Архив рубрики: Система управления

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

О бюджетировании, результате и оценке эффективности

Бюджетирование уже давно стало стандартной процедурой, такой же обязательной, как утренние гигиенические процедуры.

Беседуем со слушателями семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом, как ограничением» о связях между бюджетами, результатами и оценке эффективности.

Фрагмент семинара

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

Сайт семинаров по управлению наличием: http://seminardta.ru

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

«Менять или не менять» — раскручиваем длинную цепочку размышлений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ну что, наступают выходные, а Эли Шрагенхайм на этой неделе опубликовал свой анализ кейса по стратегии, который был опубликован в начале недели. Так что будет, чем занять мозги, кроме подготовки детей к школе.

Должен сказать, что логику не всех выводов и рассуждений Эли в этой публикации я понимаю и признаю, но в данном случае я — всего лишь переводчик, а у вас есть возможность самостоятельно сравнить собственные рассуждения с рассуждениями Эли.

Владеющие английским языком могут обсудить с Эли Шрагенхаймом свои мысли в комментариях к его публикации.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал

Ваш Дмитрий Егоров

«Менять или не Менять» – раскручиваем[i] длинную цепочку размышлений

Борьба с уже сформированными ожиданиями – это хорошая идея?

Women Shopping In Supermarket

Известно, что частные торговые марки[ii] предлагают более низкие цены. Установление более высоких цен на товары частной торговой марке, чем на обычные товары противоречит интуиции[iii] и рискованно. Обладая очень ограниченным полочным пространством и паркингом, GoodChoice работает на рыночном сегменте, в котором для многих потребителей низкие цены GoodChoice являются критически важными. Эти ограничивающие факторы вынуждают GoodChoice предлагать ограниченное разнообразие хорошо подобранного выбора конечных товаров. Каждый товар должен быть достаточно хорошего качества, поскольку многие потребители не могут себе позволить терять деньги на «экспериментах». Запуск дорогой частной торговой марки в таком случае кажется мне ошибочным. Не каждая дифференциация хорошо работает.

Подчеркнуть приверженность торговле только достойными продуктами, продаваемыми под частной торговой маркой, хорошо и необходимо. Это позволяет продавать продукцию под частной торговой маркой с относительно небольшим снижением цены. Вопрос в том, как обеспечить этому утверждения достаточное доверие потребителя. В конце концов, сказать потребителям, что каждая единица товара была тщательно проверена и признана качественной, просто. ВЫ поверите такому заявлению менеджмента торговой компании?

В своем комментарии к кейсу Раджив Атавал (Rajeev Athavale) написал, что, когда неидентифицированный поставщик производит товар, трудно удерживать стабильно высокое качество. Я согласен с большей частью анализа Раджива, но не с этим утверждением. GoodChoice, как клиент поставщика, в состоянии управлять качеством получаемой продукции и, конечно, возвраты от потребителей могут использоваться для запугивания[iv] поставщика для поддержания высочайшего качества.

Приведет ли политика возврата даже открытых упаковок к слишком большим возвратам денежных средств?

Я сомневаюсь, что большое количество людей будет постоянно требовать возврата денег, но этот момент следует проверить. Если каждый возврат средств регистрируется, и потребитель должен подписать декларацию о причинах неудовлетворенности покупкой, то потребителю, возвращающему тот же самый продукт повторно, придется многое объяснять.

Итак, рекомендацией для GoodChoice будет продолжать выводить свою частную торговую марку, но установить цену умеренно ниже обычной цены на лидирующие бренды, а также усилить приверженность качеству, которая поддержана политикой свободного возврата.

Може ли GoodChoice сделать что-то еще?

Компании GoodChoice действительно  нравиться предоставлять хорошее качество всех своих продуктов.

Конечно, важно знать, какие продукты разочаровывают потребителей, а какие – приветствуются. Обычный способ контроля востребованности[v] продукции – это тщательно следить за тенденциями продаж. Но быстрый темп ввода новых продуктов и частота промо-акций делают этот анализ слишком медленным для обеспечения достаточно активной реакции на потребности рынка.

Как такой сети супермаркетов получать быструю и надежную обратную связь от своих потребителей?

Жалобы и возвраты – это один из способов определить неудовлетворительные продукты (а также изъяны в процессах). Однако, потребители не любят отвечать на длинные анкеты и их ответы не всегда отражают то, что они на самом деле думают.

Вот идея, которую я недавно увидел в компании British Airways. Мне дали «Золотой Билет», означающий отличное обслуживание, который я мог дать сотруднику British Airline, который предоставил мне отличный сервис.

Я хотел бы предложить «транслировать» идею для GoodChoice, на самом деле, для любого супермаркета горящего желанием узнать больше о том, нравятся или не нравятся потребителям конкретные продукты.

Выпустить Золотой Билет Продукта и Красный Билет Продукта. Каждый клиент, входящий в магазин, должен получить один золотой и один красный билет. Клиент может написать полное название только одного продукта на каждом билете. Золотой билет означает отличный продукт, красный – плохой продукт. Потребители, которые заполнили билет, опускают их в ящик, который стоит на кассе.

Что вы думаете? Будет ли работать такой способ быстрого получения обратной связи?

 

[i] В тексте «developing» — прим. переводчика

[ii] В тексте «privat-label» — прим. переводчика

[iii] В тексте «counter-intuitive», словарный перевод – нелогичное, но Эли обычно использует термин logic, когда речь идет о логических построениях – прим. переводчика

[iv] В тексте «to threaten» — угрожать, конечно, можно было перевести и как «оказывать давление» — прим. переводчика

[v] В тексте «worthiness», буквально «достоинства» — прим. переводчика

 

«Ключевой элемент любой Стратегии» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С помощью Юнискан-Резерч, которая поддерживает мою мощность по переводу материалов блога Эли Шрагенхайма, нам удалось догнать Эли с точки зрения свежести материалов. Сейчас мы отстаем менее, чем на неделю. По крайней мере, сейчас переведены все последние на сегодня (24 августа 2015) посты, и последний пост нужно только отредактировать. Так что, завтра я выложу свежайший пост, если, конечно, Эли за сегодня не опубликует новый :)

Эли Шрагенхайм стартовал серию публикаций, посвященных принятию стратегических решений, излагая идеи, которые он озвучивал на вебинаре, прошедшем в начале июня. Для членов TOCICO эти материалы доступны на языке оригинала.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Также в ближайшее время, я планирую оформить в виде записи сравнение традиционных подходов у управлению запасами и подхода Теории ограничений, которое сформулировалось у меня в ходе встреч и переговоров с клиентами.

Ваш Дмитрий Егоров

avis

Надпись на плакате: «Avis — только №2 в аренде автомобилей. Поэтому мы прикладываем больше усилий»

Стратегия, с большой буквы С,  — это план по достижению цели. Слишком много организаций не имеют хоть какого-нибудь плана на будущее. Некоторые изо всех сил пытаются выжить; другие просто стагнируют, обслуживая одну и ту же группу потребителей с одними и теми же продуктами с небольшими вариациями. У других организаций есть очень амбиционное видение и миссия, но они не воспринимают их всерьез.

Что может быть важнее для организации, любой организации, чем планировать способ достижения большего количества единиц цели?[i] Как случилось,  что так много организаций увязли в своей текущей ситуации до такой степени, что любые идеи о будущем выглядят для них неуместными?

Страх потерять то, что мы имеем играет большую роль в сопротивлении поиску новых инициатив, которые могли бы изменить ситуацию. Компромиссное решение — это имитировать конкурентов. Вы можете наблюдать такое поведение в банковском секторе и авиаперевозках, где способности копирования сильно развиты.

Это имитационное поведение удерживает организацию в зоне комфорта принятых в конкретном отраслевом секторе норм. Единственный риск состоит в том, что «сумасшедший» конкурент бросит вызов  базовым нормам, создавая норму, которую трудно скопировать, и достигнет лидерства на рынке. Southwest Airlines проделала это с крупными авиакомпаниями и открыла новую тенденцию перевозчиков «лоу-костеров».

Выход из инерции легче достигается в результате сотрудничества с людьми, находящихся за пределами некоей зоны комфорта, , позволяя им задавать глупые вопросы и выдвигать неуместные предложения, пытаясь найти то, которое вызовет вопрос «почему нет»?

Стратегия диктует некий поток инициатив[ii]Поток инициатив в организации всегда имеет внутреннее ограничение в виде внимания менеджмента. Чтобы максимально использовать это главное ограничение следует  СФОКУСИРОВАТЬСЯ на небольшом числе наиболее многообещающих инициативах. Итак, нам следует найти один ключевой элемент, внедрение которого переведет организацию на новый уровень эффективности[iii]. Чтобы заставить работать любой ключевой элемент, требуется группа различных инициатив. Необходимо, чтобы этот ключевой элемент обладал  следующими характеристиками:

  • Онзначительно увеличивает продажи, позволят установить большую цену или значительно снижает затраты
    • Созданиеновой ценности для достаточно большого сегмента(ов) рынка наиболее результативное[iv] направление, которое влияет как на объем продаж, так и на возможность продавать дороже
  • Что бы ни было ключевым элементом – конкурентам должно быть не просто его сымитировать
  • Ключевой элемент должен базироваться на уникальной способности организации
    • В противном случае его легко сымитировать
    • Такой уникальной способностью может быть способность к обучению или приобретение новых способностей
  • Риск,связанный с предлагаемым изменением, невелик или может быть осторожно протестирован способом, который не принесет большого ущерба

Такой ключевой элемент Стратегии Голдратт назвал решающим конкурентным преимуществом (DCE)[v], и выше перечисленное это то, достижение чего, является его целью. Обратите внимание, что, если организация на самом деле достигает DCE, то уровень общего риска снижается! Риск в том, чтобы убедиться, что DCE действительно результативно.

Заметьте: получение a DCE Не означает доминирования на всем рынке! Оно означает превосходство в конкретном рыночном сегменте(ах). Конкуренты по-прежнему могут доминировать на других сегментах рынка из-за своего превосходства в удовлетворении другой потребности рынка.

Небольшое число организаций имеют явное DCE. Однако, эти организации хорошо известны, создавая впечатления, что многие организации обладают таким DCE. Просто для примера, несколько очевидных примеров: Apple, Google, Toyota, Mercedes, Lonely-Planet и Zara.

Очень большие организации обладают естественным DCE, связанным с величиной: их продукты производят впечатление «безопасной покупки» (вы не можете ошибиться приобретая SAP, IBM or LG). Итак, задача маленьких организаций предложить идею для некоего DCE и,  таким образом, «украсть» часть рынка у более крупных.

Компания по прокату автомобилей Avis привлекла много внимания слоганом «Хоть мы и номер 2, мы очень стараемся». Он обещает большую потребительскую ценность, предоставляя лучший сервис. Это обещание разделило рыночные сегменты на два: тех, кто предпочитает номер 1, потому что он кажется надежнее, и тех, кто хотел бы получить лучшее обслуживание. DCE компании Avis нацелено на сегмент «лучшего обслуживания».

Доктор Эли Голдратт предложил несколько потенциальных DCE, основанных на знаниях ТОС как уникальной способности. Приверженность обеспечению постоянного наличия для определенных случаев, быстрый отклик – для других. Огромная ошибка предполагать, что это единственные варианты получения реального DCE.

Я утверждаю, что это обязанность топ-менеджмента каждой организации предлагать DCE. Ибо, что может лучше гарантировать будущее организации, чем хорошо сформированное DCE?

Как организации найти DCE?

  1. Осознать, что это ответственность топ-менеджмента
  2. Изучить способности организации, включая обучение новым способностям
  3. Определить  потребность, или желание большого числа потенциальных клиентов, которая могла бы быть удовлетворена организацией
    1. Обратите внимание: потребность определяет рыночный сегмент, для которого эта потребность важна
  4. Убедитесь, что оно не будет немедленно скопировано
  5. Разрабатывайте способы донести весь объем ценности до потенциальных клиентов
  6. Тщательно спланируйте и организуйте исполнение[vi] всего, что необходимо для того, чтобы обеспечить дополнительную ценность для клиентов
  7. Сначала протестируйте идею и установите сигнальные точки, оповещающие, что минимальные ожидаемые результаты не достигаются

Теме Стратегии будет посвящено больше постов, охватывающих вопросы от проверки силы DCE до планирования перехода для достаточного определения потенциальных угроз.

Хотели бы вы обсудить потенциальные идеи для DCE?

[i] В тексте «more of the goal» — прим. переводчика

[ii] В тексте «flow-of-initiatives» — прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iv] В тексте «effective» — прим. переводчика

[v] В тексте «decisive competitive edge», мне неизвестен официальный перевод на русский язык, поэтому перевожу близко к тексту, аббревиатуру не перевожу. – прим. переводчика

[vi] В тексте «execute» — прим. переводчика

«Перевод Ценности в деньги» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом посте Эли Шрагенхайм обсуждает вопросы перевода потребительской ценности в деньги. В посте нет откровений, но я уже писал, что я перевожу и публикую переводы материалов блога Эли Шрагенхайма, чтобы иметь возможность получать из первых рук информацию о развитии подходов Теории ограничений.

Лично для меня в этом посте очень полезным было наблюдение, что в отсутствие референсной цены переговоры продавца и покупателя попадают в ситуацию «проигрыш-проигрыш». Это заключение для меня нетривиально и требует тщательного обдумывания.

Тем более, что большинство моих взаимоотношений с клиентами находятся в ситуации, когда референсную цену установить очень сложно. Т.е. и я и мои клиенты всегда рискуем оказаться в ситуации «проигрыш-проигрыш».

Поэтому я следом за Эли Шрагенхаймом обращаюсь к читателям и подписчикам: поделитесь своим мнением как переводит ценность в деньги в ситуации, когда прямой референс отсутствует? Давайте вместе поразмыслим над этим

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост следует читать после поста «Категории Ценности».

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Предположим вы хотели бы приобрести новую пару очков.  Сколько готовы вы заплатить за наиболее подходящие очки?

Это конечно сложный вопрос, потому что существуют несколько переменных, которые влияют на перевод ценности в деньги.

  1. Учитывая практическую пользу[i]какие ограничивающие факторы уменьшают новые очки?
  2. Учитываяценность статусачто будут думать обо мне люди, если я буду носить эти очки?
  3. Учитывая моеудовольствие, когда я смотрю в зеркало – какова ценность того, что мне нравится, как я выгляжу в этих очках?
  4. Сколько у меня денег?Могу ли я позволить себе действительно наиболее подходящие очки? Должен ли я отказаться от чего-либо еще? Если «да», какова его ценность?
  5. Какова «честная цена» за очки?Мы все терпеть не можем переплачивать.

Первые три параметра показывают разницу между тремя категориями ценности.  Лично я предполагаю, что практическая польза наиболее важна в этом случае.  Но, похоже, другие люди оценивают ценность несколько иначе.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с выбором, приходится принимать решение, учитывающее все пять вышеперечисленных ключевых параметров. Когда мы сталкиваемся со сложным решением, мы должны всегда искать внутреннюю простоту.  Последний параметр, не-очень-рациональный вопрос, является ли цена «честной», представляет собой значительное упрощение процесса принятия решения.  Причина этого в том, что вместо перевода воспринимаемой ценности в деньги, мы полагаемся на универсальную «честную цену» как отражение ценности.

Установление честной цены требует поиска референсной цены.  Что может быть общей референсной ценой для пары очков? Поскольку в этом случае возможно как разнообразие характеристик практической пользы (мульти-фокальные, защита от царапин и т.п.), так и разнообразие эстетических параметров и брендов (важных для статуса), то существует несколько референсных цен: $15, $200 и $800 за комбинацию из характеристик и брендов. Совершая конкретный выбор, можно «потерпеть» определенные отклонения от референсной цены, когда для этого есть оправдание. Другими словами,  референс представляет собой суммарную ценность среднего значения и, когда конкретный продукт воспринимается как нечто «лучшее», чем средне, все, что нужно сделать потребителю – это убедиться, что дополнительная ценность оправдывает отклонение от референсной цены. Это обоснование работает, когда отклонение от референсной цены относительно мало. Когда отклонение значительно, возникает необходимость найти новую референсную цену, например, мульти-фокальные очки имеют иную референсную цену, нежели обычные.

Маркетинг должен показать референсную цену и найти обоснование для более высокой цены, или установить новую референсную цену, которая покрывает добавленную ценность конкретного продукта/услуги. Когда основная ценность основана на практической пользе, рациональным обоснование будет уникальная ценность дополнительной практической пользы предоставляемой продуктом.  У статуса свои правила и лидеры мнений и, если они дают свое одобрение[ii], то возможно и даже желательно установить значительно более высокую цену.  Реальная трудность связана с категорией ценности удовольствия, потому что не только у клиента есть трудность перевода ценности в деньги, но он еще и не собирается сообщать нам, что он думает.  Для маркетинга задача презентации образа продукта значительно важнее, нежели презентация референсной цены.

Хорошая новость, состоит в том, что референсная цена задает рамки в переговорах между продавцами и покупателями.  Когда референсная цена отсутствует, например, когда продукт еще находится в проекте, разрабатываемом в соответствии со спецификацией клиента, обе стороны попадают в ловушку «затраты плюс…» Это настоящая ситуация «проигрыш-проигрыш».  Я боюсь, что у нас до сих пор нет универсального решения в стиле «выигрыш-выигрыш». А у вас?

 

[i] В тексте «practical need» — прим. переводчика

[ii] В тексте «nod» — кивок, прим. переводчика

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара:

 

Статья «Описание функций в компании: синтаксис языка управления структурой управления»

Когда-то в самом начале нулевых мной в соавторстве с Андреем Станиным была написана статья, посвященная правилу описания и структурирования функций предприятия, разработке Положений о подразделении.

Андрей — один из лучших специалистов по организационному проектированию, человек глубоко на концептуальном и инженерно-технологическом уровне знающий, как выстраивать систему управления. В 2012 году я попытался найти в интернете, что же появилось нового в области организационного конструирования и с удивлением обнаружил, что наша с Андреем статья — чуть ли не фундаментальный текст, который живет самостоятельной жизнью: она попала в библиотечные каталоги, была опубликована в «Справочнике экономиста» №6 за 2007 год, стр. 35-41. На нее оказывается ссылаются в своих работах студенты, аспиранты и специалисты.

Но при этом сам текст стало сложно найти в открытом доступе. По крайней мере, у меня это получилось не с первой попытки. И я решил выложить статью у себя на сайте в PDF формате. По крайней мере, теперь не потеряется и будет всегда доступна. Как-никак фундаментальная работа :)

Ссылка для просмотра и скачивания: ЕгоровСтанинОписаниеФункций

Подход, изложенный в статье, продолжает развиваться. А еще у меня есть возможность познакомить всех с моим соавтором, который продолжает заниматься полезным делом построения систем управления, находясь внутри организации.

СтанинЕгоров

 

Вопрос-Ответ. Функция контроля

Дмитрий, еще вопрос: рассматривая функцию управления «контроль», не могу понять ее суть! В моем понимании при проведении контроля нужно провести визуальный (инструментальный) осмотр работ, учесть данные осмотра, провести сравнение полученных данных с требуемыми. Так получается, что проводится не контроль, а учет и анализ. Но это уже другие функции управления. Как же разграничить эти понятия?!

Давайте попробуем разобраться вместе. Все соглашаются, что управление – это цикличный процесс, состоящий из нескольких функции.400px-PDCA_Cycle.svg

Наиболее известен цикл Шухарта-Деминга PDCA (или его вариация PDSA), который появился как цикл непрерывного улучшения, но со временем начал рассматриваться как универсальный цикл управления.

 

 

Я в своей практике использовал семичастный цикл: Целеполагание-Планирование-Исполнение-Контроль-АнализПричин-Корректировка, который принят в компании ИНТАЛЕВ.

Цикл управления ИНТАЛЕВНо и этоn цикл вполне себе условен и может быть, при необходимости детализирован. Так, например, если посмотреть на этап Планирование, то он состоит из двух разных элементов: планирование способов достижения целей и планирование необходимых ресурсов. В то время, как с точки зрения цикла Шухарта-Деминга, целеполагание также является частью функции планирования. Выделение ее в самостоятельную функцию условно и определяется потребностями конкретной методики.

Такая же история с этапом Исполнение – он включает в себя «организацию исполнения», которой занимаются управленческие подразделения и собственно «исполнение», т.е. прямое «делание». Под организацией исполнения здесь я понимаю обеспечение наличия в нужном месте, в нужное время трех основных элементов: ресурсов, технологий и инструкций по их применению. Если хотя бы один из этих трех элементов отсутствует – исполнение невозможно, т.е. не организовано.

Если под этим углом зрения посмотреть на функцию контроля, то Ваше понимание абсолютно верно, более того, совпадает со словарным определением.

КОНТРОЛЬ —  (от фр. controle – проверка, англ. control) – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, др. нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями. (http://www.vocable.ru/dictionary/1049/word/kontrol)

Судя по вопросу, Вас ввела в замешательство иерархия функций. Контроль – это функция включающая в себя учет факта и анализ план-фактных отклонений. ВАЖНО: не путать с анализом причин возникновения план-фактных отклонений. Учет и анализ план фактных отклонений – это не «другие функции управления», а составляющие части функции контроля.

Более того, из такого понимания есть несколько важных следствий:

  • То, что не учитывается, не контролируется, следовательно – не управляется.
  • В отсутствие плановых значений контроль НЕВОЗМОЖЕН в принципе. Вместо контроля мы получаем «летопись свершений»
  • Несовпадение форматов планирования с форматом учета – делает контроль излишне трудоемким, а иногда – невозможным.

Некоторые руководители включают в свое понимание контроля также и функции Анализа Причин отклонений и Корректировки (планов или целей). В цикле Шухарта-Деминга под понятие контроля «Check» или «Study» попадают функции учета, анализа план-фактных отклонений и анализа причин возникновения отклонения.

Но тут, как говориться, нужно договариваться о словах.

Есть ли такая подсистема — управление дисциплиной труда. Вопрос-ответ

Дмитрий, доброго времени суток!

Интересуюсь управлением предприятия. Если позволите с Вами пообщаться, задам вопросы, на которые ищу ответы:

  1. Правильно ли рассматривать в системе управления предприятия наличие подсистемы управления дисциплиной труда?

  2. Если да, то правильны ли рассуждения в отношении подсистемы управления дисциплиной труда: субъект управления-(директор, производитель работ, в общем ответственный в работе с подчиненными); объект управления -(сам подчиненный); предмет управления-это дисциплина труда?

Первое, с чего хотелось бы начать, поскольку в области управления предприятия отсутствуют общепринятые стандарты, то и говорить о правильном или неправильном не очень-то приходится. Правильно или неправильно с чьей точки зрения? Сам по себе термин «правильно» подразумевает наличие неких правил, общих для всех оценивающих. Я предпочитаю использовать термин целесообразно. Решение, которое целесообразно в одних условиях, может быть нецелесообразным в других условиях. По моему глубокому убеждению, принцип разумной достаточности и целесообразности – это один из основополагающих принципов при построении системы управления предприятием. Попытки внедрить «правильное» решение на этапе, когда оно нецелесообразно – неразумны и даже вредны.

Я приведу пример из области, которую хорошо знаю. Я много лет разрабатывал и внедрял системы бюджетирования. Поскольку действовать приходилось в рамках заданной «технологии консалтинга» и задача, пусть и неявно, была получить максимум от клиента, мы естественно продавали ему «правильное решение». Но правильное решение в области бюджетирования (т.е. включающее в себя полный цикл и объем бюджетов), примененное к молодой быстрорастущей компании может привести к тому, что не бюджетирование будет для компании, а компания для бюджетирования. Я уже не говорю, что бюджетирование, в его классическом варианте, – это в первую очередь инструмент работы с тем, что в терминах Теории ограничений называется Операционные издержки, а в рамках стандартных экономических терминов –  условно-постоянные издержки. И такие действия приводят к тому, что появляется движение beyond the budgetting

Что касается содержательного ответа на заданные вопросы: давайте начнем от печки. Что такое «дисциплина труда»? Дисциплина – это определенный порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации. (подробное определение см. тут: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/2223#%D0%94%D0%98%D0%A1%D0%A6%D0%98%D0%9F%D0%9B%D0%98%D0%9D%D0%900)

Дисциплина труда — условие любого не индивидуального труда, элемент общественной организации труда. Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, нормативными правовыми актами работодателя, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ). (http://www.determiner.ru/dictionary/880/word/disciplina-truda)

То есть управление дисциплиной труда – это управление поведением сотрудников. И, если посмотреть под этим углом зрения, то, безусловно, в рамках системы управления предприятия безусловно существует подсистема управления поведением сотрудником. Раз у нас есть сотрудники, и они себя как-то ведут, то есть и соответствующая система управления. В данном случае важно, что не существует отдельной подсистемы управления дисциплиной труда, а существует более объемное и сложное понятие: управление поведением сотрудника.

И эта подсистема не сводится к банальным механизмам поощрения/наказания, которые в просторечии и вульгарно именуется системой мотивации. Хорошо известно, что 80% проблем мотивации решается правильным подбором персонала. Эта подсистема – это очень большой комплекс методов, направленных на выявление, оценку и коррекцию ценностей и смыслов сотрудников, их целей и мотивов поведения, стимулы и формы оценки. Могу порекомендовать почитать книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», Константина Харского «Ценностное управление для бизнеса» ну и собственные публикации по вопросам разработки монетарной системы стимулирования.

Из этого следует ответ на второй Ваш вопрос: Субъект управления – непосредственный руководитель, имеющий права административного управления[i], объект управления – поведение сотрудника, предмет управления – конкретные поступки сотрудника, а инструменты – это ценности, смыслы, цели, мотивы и стимулы.

[i] Административное управление – это право руководителя отдавать обязательные к исполнению распоряжения в отношении использования рабочего времени и приоритетов его распределения. Административное управление – это управление временем, в отличие от функционального, которое занимается способами исполнения задач.