. Все решения должны приниматься управленческой командой.

Работа с неопределенностью

В этой части сложнее всего преодолеть существующую традицию, сложившуюся в организация, игнорировать «обычную и ожидаемую неопределенность» и относиться к любой стохастической переменной как детерминированной. Организации используют прогнозы, как будто они отражают, чего организация должна достигнуть. Эта парадигма приводит к тому, что рисуются ошибочные показатели, которые приводят к дисфункциональному поведению практически каждого в организации. Специалисты по продажам привязаны к их «обязательствам» и потому предпочитают манипулировать[iii] прогнозом, чтобы безопасно уложиться в показатели и защитить себя.  В производстве долгосрочные прогнозы используются для обеспечения соответствующей экономичности[iv] путем перепроизводства.

Прогнозы важны, поскольку они предоставляют частичную информацию о том, что будет в будущем. Не существует надежного способа управлять организацией без прогнозов! ТОС использует систему управления буферами, чтобы обеспечить качественное функционирование, несмотря на ожидаемые колебания прогнозов, но не существует способа, даже в соответствии с ТОС, управления в средне- и долгосрочной перспективе без прогнозов. Размер буферов – это результат прогнозирования. Как может организация выстраивать отношения с поставщиками без прогнозов? Как можно принимать решения для департаментов, которые занимаются разработкой и развитием продуктов?

Общая идея по работе с неопределенностью состоит в использовании ДВУХ прогнозов: один –  рационально пессимистический прогноз, а другой – рационально оптимистический. Такой подход рассматривает прогноз скорее как область значений, чем как единичную цифру.

Когда мы оглядываемся на решения, принятые в соответствии с предлагаемым процессом, то отмечаем использование прогнозов. Как мы работаем с очевидной неопределенностью использования прогнозов?

Есть два различных влияния неопределенности/прогноза на предлагаемый процесс, оба касаются спроса. Кроме того, мы имеем влияние неопределенности на уровень мощности.

Первое важное воздействие неопределенности – это влияние на исходный профиль продаж, которое основано на краткосрочном прогнозе всех продаж. Как уже отмечалось, прогнозируя продажи для каждого Т-генератора, наш основной интерес лежит в области агрегированного влияния на суммарный проход и агрегирование всех продаж на общую загрузку каждого критического ресурса. Относительное влияние неопределенности на агрегированные продажи значительно меньше, чем на продажи отдельного Т-генератора. Таким образом, в этом случае мы предлагаем НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ два различных сценария прогноза для исходного профиля продаж и опираться на средний результат всех прогнозируемых продаж (предполагая, что каждый прогноз направлен на среднее/ожидаемое значение).

Однако, когда мы обращаемся к новым возможностям влияние неопределенности значительно сильнее. Есть две причины, не позволяющие игнорировать влияние неопределенности на оценку возможностей. Первая: большинство новых возможностей охватывают меньшее количество Т-генераторов и потому сглаживающие влияние агрегирования сокращается. Вторая: это то, что «новая возможность» предоставляет меньше интуиции и потому уровень неопределенности значительно выше.

Для того, чтобы проиллюстрировать возможное влияние неопределенности, давайте взглянем на два различных примера рассмотрения таких возможностей:

  1. Объявление месяца промо-активности, когда ряд продуктов будут продаваться со скидкой 15%. Проблема в том, что объем продаж как во время этого месяца, так и в течение двух месяцев после него, является критическим для оценки, приведет ли промо-акция к увеличению или снижению прибыли! Ясно, что пессимистический (но разумный) прогноз значительно меньше, чем оптимистический – разница между ними может составлять два и более раза. Практическое влияние на мощность может быть заметным. Предположим, что оптимистический прогноз требует значительного количества дополнительных смен, вызывает значительные дополнительные операционных издержки и даже требует сокращения продаж других Т-генераторов, продающихся без скидок. Принимаемое на основе этих данных решение может зависеть от выбора конкретного прогноза. Ситуация определенно требует управленческого суждения, учитывающего все потенциальные последствия.
  2. Выход на новый рынок, например: экспортный рынок. Эта инициатива, очевидно, связана с высокой неопределенностью. Пессимистический сценарий может показать, что продажи не покроют дополнительных операционных издержек и, таким образом, закрыть эту инициативу. С другой стороны, если продажи будут близки к оптимистическому сценарию, то увеличение прибыли может быть значительным. Обратите внимание, что продажа тех же базовых продуктов в другой стране может потребовать анализа не только изменения инвестиций и операционных издержек, но абсолютно переменных расходов (TVC) из-за транспортных и таможенных расходов и комиссионных. Безусловно, для такого решения необходимо рассчитать последствия, основанные как на пессимистическом, так и на оптимистических прогнозах, чтобы убедиться, что выход на новый экспортный рынок действительно имеет большой потенциал, и потенциальные убытки не воплотятся в жизнь.

Другое влияние неопределенности основано на расчетах мощности. Мы предполагаем, что качество данных и посылок о влиянии переналадок, загрузки/выгрузки и защитной мощности будет достаточно точным после того, как процесс начнет использоваться постоянно. Это сократит влияние неопределенности на процесс принятия решений в части использования мощности.

Таким образом, процесс должен позволить оценивать каждую возможность, основываясь на двух различных сценариях. Основным способом работы с неопределенностью будет оставаться экспертная оценка[v] влияния на экономику предприятия.

Взгляд в будущее: система анализа данных[vi] (BI) методами ТОС

Процесс, описанный в этой статье, это лишь первый шаг в создании системы анализа данных методами ТОС.  Описанный процесс применим для организаций занимающихся производством или услугами, у которых время производственного цикла относительно короткое. Однако, когда производственный цикл значительно больше, как в мульти-проектной среде, мы сталкиваемся с двумя трудностями:

  1. Мы не можем предполагать, что мощность, использованная в прошлом периоде, будет приблизительно равна мощности, необходимой в следующем таком периоде. В случае проектной деятельности , нам возможно понадобится рассматривать только длительные периоды и даже тогда, нам может понадобиться делить некоторые проекты на под-проекты.
  2. В описанном процессе мы не касались с влиянием получения прохода, отложенного во времени. В проектах организация инвестирует мощность сейчас ради прохода в будущем. В 90х Голдратт предложил концепцию «промывки»[vii], чтобы рассматривать как время, так и деньги. Я не согласен с этой концепцией, поскольку она предполагает, что время и деньги – это две независимые сущности и что только их произведение может использоваться как показатель. Я думаю, что общая идея «стоимости денег», которая ведет к определению показателя рентабельности, достаточно хороший механизм, чтобы работать с ценностью денег в различные отрезки времени. Я предпочитаю оставить развитие деталей на будущее.

Следующий шаг будет состоять в рассмотрении дельта инвестиций (I), фактически, любой анализ, затрагивающий инвестиции должен рассматривать как средне-, так и долгосрочные периоды, например, год и пять лет. Чем больший период рассматривает управленческая команда, тем больше влияние неопределенности. Поэтому, для поиска более общих методов ТОС для работы с инвестициями, касаясь вопросов отношения времени и денег, а также неопределенности, нам нужно дождаться, чтобы предшествующий процесс для предприятий производственных/услуг и для мультипроектной среды хорошо устоялся.

Другая сторона системы анализа данных (BI) методами ТОС – это описание существующих сегодня показателей эффективности[viii], которые бы указывали на то, что нужно улучшать. Фактически, нам понадобится разработать способ оценки скорее потенциала, нежели существующей эффективности, главных частей организации. Другими словами, как измерить эффективность не-ограничения? Не с целью сокращения персонала, а с целью оценки того, как они справятся с будущим ростом, не становясь критическим ресурсом, который требует постоянного мониторинга.

[i] В тексте «prediction» — прим. переводчика

[ii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iii] В тексте «maneuver» — прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — прим. переводчика

[v] В тексте «judging» — прим. переводчика

[vi] В тексте «business intelligence», в отечественной практике используется английская аббревиатура BI. – прим. переводчика

[vii] В тексте «Flush», использованный перевод взят из перевода Елены Федурко книги «Критическая цепь» (автора официальных переводов понятий Теории ограничений на русский язык), в других текстах Голдратта по словам Елены эта концепция не встречается. — прим. переводчика

[viii] В тексте «performance indicators» — прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть четвертая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть четвертая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья

Более широкий взгляд на поддержку ключевых решений методами ТОС

Стратегия/цель более широкого подхода ТОС:

Топ-менеджеры получают качественную поддержку решений по оценке наиболее подходящего продуктового портфеля, ценообразования и мощностей, которые позволяют наиболее полно использовать потенциал организации во временном диапазоне от месяца до одного-двух лет

Посылки необходимости для реализации этой стратегии:

  • В настоящее время эти решения часто не принимаются наилучшим образом или наносят вред, так как опираются или на интуицию, которая часто опирается на зону комфорта лица, принимающего решения, или на существующие инструменты управленческого учета, основанные на ошибочных парадигмах.
  • Современный учет прохода ограничен оценкой влияния только на ОДИН ресурс и, таким образом, не может предлагать решения по продуктовому портфелю и управлению мощностью.
  • Влияние наиболее подходящего продуктового портфеля в сравнении с существующим на прибыль компании является значительным.

Тактика, или основное действие, по достижению этой стратегии такова:

Развитие управленческого процесса и поддержание инструментов, которые обеспечивают анализ различных сценариев «что-если» для потенциальных продаж и их влияния на профиль мощности критических ресурсов, а через это и на прибыль компании, в считанные секунды!

Вот некоторые ключевые параллельные посылки[i], объясняющих логику того, как тактика позволяет реализовать эту стратегию, и почему эта тактика реализуема:

  • Современные компьютеры достаточно мощные для расчета прохода и потребляемой мощности для всей номенклатуры за считанные секунды.
  • Возможно смоделировать реалистичные параметры для быстрого или не очень быстрого увеличения мощности, с учетом минимально возможного приобретения мощности и затрат, с этим связанных, для расчета изменения операционных расходов.
  • Любая новая рыночная возможность или любое изменение уровня мощности могут быть оценены с точки зрения их влияния на прибыль путем добавления к текущим продажам и мощности, а также могут быть рассчитаны изменения в суммах прохода и операционных издержек, с учетом, что сохраняется достаточный уровень защитной мощности, а если нет – то с учетом изменений в текущих продажах или уровне мощности.
    • На самом деле, каждая такая возможность сначала «симулируется» для оценки параметров решения, чтобы убедиться в наличии необходимого уровня мощности для обеспечения новых продаж. А затем рассчитывается новый уровень Т и ОЕ для оценки влияния на прибыль.
    • Только потом принимается решение об принятии или отказе от этих возможностей
  • Необходимый уровень защитной мощности возможно оценить[ii], а позднее выполнить более точную настройку.
  • Нет необходимости рассматривать мощности ВСЕХ ресурсов. Мы можем рассматривать только «критические ресурсы» — относительно небольшое количество ресурсов, которые могут стать ресурсами с ограниченной мощностью при изменении продуктового портфеля.
    • Реальная проблема в рассмотрении множества ресурсов не в нехватке вычислительной мощности компьютеров, а потребность в достаточно надежных данных, которые представляют собой потребность в мощности для различных продуктов и реалистичной оценке наличия этой мощности.
  • Имея возможность рассчитать влияние на прибыль множества потенциальных возможностей и связанных с ними идей, топ-менеджмент способен принимать решения по набору управленческих решений, которые приведут продуктовый портфель максимально близко к наиболее подходящему для данного отрезка времени.

Несколько ключевых посылок достаточности[iii], которые позволяют оценить масштаб вызова:

  • Управленческий процесс основан на ДВУХ информационных входах:
    • Данные автоматизированной системы о проходе, генерируемом каждым продуктом/продажей, и мощности для этого необходимой.
    • Интуиция ключевых руководителей о том, что может или не может быть продано и по какой цене. Также требуется интуиция об уровне мощности, который позволит выполнить заказ и удовлетворить клиента.
  • Баланс между данными и интуицией очень чувствительный к личностным отношениям между ключевыми игроками. Процесс должен быть достаточно прозрачным, чтобы очертить ответственность каждого руководителя.
  • Формальные данные не защищены от ошибок, а неопределенность – это предмет для работы интуиции руководителей. Работа с неопределенностью – это критическая часть процесса.
  • Поскольку эти решения результат информации поступающей как от подразделений продаж, так и операционных (производственных) подразделений, и эти решения влияют друг на друга, разумным будет требования о том, чтобы эти решения принимались в режиме консенсуса.

Описание элементов нового подхода ТОС к поддержке самых главных решений

Новые ключевые определения:

Критические ресурсы:

Определение: Группа ресурсов, каждый из которых может стать ресурсом с ограниченной мощностью и, возможно, «бутылочным горлышком» для определенного реально возможного продуктового портфеля.

Определение критических ресурсов основано на управленческом суждении. С одной стороны, мы можем захотеть включить в этот перечень больше ресурсов, для того, чтобы расчет изменения ОЕ был более точным. С другой стороны, потеря контроля за качеством данных требует от нас фокусировки на небольшом числе ресурсов, действительно являющихся критическими.

Мы признаем, что ни один критический ресурс не должен быть планово загружен на 100%. Мы предполагаем наличие ДВУХ уровней, которые сигнализируют о максимальной плановой загрузке и, таким образом, обеспечивают защитную мощность. Первый имеет отношение к самому слабому звену – насколько один ресурс может быть загружен, не требуя компромисса со стандартами исполнения заказов. Остальные критические ресурсы должны иметь более высокий уровень защитной мощности, или меньший уровень планового использования мощности.

Продукты и Т-генераторы (генераторы прохода):[iv]

Термин «продукт» используется как для описания выхода  производственных процессов, так и для того, что продается потребителями. Однако, один и тот же производимый продукт может продаваться по различным ценам на различных сегментах рынка и может быть просто частью продажи клиентам в составе комплекта или пакета. Эта двойственность порождает проблемы при оценке различных профилей продаж, которые широко используют сегментацию рынков и пакеты продуктов.

Таким образом, можно использовать следующие определения:

Определение: Продукт является выходом производственных процессов, который может продаваться самостоятельно или в составе пакетов.

Данные, которые необходимы о каждом продукте: идентификатор продукта, абсолютно переменные затраты на единицу, требования к мощности каждого критического ресурса, включая переналадки и время простоя для загрузки-выгрузки.[v]

Комментарий: я знаю, что методология ТОС с 80-х годов определила потребность в мощности для одного ресурса просто как собственно время обработки. Я думаю, что это некорректно для модулей планирования, которым надо принимать во внимание влияние времени переналадок и времени на загрузку-выгрузку. Простой на загрузку-выгрузку может рассматриваться как среднее между временем загрузки и выгрузки. Я думаю, что время на загрузку-выгрузку не то же самое, что простой ресурса.

Определение: Т-генератор – это то, что продается конкретному клиенту по конкретной цене. Каждый Т-генератор создается из продуктов, каждый продукт – в своем количестве (для единицы Т-генератора).

Данные, необходимые для каждого Т-генератора: перечень всех продуктов с идентификаторами, включенных в Т-генератор, их количество и цена. Потенциально, каждый Т-генератор может иметь специфические абсолютно-переменные затраты, дополнительно к тем, которые уже включены в TVC продуктов, например, специальная упаковка.

Буферы мощности и другие типы увеличения мощности.

Определение: Буфер мощности – это дополнительное быстрое увеличение мощности, которое требует дополнительных операционных издержек. Например, рабочий центр обычно работает в две смены, но когда потребуется, за дополнительные затраты может быть организована третья смена.

Буферы мощности особенно важны для критических ресурсов, когда возникают ситуации, в которых им не хватает мощности. В таких случаях, нужно иметь способ приобретения дополнительной мощности, вместо того, чтобы идти на компромиссы с обязательствами перед рынком.

Создание и поддержание буферов мощности – это зона ответственности высшего руководства. Даже когда буферы мощности не используются, возможность их использования обычно приводит к некоторым затратам; например, необходимость содержать дополнительную рабочую силу, чтобы иметь возможность при необходимости организовать сверхурочную работу или дополнительную смену. Аутсорсинг также требует предоставления аутсорсеру достаточного объема работы – иногда даже тогда, когда дополнительная мощность не нужна.

Управление буферами определенно применимо для управления буферами мощности. Уровень проникновения в красную зону дает сигнал, что выполнение рыночных обязательств может быть поставлено под сомнение и усилия по экспедированию заказов могут потребовать дополнительной мощности.

Другие возможности увеличения мощности, такие как добавление станков, оборудования, инструментов и человеческих ресурсов, не являются частью буфера мощности, поскольку их нельзя спешно реализовать и их приобретение требует длительного времени. Поэтому эти способы увеличения мощности являются плановыми и не могут быть реализованы в процессе исполнения заказов. Фактически, это инвестиции, которые должны оцениваться на более длительных временных отрезках.

Исходные данные[vi]: текущий профиль продаж и текущий профиль мощности

Весь процесс построен на добавлении новых идей и возможностей к референсному комплекту, который отражает продажи в следующем сопоставимом периоде, исходя из посылки, что в текущей деятельности не произойдет никаких изменений. Исходные данные охватывают все Т-генераторы и прогнозируемый объем продаж в отсутствие новых инициатив. Это составляет референсный (исходный) профиль продаж. Простой путь по получению референсных данных – это взять данные за прошлый период и предположить, что продажи в следующем периоде будут такими же. Также можно использовать продажи за прошлый период умноженные на коэффициент, отражающий тренд продаж или сезонность.

На основе исходного профиля продаж рассчитываются два главных агрегированных показателя: общий проход (Т), который будет сгенерирован за период, и исходный (референсный) профиль мощности для каждого критического ресурса. Мы исходим из посылки, что базовый уровень ОЕ нам известен, и мы можем рассчитать прибыль, как проход минус операционные издержки.

Исходный (референсный) профиль мощности отражает процент загрузки, рассчитанный на основе Т-генераторов и количества продуктов, охватываемых этими Т-генераторами продаваемых за этот период, относительно доступной в обычном режиме мощности (без учета переработок, дополнительных смен и т.п.)

Очевидно, что исходный  (референсный) профиль продаж – это всего лишь прогноз. Решения, которые мы получим на основании его, основаны на агрегированных продажах и расчете мощности и, таким образом, менее зависимы от колебаний продаж конкретной SKU.

Профиль мощности, который мы получим в результате, может отличаться от фактической загрузки ресурсов в конкретный период времени. Важно, что рассматриваемая фактическая загрузка, не включает мощность, использованную в прошедших периодах для выпуска продукции в рассматриваемом периоде, а включает использование мощности для выпуска продукции в будущем. Мы предполагаем ,что в большинстве случаев эти два различных использования мощности являются взаимоисключающими.

[i] В тексте «parallel assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики. – прим. переводчика

[ii] В тексте «guess» — прим. Переводчика.

[iii] В тексте «sufficiency assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики – прим. переводчика

[iv] Автором используется термин «T-generators», при переводе принято решение оставить кальку с английского. – прим. переводчика

[v] В тексте «downtime», но я предпочел сразу перевести как загрузка-выгрузка (uptime-downtime), т.к. имеется в виду время необходимое на установку (загрузку) и снятие (выгрузку) продукта со станка. В отечественной технологической практике – это время подготовительных/завершающих операций – прим. Переводчика.

[vi] В тексте «references». В зависимости от контекста переведены как исходные данные, хотя возможен перевод «эталонные», «образцовые», «референсные». – прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть пятая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть третья

Часть первая

Часть вторая

Метод Теории ограничений: учет прохода.

Подходы ТОС сконцентрированы на понятиях проход (Т), инвестиции (I) и операционные издержки (OE). Я исхожу из того, что читатель знаком с этими основными понятиями. Сначала давайте проанализируем подходы ТОС в применении к основному примеру и потом расширим обсуждение до концептуальных преимуществах и рамках применения[i] ТОС для полномасштабной поддержки принятия решений о продуктовом портфеле, ценообразования и мощности.

Основной подход ТОС к оценке сквозного примера состоит в расчете чистого прохода, который генерируется в рамках стандартного месячного выпуска продукции. Поскольку клиент настаивает на 15% скидке от стандартной цены, существует вероятность, что общий проход, зарабатываемый на месячной отгрузке, будет негативным. Это случится тогда, когда доля прохода в цене менее 15% или абсолютно переменные затраты на ассортимент, заказанный этим клиентом будут более 85% стандартной цены продажи. Такая низкая доля прохода в цене не часто встречается в бизнесе. Если это происходит так, т.е. проход генерируемый заказом клиента – отрицательный, то от такого заказа следует отказаться.

Если расчет показывает, что месячный проход будет положительный, то следующим будет вопрос:

Ставит ли инвестирование мощностей в новый заказ под угрозу исполнение другие заказы?

Другими словами, существует ли дефицит мощности ресурсов, с учетом дополнительной загрузки по этому заказу? Если нет нехватки мощности, то можно выполнить этот заказ плюсом к уже текущим продажам, то этот заказ даст дополнительную прибыль в размере годовой суммы прохода от исполнения этого заказа. В этом случае учет прохода дает простой и ясный ответ: принимать этот заказ.

Если существует нехватка мощности, то заказ может повлиять на другие продажи. В условиях нехватки мощности существует гибкая возможность в принятии решений, от каких заказов компании следует отказаться: конечно, мы должны найти заказы, которые дают наименьший проход и достаточны, чтобы высвободить необходимый объем мощности.

Учет прохода сфокусирован на понятии Проход. В известной степени это понятие не ново. Термин «вклад на покрытие», используемый в экономической теории является эквивалентной концепцией. В области управленческого учета расчет себестоимости по прямым издержкам[ii] кажется похожим на учет прохода, но в нем присутствует изъян, делающий его непопулярным и объектом жесткой критики. Акцент ТОС на проходе, как главном глобальном показателе, что означает использование его для объяснения всего вклада на покрытия от всех продаж, а не только на проходе, генерируемом одним заказом, рассматриваемого изолировано, что устраняет негативные ветви расчета себестоимости по прямым издержкам. Преимущество сравнения общего прохода с общей суммой операционных издержек – это открытие, которое позволяет топ-менеджменту получить простой и эффективный метод  оценки текущего состояния организации. Преимущество метода Т-ОЕ=Прибыль перед Общая выручка минус Общие издержки в том ,что он фокусирует внимание на ключевых областях. В то время, как проход используется преимущественно при оценке продаж, то и включение в рассмотрение абсолютно-переменных затрат, таких как расходы на сырье и материалы или комиссионные, полезно. Тогда как операционные издержки преимущество включают в себя расходы на поддержание мощности: зданий/офисов, оборудования, транспорта и человеческих ресурсов. Следовательно, всякий раз, когда у нас возникает потребность оценить изменение прохода минус изменение операционных издержек, у нас есть лучший способ, нежели искать что-либо влияющее на затраты.

Тем не менее, современная практика применения учета прохода, основанная на пяти фокусирующих шагах, рассматривает только один ресурс с целью проверки его доступной мощности: известный ресурс с ограниченной мощностью. Текущая практика исходит из предпосылки, что когда мы идентифицировали ресурс с ограниченной мощностью, то механизмом влияния новых заказов будет являться сравнение показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью» (T/CU) нового заказа с наименьшим значением существующих продуктов. Давайте изучим логику и рамки применения, присущие этой практике.

Противоречивость  показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью»:

Первоначальная логика сравнения продуктов путем сравнения T/CU состояла в том, что, когда ресурс с ограниченной мощностью полностью уже загружен  текущими заказами, продажа дополнительной единицы продукта Х возможна только за счет сокращения продаж чего-то еще из-за нехватки мощности ресурса с ограниченной мощностью, и поэтому только мощность этого ресурса принимается в рассмотрение.  Таким образом, рассчитав проход за минуту работы ограничения для продукта Х и сравнив его с аналогичным показателем для продукта Y, мы можем принять решение, какой из них принесет больше прохода за ограниченные минуты доступной мощности ресурса с ограниченной мощностью.

Что не так в этой логике?

  • Что если ресурс с ограниченной мощностью не загружен на 100%? В этом случае, в реальности нет необходимости выбора, и целая логическая цепочка испаряется.
    • Если у организации отсутствует внутреннее ограничение мощности, то подход проход на единицу ограничения в принципе не релевантен. Других инструментов для анализа, какое направление (каков должен быть конечным продуктовый портфель) увеличения продаж позволит получить максимум прибыли, если вдруг возникнет ресурс с ограниченной мощностью.
  • Что если есть простой путь временно увеличить мощность ресурса с ограниченной мощностью с некоторыми издержками? В этом случае нет необходимости выбирать между различными продуктами и вопрос только в том превышает ли дополнительный проход сумму дополнительных издержек по увеличению мощности.
  • Что если существует два или более ресурса с ограниченной мощностью?
    • Теория ограничений никогда не утверждала, что существует только один ресурс с ограниченной мощностью! Вся заключительная часть «Синдрома стога сена» посвящена управлению несколькими взаимодействующими ограничениями! ТОС утверждает, что вы не должны позволять существовать более одному ресурсу с ограниченной мощностью, допуская, что есть вероятность существования более чем одного. На самом деле, на некоторых заводах с потоком типа V, особенно продающих промежуточные продукты, это обычная ситуация – иметь один ресурс с ограниченной мощностью для общего базового материала и еще несколько для конечных продуктов, которые имеют относительно высокий проход.
    • Алан Барнард презентовал анализ того, что происходит, когда существуют два ресурса с ограниченной мощностью.
  • Дискретная природа продаж. Отказ от существующих клиентов обычно заканчивается потерей значительно бОльших объемов продаж. Вы можете хотеть сократить текущее количества продукта Y всего-лишь на 3%, чтобы продать больше продукта Х, но на самом деле вы можете получить потерю 15% продукта Y, поскольку клиент запрашивает конкретное количество продукта и, если вы не можете поставить требуемое количество, он закупается где-то на стороне.
  • Самое важное: насколько мы можем увеличивать продажи одного продукта, не принимая во внимание загрузку остальных ресурсов? В конце концов, каждый ресурс имеет ограниченную мощность и, когда спрос на один продукт значительно увеличивается, не-ограничение легко может стать ограничением.
  • Основываясь на предыдущем аргументе – любое большое решение, такое как выход на новый рыночный сегмент или обслуживание нового большого клиента, не может быть поддержано существующими техниками учета прохода.

Концентрация только на одном ресурсе, рассмотрение остальных ресурсов как не важных для принятия ключевых решений о продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности, так же как игнорирование быстрых способов увеличении мощности, таких как сверхурочные, дополнительные смены, работа в воскресенье и аутсорсинг, привели к тому, что учет прохода сфокусирован на очень краткосрочных решениях. Вот как Каплан и Нортон излагают свой взгляд на ТОС:

«ТОС и АВС не конфликтуют между собой. На самом деле, они прекрасно дополняют друг друга: ТОС предоставляет краткосрочную оптимизацию для максимизации краткосрочной прибыли (в ситуации, когда компания работает в условиях ограничений), а АВС предоставляет инструменты для динамической оптимизации снабжения ресурсами, дизайна продуктов и продуктового портфеля, ценообразования и отношениями с поставщиками и клиентами для долговременной прибыльности. Современная главная черта теории АВС – различение текущего снабжения ресурсами от использования ресурсов и идентификация как ресурсов, которые работают на уровне установленной мощности, так и ресурсов, имеющих значительный избыток мощности, полностью совместима с концепциями, лежащими в основе ТОС. Как ТОС, так и АВС имеют одну и ту же цель: максимизацию операционной прибыли. ТОС занимается увеличением прибыльности в условиях существующего ресурсов и ограничений, продуктов и отношений с клиентами. АВС изучает экономику существующее обеспечение ресурсами, дизайн продуктов, ценообразование и продуктовый портфель, рентабельность клиентов и предоставляет карту, которая позволяет улучшить существующую экономику в будущем»

Я не согласен, что техники АВС ведут к цели всеобъемлющего улучшения долгосрочного прибыльности организации. Особенно скептично я отношусь к понятию «оптимизация». Как уже отмечалось, избыток мощности – это то, с чем каждая организация должна жить. Кроме того, конкретные динамические изменения в продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности могут значительно улучшить прибыль как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более того, рост организации вовлекает в рассмотрение множество опций – какую организации следует выбрать? Я утверждаю, что улучшение техники учета прохода может дать нам ответ на эти вопросы.

Учету прохода в настоящий момент не хватает техник и связанных с ними процессов для оценки изменений в продуктовом портфеле, которые бы учитывали общий проход и общие операционные издержки, в первую очередь издержки, связанные с обеспечением мощности. Таким образом, возможность прогнозировать Прибыль=Т-ОЕ сейчас должным образом не поддерживается ни ТОС, ни АВС.

[i] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[ii] В тексте «marginal costing» — прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть вторая

Часть первая

Способ решения основанный на учете затрат

Изобретение концепции полной себестоимости ответило на огромную потребность мира бизнеса: определить покрывает ли издержки цена продажи единицы продукта. Казалось, что удалось достигнуть огромного упрощения бизнеса как целого. Исходили из предпосылки, что прямой расчет влияния продажи одной единицы продукта Р1 по цене «Х» является слишком сложным и длинным процессом. При применении метода полной себестоимости мы получаем одну цифру, отражающую издержки, пошедшие на производство и продажу единицы продукта и, таким образом, принимать решения, о которых шла речь выше.

Однако, ожидания от метода полной себестоимости оказались утопией. Метод, с помощью которого, издержки, не изменяющиеся при каждой продаже, относятся на продукт искажает реальное влияние на чистую прибыль. Когда в 1976 году я начал свое обучение по программе MBA, мой преподаватель по управленческому учету профессор Яир Аарони (Yair Aharony) говорил: «Любой менеджер, который использует цифры полной себестоимости «как есть» — идиот, который однажды получит по заслугам!» Он объяснял различные методы отнесения постоянных расходов, но ни один из них не отражал реальность. Когда студенты спрашивали его, как можно принимать такие решения, он отвечал, что «каждый случай следует анализировать в соответствии с его индивидуальной сущностью».

Мне потребовались годы, что понять ошибку, которую делал мой профессор. Будучи абсолютно правым относительно искажений при применении метода полной себестоимости для рассматриваемых решений, он игнорировал потребность менеджеров в принятии решений и защите от несправедливой критики после свершившегося факта. Другими словами, менеджерам необходима «книжка», описывающая, как следует принимать решения, особенно решения, которые могут иметь негативные последствия.

Activity-Based-Costing (ABC)[i]  появился, чтобы решить проблему разнесения затрат. Идея состоит в том, чтобы создать лучшую связь между любым использованием мощности и его затратами. Примененный для нашего сквозного примера, метод ABC может обеспечить лучшую идентификацию реального использования мощности и таким образом определить затраты связанные с этим решением и сравнить их с выручкой. За этим направлением решения лежит следующая предпосылка:

При идеальном управлении каждое использование мощности должно как минимум покрывать связанные с ним затраты

Я не уверен, что методу ABC-Costing действительно удалось создать точную модель для каждого решения об использовании потока мощности. Со временем некоторые предпосылки об использовании мощности используются даже в том случае, когда они не соответствуют реальности. Например, использование мощности ИТ систем для каждого драйвера затрат непросто смоделировать при обычных подходах. Но это не главное. Если ожидается, что каждый единичный случай использования мощности должен, как минимум, покрывать связанные затраты, то нам нужно поверить в то, что

Мощности можно привести в соответствие со спросом!

Из этой предпосылки прямо следует концепция затраты на каждое использование мощности.[ii] Нужно только взять затраты на предоставление ресурса на год, получить информацию о доступной мощности (такой как доступность оборудования в течение 16 часов в день, шесть дней  в неделю) и вывести затраты на час или минуту использования. Если, по каким-либо техническим причинам, оборудование или оператора можно использовать только 90% времени, то затраты на час рассчитываются так, чтобы учесть это недоступное время.

Одним из следствий этой предпосылки является то, что, когда у нас есть некоторое количество неиспользуемой (простаивающей) мощности, то мы вынуждены иметь дело с дополнительными издержками, которые напрямую не покрываются. Предпосылка требует, чтобы, в случае, если менеджмент плохо выполнил свою работу по приведению в соответствие мощности и спроса, он должен видеть размер своей неудачи и предпринимать усилия по исправлению ситуации. ABC показывает цифры затрат на простаивающую мощность.

Другое следствие этой предпосылки состоит в том, что если нам нужна дополнительная мощность для обеспечения продаж, мы можем получить точный размер дополнительных затрат к уже известным цифрам на эту конкретную мощность.

Так ли это?

Предположим, что для поставки объемов в сквозном примере, от конкретного станка, назовем его М3, требуется 12,3% его доступной мощности. Проблема в следующем: М3 уже загружен на 92%. Вопрос: как привести мощность в соответствие с новым спросом? На бумаге у нас есть 8% простаивающей мощности, но ее не достаточно. Компании нужно еще 4,3% мощности этого станка, чтобы привести мощность в соответствии с вновь возникшим спросом. Возможно ли получить точно необходимый объем мощности станка? Добавьте к этому еще один вопрос: составят ли дополнительные издержки только 4,3% от текущих затрат на этот станок?

В своей книге «Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение»[iii] Роберт Каплан и Робин Купер, создатели ABC-Costing говорят следующее о приведении в соответствие спроса и мощности:

«Они могут спрогнозировать как  то, где появятся новые бутылочные горлышки по ресурсам, так и определить ресурсы, мощность которых значительно будет превышать спрос на них. Также они могут выполнять итерационный анализ в прошлом и будущем для выбора между решениями, которые влияют на спрос на ресурсы и решениями об увеличении/уменьшении обеспечения ресурсами. ABC предлагает динамическую теорию ограничений, которая позволяет менеджерам принимать лучшие решения сегодня в свете их влияния на будущее ограничение ресурсов»[iv]

Предлагаемый процесс итерационного моделирования в прошлое и будущее между влиянием спроса и проверки профиля мощности – очень вдохновляющий, вопрос в том позволяют ли расчеты по методу ABC обеспечить хорошую поддержку этому процессу. Как следует из высказывания, Каплан и Купер представляют небольшое изменение в рассматриваемой предпосылке, и теперь эта предпосылка звучит так:

Мощность можно привести в соответствии со спросом, хотя бы в долгосрочной перспективе

Если эта предпосылка соответствует действительности, то имеет смысл требовать от каждого использования мощности покрытия расходов по поддержанию этой мощности.

Увы, эта предпосылка НЕ соответствует действительности. Существуют три независимые, различные причины, которые ограничивают наши возможности по приведению в соответствие мощности и спроса.

Причина 1. Теорией ограничений установлено, что для того, чтобы качественно соответствовать требованиям клиента необходимо обязательно[v] поддерживать значительный объем защитной мощности. Другими словами, балансирование мощности со спросом ведет к такой низкой эффективности[vi], что само существование бизнеса будет под вопросом. В Теории ограничений различают ограничение мощности, ресурс с ограниченной мощностью, для которого соответствие мощности и спроса полезно, и все остальные ресурсы, которые должны обладать значительным объемом защитной мощности.

Общие комментарии к первой причине:

  1. Не существует формулы, которая позволяет рассчитать, сколько требуется защитной мощности. Использование управления буфером дает лучший способ оценить требуемый уровень защитной мощности.
  2. Я утверждаю, что даже ресурс с ограниченном мощностью нуждается в некотором уровне защитной мощности для того, чтобы адекватно отвечать требованиям рыночного спроса. Уровень этой защитной мощности ниже, чем должен быть у всех прочих ресурсов.
  3. Когда рыночные требования, такие как требования самого быстрого времени реагирования, становятся жестче, то требуется большая защитная мощность.

Причина 2. Рыночный спрос изменяется быстрее, чем возможность изменить уровень мощности!

Непосредственно из этой причины следует, что мощность должна покрывать пиковый спрос, а в период не пикового спроса автоматически появляется значительный избыток мощности. Когда мы принимаем во внимание колебания спроса, то в большинстве случаев, в течение длительного времени существует значительный (значительно больше, чем требуется для защиты) избыток мощности.

Причина 3. Мощность может быть закуплена ТОЛЬКО строго в строго определенном количестве! Это минимальное количество зависит от типа ресурса, для некоторых ресурсов это количество ОЧЕНЬ большое. Следовательно,  даже если нам нужно 4,3% мощности М3, может так случиться, что минимальное количество, которое мы можем купить – 100%, другими словами: купить новый станок!

Признание того факта, что приобретение мощности НЕ ЯВЛЯЕТСЯ непрерывной функцией, означает, что нам нужно применять методы дискретной математики, которые сильно отличаются от более распространенных математических методов, которые применяются при оптимизации непрерывных функций.

Кроме того, что мощность скорее дискретна, чем непрерывна, рыночный спрос также часто дискретен, так как многие крупные клиенты настаивают на поставках целых коллекций различных продуктов в строго определенных количествах. Это означает приведение мощности в соответствии такой рыночной возможностью, которая предлагает «используй или забудь», может требовать значительного избытка мощности, как это показано в основном примере.

Признание того, что для компании не существует методов реально привести в соответствие мощность и рыночный спрос, выбивает опору из-под различных методов расчета полной себестоимости. Использование мощности для конкретного рыночного спроса должно быть или «свободным», что значит использование простаивающей в ином случае мощности, или очень дорогим, так как заставляет приобретать значительно больше мощности, чем нужно теоретически.

Что, по прежнему, остается верным, так это требование, чтобы общая выручка от продаж всего продуктового портфеля[vii] должна быть больше, чем суммарные затраты.

Возвращаясь к сквозному примеру, расчет затрат на мощность для выпуска месячного объема продукции для конкретного клиента не отражает действительные дополнительные расходы компании на выпуск продукции. Может случиться так, что использование существующего резерва мощности, никак не отразится на затратах, но также может оказаться, что мощности потребуется больше имеющейся, что может привести к большим издержкам, связанных с закупкой дополнительной мощности в слишком большом объеме, который является минимальной партией ИЛИ потерять выручку по другим заказам, которые не могут быть приняты.

[i] Учет затрат, основанный на деятельности или функционально-стоимостной анализ. Термин является общепринятым в управленческой среде и оставлен без перевода. – прим. переводчика

[ii] В тексте «cost capacity per using» — прим. переводчика

[iii] Автор ссылается на «Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance», в русском варианте: Роберт С. Каплан, Робин Купер «Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение», изд-во «Вильямс», 2008. – прим. переводчика

[iv] Перевод выполнен по цитате в статье Эли Шрагенхайма. – прим. переводчика

[v] В тексте «it is imperative» — прим. переводчика

[vi] В тексте «performance» — прим. переводчика

[vii] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

Начало. Часть первая

Часть третья

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение