Архив рубрики: Система управления

Представляю решение для управления производством NET Operation

У нас с партнерами есть правило, которое выглядит сегодня быть может сильно старомодным, но… Мы сначала делаем, потом об этом рассказываем.

Мы наконец-то готовы рассказать об еще одном программном продукте, который существует в нашей линейке помимо Программно-методического комплекса NET Stock, который предназначен для управления наличием в цепях поставок.

Это решение, которое поддерживает алгоритмы Теории ограничений для смешанной среды в производстве.

И мы готовы представить его на суд публики. Для этого мы создали отдельный плейлист на Ютубе. Он влючает в себя 15 видео роликов с кратким обзором возможностей нашего продукта.

А первое видео из этого плейлиста я размещаю здесь:

Почему так не хочется поднимать деньги, которые лежат под ногами?

Я долго думал: описывать или не описывать этот кейс в публичном пространстве. И в конце концов, решил, что если я уберу из кейса все реальные наименования, но оставлю фактуру, то он может рассматриваться как вполне себе типичный.

Итак описание ситуации:

Вот уже четыре года, как я в ужасе от перспективы вернуться к весу в 110 кило при 40% жира, четыре раза в неделю по утрам посещаю тренажерный зал одной достаточно большой, но вполне себе бюджетной сети фитнес-клубов. Поскольку сладкого жрать нельзя, но очень хочется, то приходится потреблять самообман, который называется протеиновые батончики, вместо пирожных, кексов и конфет. При этом желательно подбирать марку, где углеводов будет немного, а белка много. Подобрал я себе такую марку, и съедаю этих «вкусняшек» примерно 14-16 штук в неделю.

Очевидно, что мне было бы удобно, покупать их в собственном фитнес-центре, более того, они даже есть на рецепции клуба, но вот только с одной проблемой — они регулярно исчезают. При этом самые ходовые вкусы исчезают первыми, а потом долго и мучительно распродаются менее ходовые. Перерывы в наличии могут составлять от двух недель до месяца, а иногда и более.

Если кто из читателей не знает, то обеспечение наличия в цепи поставок и на прилавках магазинов — это одна из моих основных компетенций, я даже книгу об этом написал. А вместе с моими партнерами мы сделали программный продукт для обеспечения наличия NETStock.pro.

Поэтому для меня такие «дыры» в наличии — это просто нож острый, да и искать свои лакомства по городу — так себе удовольствие.

Сначала я делаю прикидочный расчет: потребляю я этих «вкусняшек» в среднем на 1500 рублей в неделю. Я знаю, что производитель отдает в розницу 30-40% от цены продаж. Несложная математика дает нам следующую цифру:

Фитнес-клуб на мне зарабатывает 600 рублей в неделю, если этот товар есть на ресепшн и, соответственно, теряет 600 рублей в неделю, если наличие не обеспечено

Вроде бы цифра не большая, подумаешь 600 рублей в неделю, для фитнес-клуба!!!

Но давайте добавим к этому еще одну цифру: мой годовой абонемент стоит ВСЕГО 6000 рублей, или 500 рублей в месяц. И тогда ситуация кардинально меняется:

Не обеспечивая наличие, клуб теряет только на мне до 4-х абонементов в месяц!!!

Вы только представьте расходы на привлечение клиентов, суммы рекламных компаний и скидок, которые предоставляют клубы в борьбе за клиентуру. Между тем, обеспеченное наличие может позволить с одного клиента получать суммы в год эквивалентные 5-ти абонементам ПРИБЫЛИ, ведь все затраты на привлечение уже покрыты проданными абонементами.

Естественно, я же пытаюсь улучшить бизнес-ситуацию и пишу письмо Управляющему клубом с копией на адрес для предоставления обратной связи Президенту клуба и делаю следующее предложение:

Я готов обеспечить вам постоянное наличие за свой счет, организовать учет, заказ и расчеты с поставщиками, клуб будет получать 30% от цены каждой проданной единицы товара

Как вы думаете, каков был ответ?

Начнем с того, что сообщение на адрес обратной связи даже не было прочитано, ответ пришел только от Управляющего моим клубом:


Дмитрий, мы работаем по установленному регламенту, который контролируется отделом закупок. Работаем с поставщиками по безналичному расчету и строго заключенными договорами…


Ваше предложение перенаправлено в отдел закупок, пока ответ отрицательный.

Мы пока не готовы рассмотреть Ваше предложение , т.к мы не спортивный магазин, для нас продажа батончиков- это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая. Мы вступаем в «летний сезон», перед компанией сейчас стоят другие стратегически важные задачи.


Еще раз: людям предложили НИЧЕГО не делать и НИЧЕГО не вкладывать в обеспечение наличия и только собирать деньги.

Ответ — отрицательный, потому что это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая!!! «У нас стоят стратегические задачи (читай привлечение клиентов), а поднять деньги с пола — не царское это дело!!!

Ну а потом, опять будут рассказы про кризис и прочие проблемы… :)))

Интересно, знакома ли вам такая ситуация?

И — да, предложение остается в силе. Я достаточно уверен и в методике, и в возможностях нашего программно-методического комплекса, чтобы предлагать эту услугу и дальше.

Пока есть только несколько ограничений:

  • Небольшой размер бизнеса (я не стратегический инвестор, чтобы много инвестировать в оборотный капитал);
  • Местоположение вашего бизнеса — Санкт-Петербург.

Если интересно — добро пожаловать на страницу «Контакты«.

«Причинно-следственный анализ – азбука практической логики» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм опубликовал материал на тему использования логического анализа в повседневной практике и взял для анализа ситуацию с управлением наличием в магазинах.

Вопросы упущенных продаж возникают постоянно из проекта в проект. И всегда остается вопрос: какой экономический эффект даст внедрение решения по обеспечению наличия.

Мы всегда честно говорим, что это зависит от того, насколько покупатели привержены тем или иным товарам, а также исходного состояния управления запасами.

Мне кажется, что Эли дает пищу для размышления над этими вопросами, хотя, вроде бы, ничего сверхнового и революционного он не говорит.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, которые в этот раз пришлось перевести на русский.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ясное выделение причин, лежащих в основе нежелательных явлений, а также интерес о том какие следствия, желательные или нет, будут вызваны предпринимаемыми нами действиями, было частью ТОС с самого ее начала еще в начале 80-х. В начале 90-х д-ром Эли Голдраттом были разработаны несколько структурированных процедур, представленные в формате причинно-следственных деревьев, которые называются Мыслительные процессы. Я думаю, что пришло время осознать достоинства и границы применения логических утверждений в форме «Явление А» является причиной «Явления В» для управления организацией.
Я получил степень бакалавра по математике, которая использует предельно строгую логику. В нашей повседневной практике мы используем логику как для выявления причин наблюдаемых нами явлений, таки для размышления о том, что произойдет, если мы предпримем определенное действие. Однако, непросто так использовать логику в повседневной жизни, потому что она сочетается с эмоциями, которые вносят путаницу в строгую логику. Даже если мы изо всех сил стараемся оставаться в рамках предписаний логики, мы сталкиваемся с несколькими препятствиями. Одним из них, является способность отличать предположения о причинах и следствиях и действительные причинно-следственные зависимости. Мы, безусловно, испытываем огромные трудности при работе со скрытыми исходными посылками, что означает мы не знаем, что причинно-следственные зависимости только предполагаются и, совершенно не обязательно, соответствуют действительности.
Реальность нечеткая и включает большое количество переменных, оказывающих то или иное влияние. Чтобы жить в такой реальности, нам нужно упрощать картину, которую мы удерживаем в голове. Мы это делаем с помощью игнорирования многих переменных, исходя из предположения, что их воздействие слишком мало, чтобы принимать его во внимание. Выбор того, что мы будем игнорировать, является частью базовых исходных посылок, лежащих в основе логики причинно-следственных связей.
Чтобы понять ценность и границы применения причинно-следственного анализа, давайте предпримем и оценим следующую попытку понять практичные логические аргументы.
Кажется логичным заявить:
Если «Мы улучшим наличие товаров на полке с 80% до 90%», то «Продажи вырастут».
Всегда ли это утверждение верно? Существуют ли недостающие условия, чтобы причинно-следственная зависимость была реальной? Даже если это верно, можем ли мы определить насколько увеличатся продажи?
Первоначальное логическое объяснение состоит в том, что у нас не хватает 20% товаров, спрос на которые неудовлетворен, поэтому мы упускаем продажи. Если эти 20% будут в наличии, они будут продаваться в соответствии с органическим спросом на них.
Это утверждение показано на простой диаграмме:

Правая сторона представляет собой первоначальное утверждение, к ней добавлены некоторые дополнительные пояснения, почему упущенные продажи теперь не будут упущены. Овалы указывают, что две причины работают совместно.
Два разных замечания по вышеизложенной логике:
«Некоторые потребители могут купить те же самые товары в другом месте».  И «Потребители могут купить другой товар, вместо отсутствующего». Оба замечания направлены на стрелку причинно-следственной связи, связывающей отсутствие наличия товар и упущенные продажи, а также это явление, совместно улучшением результирующее следствие «Продажи растут».
Эти две оговорки проясняют вопрос. Причина улучшения сформулирована как «Мы улучшаем…», но кто такие «мы»? Это может быть менеджмент сети магазинов, местный менеджмент конкретного магазина или поставщик категории товаров. Каждый из ответов придает разное значению существующему состоянию и имеет собственные оговорки к сформулированному эффекту «Продажи растут». Если это поставщик определенных продуктов, то это означает «его продукты доступны только 80% времени», и то, что потребитель, который покупает замещающие товары, приводит к упущенным продажам. Если будет расти уровень наличия продуктов поставщика, то будет продаваться больше этих конкретных продуктов.
Вопрос «ясности» нетривиален. Для начала мы должны сделать выбор и разобраться с оговорками ясности. Я выбрал точку зрения магазина, и теперь должен разобраться с причинно-следственными зависимости, поставив под сомнение утверждение, что недостаточное наличие всегда приводит к упущенным продажам в магазине.
Когда потребители не находят конкретный товар, они могут купить аналогичный. В этом случае магазин не теряет продажи. В другом случае клиенты могут отказаться. В некоторых редких случаях клиент может уйти, что может означать потери продаж и других товаров. Таким образом, мы приходим к выводу, что часть продаж теряется из-за низкого уровня наличия, но прямые потери продаж меньше, чем расчетные средние продажи товара за короткий период времени.
Таким образом, сформулированное выше утверждение соответствует реальности, но его реальное влияние может быть низким. Мы хотели бы глубже погрузится в вопрос: когда потери продаж из-за низкого уровня наличия будут значительными?
Являются ли упущенные продажи одинаковыми для всех товаров?
Существуют два параметра, которые оказывают значительное влияние на потерю продаж в магазине, когда товар отсутствует. Первый параметр – это средний уровень ежедневных продаж, и второй – уровень лояльности клиента товару/бренду.
Быстро оборачиваемые товары, при их отсутствии, причиняют значительный ущерб не только от прямых упущенных продаж этих товаров, но и репутации магазина, это означает, что потребители могут в будущем найти другой магазин.  Логическое утверждение таково: если «отсутствует быстро оборачиваемый товар», то «многие потребители приходят в бешенство», что приводит к тому, что «некоторые постоянные покупатели ищут для покупок другой магазин», что приводит к тому, что «общие продажи значительно снижаются». Я добавил «значительно», чтобы отметить уровень общего влияния.
Но, поскольку «менеджмент знает о потенциальном ущербе для магазина от нехватки быстро оборачиваемых товаров», то мы ожидаем применения следующего явления «менеджмент концентрируется на поддержании прекрасного уровня наличия быстро оборачиваемых товаров».
Итак, мы можем придти к выводу, что, если «существующий менеджмент способен», то «отсутствующие товары не включают быстро оборачиваемые товары». Конечно, 20% отсутствующих товаров по-прежнему могут означать немаленькую потерю объема продаж средне и медленно оборачиваемых позиций. Вопрос насколько сильно остается открытым и даже более того: как существующий уровень нехватки товара влияет на репутацию магазина и на будущие продажи?
Таким образом, нам нужно глубже рассмотреть влияние второго параметра: лояльность конкретному товару/бренду. Явление «некоторые товары являются особенными для некоторых клиентов», приводит к явлению «некоторые покупатели формируют лояльность этому товару». Это явление вызывает «высока вероятность того, что некоторые потребители отказываются товары-заместители». Таким образом, если «товары, обладающие высокой лояльностью, часто отсутствуют», то «некоторые покупатели ищут другие магазины». Явление «товары, обладающие высокой лояльности, часто отсутствуют» также приводит к «наша репутация в отношении того, что мы храним на полке, снижается», что совершенно явно влияет на будущие продажи.
Сложность «лояльности потребителей товару/бренду» в том, что трудно проверить ее силу. Настоящий тест силы приверженности – это ее отсутствие и проверка будут ли расти продажи альтернативных товаров или нет.
Еще одна дополнительная оговорка в отношении основного утверждения, что улучшение наличия товаров на полке приведет к увеличению продаж: предполагается, что «большинство клиентов, входящих в магазин, точно знают, что они хотят купить». Если это явление не соответствует действительности, то для продаж важно, чтобы на полках было много товаров, которые имеют достаточный спрос. Факт, что на полке нет товаров, которые клиент запланировал купить, но есть другие товары, имеющие такую же вероятность быть проданными, не даст явного влияния на продажи. Товары, которые люди приходят посмотреть и затем делают выбор («когда я увижу, я узнаю»), должны управляться совсем другим способом, нежели обеспечение наличия конкретных товаров. Имеет смысл время от времени заменять их новыми товарами, пока не окажется, что конкретный товар становится хитом продаж, и для него выгодно обеспечивать наличие, потому что он оказался настолько привлекательным для клиентов.
Явление «У магазина много постоянных покупателей» оказывает влияние на значение понятия «наличия» для случайного покупателя. Магазин в крупном аэропорту обслуживает преимущественно случайных клиентов, поэтому отсутствие наличия товаров не влияет на будущие продажи. Если нет постоянных покупателей, то нет разницы между товарами, которые магазин вообще не продает , и товарами, по которым не обеспечено наличие. Это относительно небольшая проблема.
Есть много условий, которые мы рассматриваем как истинные без обдумывания: «мы живем в свободной экономике», «для большинства товаров существует большое количество конкурирующих вариантов выбора» и «существует достаточно покупателей в среднем классе, которые могут себе позволить покупать разнообразные продукты». Если мы попытаемся включить все условия «достаточности», мы никогда не придем к чему-либо полезному. С другой стороны, это открывает пути к совершению больших ошибок ввиду скрытных исходных посылок о том, что включать, а чего не включать в анализ. Нужна интуиция, чтобы остановить логический анализ, признавая верность «никогда не говори: я знаю» (открытие д-ра Голдратта). Другой аспект – это влияние неопределенности: не существует 100% причинно-следственных связей. Но причинно-следственная зависимость с вероятностью 90% или выше по прежнему крайне ценна.
В итоге в качестве резюме всех вышеизложенных аргументов мы получаем следующую  структуру. Не все ранее упомянутые явления отражены, это значит, что некоторые логические стрелки требует более детального описания, но в итоге вот так выглядит утверждение.

Мы по прежнему не можем определить насколько вырастут продажи, потому что это зависит от характеристики средне и медленно оборачиваемых товаров: сколько из них обладают, высокой покупательской лояльностью.  Если мы добавим к первоначальному явлению еще «Торговая сеть прикладывает маркетинговые усилия для того, чтобы распространять информацию о том, что сеть поддерживает высокий уровень наличия в каждом магазине», то можно ожидать более быстрого и сильного улучшения репутации и роста продаж.
В чем польза логического анализа?
Хотя у нас по прежнему есть только частичная картина, но это скорее всего лучше, чем картина основанная только на интуиции без какого-либо анализа.


Книга по Управлению запасами в цепях поставок доступна в интернет-магазине

Книга «Управление цепями поставок» доступна в интернет-магазине издательской системы Ridero по ссылке:
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Выглядит так:

Состояние дел по изданию книги

Ну, что ж…

Радует, что оптимистичные прогнозы оправдываются. Книга подготовлена к изданию и, более того, спонсоры проекта, которые подписались на электронную версию, сегодня уже получили epub-файл по электронной почте.

Тем, кто пожелал получить книгу с автографом автора, придется еще немного подождать. Но… Они все получат эксклюзивный тираж книги в твердом переплете и с моей собственноручной благодарственной подписью :) И это будет ограниченный тираж, так как обычные печатные варианты книги будут печататься в режиме «печать по требованию» и будут издаваться в мягкой обложке. Так что еще немного терпения, друзья.

А вот так будет выглядеть обложка:

А в январе книга должна будет появиться на Ozon, ЛитРес и других магазинах.

 

«Связь между Проходом (T), Операционными расходами(OE) и Мощностью – ключ к принятию решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

О бюджетировании, результате и оценке эффективности

Бюджетирование уже давно стало стандартной процедурой, такой же обязательной, как утренние гигиенические процедуры.

Беседуем со слушателями семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом, как ограничением» о связях между бюджетами, результатами и оценке эффективности.

Фрагмент семинара

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

 

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Подробнее об управлении запасами в соответствии с Теорией ограничений в книге

«Менять или не менять» — раскручиваем длинную цепочку размышлений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ну что, наступают выходные, а Эли Шрагенхайм на этой неделе опубликовал свой анализ кейса по стратегии, который был опубликован в начале недели. Так что будет, чем занять мозги, кроме подготовки детей к школе.

Должен сказать, что логику не всех выводов и рассуждений Эли в этой публикации я понимаю и признаю, но в данном случае я — всего лишь переводчик, а у вас есть возможность самостоятельно сравнить собственные рассуждения с рассуждениями Эли.

Владеющие английским языком могут обсудить с Эли Шрагенхаймом свои мысли в комментариях к его публикации.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал

Ваш Дмитрий Егоров

«Менять или не Менять» – раскручиваем[i] длинную цепочку размышлений

Борьба с уже сформированными ожиданиями – это хорошая идея?

Women Shopping In Supermarket

Известно, что частные торговые марки[ii] предлагают более низкие цены. Установление более высоких цен на товары частной торговой марке, чем на обычные товары противоречит интуиции[iii] и рискованно. Обладая очень ограниченным полочным пространством и паркингом, GoodChoice работает на рыночном сегменте, в котором для многих потребителей низкие цены GoodChoice являются критически важными. Эти ограничивающие факторы вынуждают GoodChoice предлагать ограниченное разнообразие хорошо подобранного выбора конечных товаров. Каждый товар должен быть достаточно хорошего качества, поскольку многие потребители не могут себе позволить терять деньги на «экспериментах». Запуск дорогой частной торговой марки в таком случае кажется мне ошибочным. Не каждая дифференциация хорошо работает.

Подчеркнуть приверженность торговле только достойными продуктами, продаваемыми под частной торговой маркой, хорошо и необходимо. Это позволяет продавать продукцию под частной торговой маркой с относительно небольшим снижением цены. Вопрос в том, как обеспечить этому утверждения достаточное доверие потребителя. В конце концов, сказать потребителям, что каждая единица товара была тщательно проверена и признана качественной, просто. ВЫ поверите такому заявлению менеджмента торговой компании?

В своем комментарии к кейсу Раджив Атавал (Rajeev Athavale) написал, что, когда неидентифицированный поставщик производит товар, трудно удерживать стабильно высокое качество. Я согласен с большей частью анализа Раджива, но не с этим утверждением. GoodChoice, как клиент поставщика, в состоянии управлять качеством получаемой продукции и, конечно, возвраты от потребителей могут использоваться для запугивания[iv] поставщика для поддержания высочайшего качества.

Приведет ли политика возврата даже открытых упаковок к слишком большим возвратам денежных средств?

Я сомневаюсь, что большое количество людей будет постоянно требовать возврата денег, но этот момент следует проверить. Если каждый возврат средств регистрируется, и потребитель должен подписать декларацию о причинах неудовлетворенности покупкой, то потребителю, возвращающему тот же самый продукт повторно, придется многое объяснять.

Итак, рекомендацией для GoodChoice будет продолжать выводить свою частную торговую марку, но установить цену умеренно ниже обычной цены на лидирующие бренды, а также усилить приверженность качеству, которая поддержана политикой свободного возврата.

Може ли GoodChoice сделать что-то еще?

Компании GoodChoice действительно  нравиться предоставлять хорошее качество всех своих продуктов.

Конечно, важно знать, какие продукты разочаровывают потребителей, а какие – приветствуются. Обычный способ контроля востребованности[v] продукции – это тщательно следить за тенденциями продаж. Но быстрый темп ввода новых продуктов и частота промо-акций делают этот анализ слишком медленным для обеспечения достаточно активной реакции на потребности рынка.

Как такой сети супермаркетов получать быструю и надежную обратную связь от своих потребителей?

Жалобы и возвраты – это один из способов определить неудовлетворительные продукты (а также изъяны в процессах). Однако, потребители не любят отвечать на длинные анкеты и их ответы не всегда отражают то, что они на самом деле думают.

Вот идея, которую я недавно увидел в компании British Airways. Мне дали «Золотой Билет», означающий отличное обслуживание, который я мог дать сотруднику British Airline, который предоставил мне отличный сервис.

Я хотел бы предложить «транслировать» идею для GoodChoice, на самом деле, для любого супермаркета горящего желанием узнать больше о том, нравятся или не нравятся потребителям конкретные продукты.

Выпустить Золотой Билет Продукта и Красный Билет Продукта. Каждый клиент, входящий в магазин, должен получить один золотой и один красный билет. Клиент может написать полное название только одного продукта на каждом билете. Золотой билет означает отличный продукт, красный – плохой продукт. Потребители, которые заполнили билет, опускают их в ящик, который стоит на кассе.

Что вы думаете? Будет ли работать такой способ быстрого получения обратной связи?

 

[i] В тексте «developing» — прим. переводчика

[ii] В тексте «privat-label» — прим. переводчика

[iii] В тексте «counter-intuitive», словарный перевод – нелогичное, но Эли обычно использует термин logic, когда речь идет о логических построениях – прим. переводчика

[iv] В тексте «to threaten» — угрожать, конечно, можно было перевести и как «оказывать давление» — прим. переводчика

[v] В тексте «worthiness», буквально «достоинства» — прим. переводчика