Архив рубрики: Управление цепочками поставок

Мы уже говорили о том, что такое логистика, и какие там бывают ограничения. Как в зависимости от действующих ограничений мы выбираем способы управления цепочками поставок. Мы поговорили про то, как оценивать качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, как оценивать качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Но это все-таки были общие рассуждения на эту тему.

Сегодня мы будем говорить о прикладных вещах, связанных с управлением цепочками поставок. Тема этого поста: управление цепочками поставок в режиме “под заказ”, откуда брать решения?

Если мы вспомним все, что мы говорили предыдущих публикациях, то, во-первых, под заказ мы поставляем в двух случаях:

Когда наш клиент готов ждать. У нас есть много времени на то, чтобы выполнить заказ нашего клиента, и клиент это время, которое нам нужно для выполнения его заказа, готов ждать. В этом случае нам не нужны никакие запасы, и мы, естественно, поставляем только под заказ.
Вторая ситуация более грустная для нас, как поставщика. Это ситуация, когда клиент может быть и не хотел бы ждать, но у нас нет мощности для того, чтобы произвести что-то, или поставить что-то, или закупить что-т,о создать что-то, что надо нашему клиенту за то время, которое он готов терпеть. И поэтому из всего рынка у нас остаются только те клиенты, которые готовы ждать. В такие ситуации мы попадаем с самыми бедными клиентами, потому что они готовы ради скидки в цене ждать, или самые богатые клиенты, которые хотят какие-то уникальные комплектации. Естественно, в эту ситуацию бы попадаем всегда, когда на рынке по каким-либо причинам происходит сбой в логистических цепочках, сбой в управлении запасами, и на рынке образуется дефицит. Когда у нас на рынке образуется дефицит, то в этом случае, естественно, клиент будет ждать. Потому что это рынок продавца, и мы начинаем поставлять под заказ, даже если других условиях это было бы не так.

В рамках Теории ограничений для управления поставок “под заказ” решений нет!

Точнее, там нет решений которые бы назывались решение “для поставок под заказ”, а то коллеги по цеху сейчас забросают меня тапками или порвут в мелкие клочки.

Теория ограничений, как многие уже знают, вышла из производственного цеха. Она появилась в производственном цеху, разрабатывалась она для производств, и как раз с решения “производство под заказ”, собственно говоря, Теория ограничений и начиналась.

Вообще, когда ты имеешь дело с производственниками, то их бесполезно спрашивать: ваше производство работает “под заказ” или “на склад”? Потому что подавляющее большинство производств работает всегда под заказ. И производству, строго говоря, глубоко наплевать, производит ли оно то, что надо, под конкретный заказ клиента или под заказ отдела продаж для того, чтобы положить на склад и оттуда дальше продавать. Производству до этого нет никакого дела. Производство всегда работает в режиме “под заказ”. Ну и, собственно говоря, для производства были разработаны первые решения.

У нас есть два крупных отдельных готовых логистических решения из раздела того, что называется “движители Теории ограничений”, то есть логистические решения Теории ограничений. В их составе есть два готовых решения: это производство “под заказ” (MTO – make to order) в режиме “упрощенный Барабан-Буфер-Канат”, и метод Критической цепи (CCPM), который вообще-то используется в проектном управлении. Два этих способа управления обеспечивают нам управление системами для того, чтобы укладываться в срок.

Для обоих этих решений очень важно что выполнение заказов срок является конкурентным преимуществом. Напоминаю, что совершенно не нужно ничего подобного внедрять, если нашим клиентам абсолютно все равно: уложились мы в срок или нет. Но такого рода клиентов мало. Это достаточно редкая ситуация. Как правило, клиентам важно, когда мы сделаем из заказ: произведем, закупим, поставим. Срок, когда мы выполним заказ, клиентам важен. И наша скорость реакции часто создает нам конкурентное преимущество.

Так вот, эти решения выросли из одно из производства, другое из управления проектами, и отдельно чего либо для управления цепочками поставок в смешанной среде не разрабатывалось. И опираться мы будем именно на них.

Продолжение следует ….

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

03.07.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме “на склад”, он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход – это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, – это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки “под заказ”, то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег – это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас “застревают” деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки – это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги “застревают” – это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть 2: показатели результативности и экономичности

26.06.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

Продолжение, начало здесь

Собственно говоря, есть всего два способа зарабатывания денег собственниками:

Первый, если у вас развитый фондовый рынок: вы покупаете акции, дальше акции дорожают, вы их продаете и, собственно, за счет разницы между ценой покупки и продажи генерируете себе деньги. И неважно – прибыльная компания или не прибыльная, лишь бы акции дорожали.

Но если мы не говорим о фондовом рынке, то соответственно другой способ зарабатывания денег – это зарабатывать деньги на своей операционной деятельности. И вот в этом-то случае, если мы зарабатываем деньги для своих собственников за счет операционной деятельности, наличие прибыли в компании является критически важным условием. Но это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо. Потому что цель компании зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Деньги, которые собственник может спокойно, не нанеся вреда компании, не поставив под угрозу ее существование, извлечь на любые другие цели: на потребление, на другие бизнесы, это все равно, куда он хочет их использовать.

Поэтому цепочка создания ценности или логистическая цепочка должна приносить поставщику деньги. Деньги у нас складываются, как в той же книжке говорилось, из разницы между Проходом (в Теории ограничений такое странное слово используется, для коммерческих компаний определяется очень просто: проход – это разница между выручкой и абсолютно переменными затратами) и операционными издержами.

Это не тема нашего обсуждения, потому что это подробно разобрано в соответствующей литературе.

Важно: первое, что характеризует качество работы логистической цепочки с точки зрения поставщика, – это количество денег, которые мы зарабатываем, и скорость, с которой мы зарабатываем деньги в этой цепочке поставок.

Притом на скорость зарабатывания денег напрямую влияют финансовые условия, которые есть между участниками цепочек поставок.

Когда мы поставляем с отсрочкой платежа, мы замедляем движение денег, когда поставляем в предоплату, мы ускоряем движение денег.

Два фактора, определяющих скорость зарабатывания денег.

Произведение количества, которое у нас продается, и суммы наценки с единицы, которая по сути является проходом.
Условия оплаты

Количество, умноженное на наценку с единицы, и условия оплаты, которые представлены в цепочке поставок дают нам как раз ту скорость генерации денег, которая есть в этой цепочке поставок. Поэтому первый очевидный показатель, который нас интересует, – это проход в единицу времени.

Одна цепочка приносит нам 100 рублей в день, другая приносит нам тысячу рублей в день. Очевидно, что цепочка поставок, которая приносит нам тысячу рублей в день, сильно интереснее чем та, которая приносит 100 рублей в день.

Это первый показатель, который характеризует качество цепочки поставок для поставщика, – её способность достигать результата и скорость, с которой этот результат достигается.

Но какой ценой мы этот результат достигаем?

В общепринятых показателях, которые существуют в финансах это называется рентабельность инвестиций. Вообще рентабельность, я уже много раз говорил это, очень простая штука: рентабельность – это прибыль деленное на что-нибудь, на что делим, того рентабельность. Когда мы говорим про рентабельность инвестиций, то это прибыль, деленная на сумму инвестиций. Где инвестиции – это деньги, которые мы вложили и заморозили в этой цепочке поставок.

Не усложняя, мы можем сказать, что мы замораживаем деньги в цепочках поставок в двух видах: в виде товара и в виде дебиторской задолженности. Соответственно, чем больше сумма товара и дебиторской задолженности в сравнении с прибылью, которой вы получаете, тем меньше рентабельность ваших инвестиций.

Первый показатель – абсолютный, второй – относительный. Поэтому, когда мы с точки зрения поставщика оцениваем цепочку поставок, мы проверяем: первое – скорость, с которой мы будем зарабатывать деньги в этой цепочке поставок; второй показатель, который вы обязательно должны мерить, – это рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций, как правило, меряется в годовых, для того чтобы сравнивать разные варианты вложениия денег, например, на банковский депозит. Два процента в месяц – это 24 процента годовых, 20 процентов в месяц – это 240 процентов годовых.

При этом мерить надо не с точки зрения прибыли, которую вы не знаете, потому что у вас прибыли в цепочке поставок нет. Самое простое, что легко можно померить рентабельность с точки зрения прохода, который вы зарабатываете через эту цепочку поставок. Это универсальные показатели верхнего уровня, по аналогии с показателем OTIF для потребителя, который мы обсуждали в предыдущей части.

Продолжение следует …

Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть первая: чем мерить будем?

19.06.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

В этом посте мы продолжим тему качества цепочек поставок. Если в предыдущих публикациях мы говорили о качестве цепочек поставок с точки зрения клиента, то сегодня мы попробуем посмотреть на качество цепочек поставок с точки зрения поставщика, потому что он тоже своего рода клиент. Если клиент, который благодаря цепочкам поставок получает наш товар, получает некую ценность, то в другую сторону двигается не менее ценная штука. Эта штука называется “деньги”, ради которой многие из вас ходят на работу и вообще что-то предпринимают, потому что это то, на что мы меняем получаемую от продукта/услуги ценность

Поэтому давайте попробуем посмотреть с другой стороны. Есть одна проблема, которая связана с управлением качеством, и которая не всегда явно обозначена. Если вы посмотрите всякого рода там системы управления качеством, то вы обнаружите, что в них есть такой слоган: “Качество любой ценой!” “Качество – это самое главное!” “Если у вас будет качество, то все будет хорошо”.

Напомню, что в предыдущих публикациях я рассказывал про клиентоориентированность и говорил про то, что клиент не будет платить за лишнее качество. Поэтому качество не любой ценой!

Потому что если производитель, поставщик будет поставлять что-то качественное, но не будет на этом зарабатывать, то он рано или поздно разорится и закроется, так как ему тоже нужны деньги для того, чтобы содержать своих сотрудников. Чтобы сотрудникам было на что есть. Чтобы эти сотрудники могли что-то потреблять у других поставщиков в других логистических цепочках. Поэтому, с точки зрения поставщика, логистическая цепочка – это нечто, что с какой-то скоростью, с каким-то качеством создает ему деньги.

И в этом месте я вас вынужден послать в другую свою книгу (не обижайтесь, пожалуйста, это в хорошем смысле послать), которая называется “Управленческий учет на стероидах“, 450 страниц, посвященных именно вопросу организации управленческого учета и принятия решения выгодно/невыгодно с точки зрения того, как это делается в рамках Экономики Прохода Теории ограничений.

А здесь мы с вами очень коротко об этом вспомним, потому что обойти это невозможно. Особенно, если мы говорим о качестве логистических цепочек для поставщика.

Собственно для поставщика логистическая цепочка хорошая и качественная, если она выгодная, и она плохая и некачественная, если она невыгодная.

Когда мы обсуждали вопрос: что является целью компании, то мне часто рассказывали про прибыль. И каждый раз я спрашивал: с чего вы это взяли? И дальше всех посылал в Гражданский кодекс Российской Федерации, где написано, что коммерческие компании – это компании которые ставят своей целью систематическое извлечение прибыли. Так написано в Гражданском кодексе, но при этом, напоминаю всем, что наличие прибыли или ее отсутствие не является признаком для признания компании банкротом.

Компания совершенно спокойно может существовать без прибыли, с нулевой прибылью и при этом не банкротиться. Примеров у нас большое количество.

Больше всего я люблю ссылаться на икону предпринимательства Илона нашего Маска, который не создавая замечательных прибыльных компаний, при этом умудряется как-то достигать ключевых целей, которые стоят перед бизнесом.

Потому что ключевая цель бизнеса – это не прибыль делать, а деньги для собственников зарабатывать.

Продолжение следует …

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 3: среда “поставки для наличия”

12.06.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

То, что мы о писали в предыдущей части, не подходит для среды, когда мы управляем поставками “на склад” (она же, для простоты, среда поставки “для наличия”, есть тонкости, но мы не будем в них здесь углубляться). Потому что если мы привозим что-то на склад, то ситуация такова: мы должны очень быстро отреагировать на запрос клиента, там нет никаких сроков. Напоминаю, что мы возим на склад только в том случае, когда наши клиенты не готовы ждать, во всех остальных случаях хранить запасы нам не надо.

В этом случае показатели поставки “в срок” перестают работать, потому что у нас нет сроков, потому что мы храним запасы только для того, чтобы обеспечить мгновенную доступность: клиент обратился, мы ему отдали. Клиент еще обратился, мы ему сразу отдали.

Поэтому мы должны модифицировать эти показатели, найти что-то другое.

Для этого у нас есть показатели, которыми мы пользуемся в управлении запасами по Теории ограничений. Есть целая книжка на эту тему, где это подробно расписали (ссылка) и у нас самый большой опыт как раз именно такого рода внедрений. Здесь мы только коротенько про них по ним пробежимся.

Ключевой момент, который характеризует качество нашей логистической цепочки с точки зрения клиента – это уровень наличия. У нас есть два способа его посчитать:

Первый способ. Мы сказали, что у нас есть 100 номенклатурных позиций, которые мы хотим, чтобы всегда были в наличии. У нас на текущий момент на остатках 95 позиций. Пять отсутствуют. В целом по ассортименту наш уровень наличия 95 процентов.

Чтобы так считать, мы должны сначала определиться, что мы храним, то есть какому перечню мы обещаем наличие, и только потом уже считать процент наличия.

Второй способ. А если нам нужно посчитать какую-то одну позицию, не вообще по всей номенклатуре, а оценить какой у нас уровень наличия по той или иной позиции. Понятно что у одной позиции на одну дату есть только два состояния: она либо есть, либо ее нет. У нас других состояний нет. Но нам нужно как-то оценивать уровень наличия!

В этом случае у нас есть только один способ оценки- это оценка во времени. Принцип тот же: мы берем 100 дней (вопрос: почему 100? Считать просто!), если позиция у нас была на остатках в течение 30 дней, а 70 дней ее не было, то уровень наличия 30%. Если позиция была в наличии 95 дней, а пять дней отсутствовала, то уровень наличия этой позиции 95%.

И вот этих трех показателей, один из которых является общим, а два являются частными случаями, вполне достаточно для того, чтобы мы могли оценивать качество работы логистической цепочки с точки зрения потребителя.

Повторяемся: первый, самый главный, показатель верхнего уровня – это показатель выполнения заказов в срок и в полном объеме OTIF.

Второй: для среды поставок “под заказ” это уровень исполнения заказов в срок. (Напоминаю, что если вы что-то не поставили по заказу, то пока вы это не поставили – заказ не выполнен).

Третий: для среды поставок “для наличия” – это уровень наличия по номенклатуре в целом или по одной конкретной номенклатуре.

В зависимости от того, в какой среде вы работаете, вы будете использовать один из этих трех показателей. Если вы работаете в смешанной среде, то вам придется пользоваться всем комплектом: для каждой среды, для каждого способа управления свой.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 2 – Среда “поставка под заказ”

05.06.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим “под заказ” и режим “поставка на склад”, который в Теории ограничений называется управление запасами “для наличия” (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками “для наличия” и просто поставки “на склад”, на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке “под заказ” наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Это те “ждуны”, кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками “под заказ” первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя – это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: “Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок”. В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже – это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: “Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…” Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель “в полном объеме” при поставках “под заказ” мы как бы берем “по умолчанию”: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках “под заказ”: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли – срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками “под заказ”, ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

29.05.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны – сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю “очень мало”, это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона – это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть – это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как “в срок и в полном объеме”. Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав – это не наш клиент.

Клиентоориентированность – это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента – за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта – мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал – тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Как выбирать способ управления цепочками поставок

20.02.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

Итак предыдущем посте мы с вами коротко проговорили о том, что у нас любая логистическая система может работать в одном из двух режимов : первый режим – закупки “на склад” второй режим – это поставка “под заказ”.

Мы сейчас, еще раз повторюсь, говорим только логистических системах, связанных с закупками. Мы не будем трогать системы, связанные с производством, хотя это очень похожие вещи, мы все-таки больше будем говорить про закупочную логистику.

И тут возникает вопрос: а кто определяет как должна работать наша цепочка?

Здесь нам вольно-невольно придется коснуться классификации ограничений, которая существует в рамках Теории ограничений.

Она не общепринятая, но хорошо устоялась.

Все виды ограничений, которые существуют в природе, мы можем классифицировать на три большие группы:

Первая самая простая и самая понятная. С нее мы всегда начинаем разбирать ограничения. Эта группа называется “ограничение мощности”

Ограничение мощности – это состояние когда у нас есть ресурс который не в состоянии обеспечить нам требуемую мощность, чтобы удовлетворить имеющийся у нас спрос.

Когда у нас в течение какого-то времени есть спрос, а мощности чтобы реагировать – нет. Это могут быть люди, это могут быть склады, это может быть транспорт, это могут быть деньги… Любой ресурс может в этом случае выступить ограничением. И хотели бы, да не можем.

Второй класс ограничений, находящихся на другой стороне, – это ограничение рынка.

Ограничение рынка – это ситуация, когда у нас нет больше спроса на то, что мы можем закупить, произвести, поставить. Просто мы уже продаем почти всем, кому надо.

Считается, что если у вас больше 50% рынка, то вам особо расти некуда, потому что каждый дополнительный процент обходится вам очень дорого. Это не обязательно, но чаще всего это именно так: если у вас достаточно большая доля рынка – расти вам некуда, и значит вы уперлись в ограничение рынка. Ограничение рынка – это когда компания не может получить заказов на такой объем, который требуется для обеспечения необходимого темпа роста.

Третья большая группа видов ограничений – это ограничение времени, которое формулируется следующим образом: время терпения клиента короче, чем время которое требуется компании для удовлетворения спроса клиента, для выполнения его заказа.
То есть мы не успеем никаким образом физически выполнить заказ клиента за то время, которое он готов ждать.

Самый яркий пример, который мы здесь можем рассмотреть (и он известный, банальный, всегда повторяется) – это пример про то, что девять женщин не родят нам ребенка за один месяц. Это физически невозможно!

И вот эти три типа ограничений, которые у нас существуют. И они существуют не в безвоздушном пространстве.

Очевидно, что любая коммерческая компания рано или поздно упрется в ограничение рынка. Как бы вы не добавляли мощность, как бы и что бы вы не делали, на земле живет 8 миллиардов человек, если вы удовлетворяете потребности хотя бы четырех миллиардов, то скорее всего вы упретесь в ограничение рынка. И это первичное и самое главное ограничение, с которым сталкивается любая коммерческая компания.

Но из этого всего большого рынка всегда есть доля тех, кто не готов ждать. Это та самая часть рынка, которая создает нам активное ограничение времени. При этом, если у нас не хватает мощности, чтобы покрыть весь спрос, который компания может получить за то время, которое ей нужно чтобы выполнить эти заказы, то вы вообще не можете обеспечить мгновенную реакцию.

А у нас есть один базовый способ обеспечения мгновенной реакции компании – это хранить запасы! Если вы находитесь в ситуации, когда вашим активным ограничением является ограничение времени, ваши клиенты не готовы ждать столько времени, сколько вам необходимо, чтобы выполнить их заказ, то есть единственный способ, которым вы можете обеспечить охват этого рынка: вы должны создать запасы, чтобы обеспечить мгновенную доступность, но если у вас не хватает складов, денег, транспорта, чтобы это закупить и куда-то положить, то вы попадаете в ситуацию ограничения мощности.

Если у вас не хватает мощности, то вы не можете обеспечить соответствующий уровень запасов!

И из всего рынка у вас остаются только те клиенты, которые готовы ждать: это либо самые бедные клиенты, которые не могут себе позволить более дорогой товар и готовы ждать чтобы получить дешевый товар, либо самые богатые, которые хотят получить что-то, чего больше ни у кого нет. А большая часть, самая массовая часть рынка у вас в этом случае теряется.
Так вот, вследствие этого, ваш выбор способа управления логистической цепочкой от вас не зависит!

Если вы находитесь в ситуации, когда у вас действующее ограниченея времени, то вы должны с помощью своей закупочной логистики обеспечивать наличие запасов. Вы должны обеспечивать хранение запасов. Вы будете работать с закупками “на склад”, поставками “на склад” и производством “на склад”.
Если у вас не хватает мощности, то вы будете возить только “под заказ”, потому что наличие вы обеспечить не в состоянии.
И еще одно важное следствие из всего того что я сейчас рассказал: не надо хранить запасы, если ваши клиенты готовы ждать.

И только ситуация ограничения рынка никак не покрывается логистическими решениями…

Резюмируем:

Если вы работаете на рынке, на котором клиенты не готовы ждать, то ваша логистическая цепочка должна обеспечивать мгновенную реакцию, то есть хранить запас. Вы должны управлять запасами в цепочке поставок, обеспечивая постоянные наличие.

Если ваши клиенты готовы ждать, то вам не нужно обеспечивать наличие и нужно поставлять “под заказ”.

В реальности бывает чуть-чуть сложнее, потому что цепочка поставок достаточно длинная. Она интегрируется, и у нас, на каких-то участках цепочки поставок, мы должны обеспечивать наличие и хранить запасы, а на каких-то участках мы можем поставлять “под заказ” и зависит это, в первую очередь, от времени терпения наших клиентов.

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Почему “движители” ТОС называются “логистическими решениями”

13.02.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

В рамках Теории ограничений, грубо говоря, выделяется два больших блока:, которые Эли Шрагенхайм обозначил как Малая Теория ограничений и Большая Теория ограничений, где к Малой Теории ограничения относится всякого рода логистические решения, а Большая Теория ограничений – это все то что связано с разработкой сложных решений (сюда попадают в первую очередь мыслительные процессы Теории ограничений). Голдратт называл логистичекие решения “движителями” ТОС.

Так вот почему же Малая Теория ограничений это в первую очередь логистические решения?

Ну естественно прежде чем использовать понятие мы должны его как-то определить Я как человек привыкший работать со словами полез в словари и обнаружил одну интересную историю: в Советском Союзе такого понятия например вообще не существовало

Нет само слов существовало, в Большой Советской Энциклопедии есть статья «логистика», в которой мы можем прочитать следующее: «логистика, от греческого логистике, – искусство вычислять рассуждать. 1) синоним (несколько архаический) терминов математической логики; 2) наименование этапа в развитии математической логики представленной работами Бертрана Рассела и его школы, в античной математике логистикой называлась искусство вычислений и геометрических измерений и противопоставлялась так называемой теоретической математике»

Вот такая забавная история кто-то имеет напоминает детскую песенку: «ведь такого не бывает: жопа есть, а слова нет».

Сейчас у нас появилось слово, не только явление но и слово, и я пошел ковыряться в источниках, что же такое у нас «логистика»?

Ну давайте пробежимся по определениям. Как вам такое:

Логистика это интегральный инструмент менеджмента способствующий достижению целей организации бизнеса за счет эффективного управления материальными или сервисными потоками, а также сопутствующими ми потоками документов информации и финансов.

Нравится? У меня еще есть:

Логистика – это научное направление, связанное с разработкой рациональных методов управления материальными финансовыми и информационными потоками

Логистика – это наука об управлении и оптимизации материальных потоков и связанных с ними информационных и финансовых потоков в определенной микро или макроэкономической системе для достижения поставленных перед ней целей.

Ну и есть еще, побольше:

Логистика – это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного, с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг, управления материальными а также соответствующими потоками информации и финансовых средств.

Ну и такого рода определений я могу найти довольно много.

И когда ты спрашиваешь у человека «ты кто?», он говорит – «логист». Сразу возникает вопрос: а чем ты занимаешься?

У нас есть, например, во многих компаниях такая должность «директор по логистике». Как по названию этой должности можно определить чем человек занимается?

Я не знаю, потому что наполнение этой функции может быть каким угодно, потому что под логистикой мы понимаем:

управление складскими запасами то есть количеством товаров материалов готовой продукции полуфабрикатов на складах
транспортировку всего этого хозяйства а также способы доставки выбор этих способов доставки это тоже логистика – транспортная логика
А еще у нас есть производственная логистика которая по сути определяет маршруты движения заказов на производственной площадке
а еще у нас есть таможенная логистика и так далее и так далее и так далее и так далее

Поэтому когда мы говорим о том, что такое логистика возникает необходимость ее определить, так же как со словом «эффективность» (но это желающие в книжках могут почитать). У нас тут же возникает вопрос: мы о чем вообще говорим?

Mы будем говорить о логистике как о системе управления товарно-материальными потоками, которые двигаются от поставщиков к потребителям. При этом мы не будем пытаться охватить необъятное, а будем пытаться говорить только об одной составляющей, а именно: о закупочной логистике. То есть мы будем говорить о том как нам обеспечить закупку, доставку и реализацию отгрузку товаров, сырья, готовой продукции в рамках цепочек поставок. Мы постараемся посмотреть на цепочки поставок как на некое интегральное образование.

И если мы об этом договорились, то тогда нужно сказать еще один момент: все логистические системы могут функционировать в одном из двух режимов: это поставка под заказ (закупка под заказ, производство под заказ, дистрибуция под заказ) и второй способ функционирования логистической системы – это поставка на склад. И поставка на склад – это управление запасами в целях обеспечения наличия.

Зачем нам вообще нужно хранить запасы в цепочке поставок? Мы к этому вопросу вернемся, когда будем говорить о типах ограничений, которые у нас существуют в логистических цепочкках, будем говорить о том, в какой ситуации мы должны поставлять “под заказ”, а в каком в какой мы должны обеспечить запасы.

А сейчас давайте попробуем озадачиться вопросом, а что является характеристикой качества работы логистической системы, и что во всех определениях, которые мы с вами уже рассмотрели выше, является общим.

Если мы посмотрим все эти определения, то во всех этих определениях есть одно слово, которое повторяется из определения в определение. Это слово – “поток”. По сути логистика – это наука (или искусство – как вам больше нравится) управления потоками. А из Теории ограничений мы знаем, что если у нас есть поток, то в этом потоке обязательно будет ограничение. Именно поэтому подходы Теории ограничений как эффективны в области управления логистическими решениями.

Теория ограничений, Управление производством, Управление цепочками поставок

О необходимости контроля мощности

06.02.2023 Дмитрий Егоров Оставить комментарий

Мы уже не один раз говорили о том, что обеспечение высокого уровня наличия требует значительной защитной мощности. С практической точки зрения это означает, что мы не должны допускать возникновения активного внутреннего ограничения мощности.

В своем вебинаре 2018 года, посвященном использованию динамического моделирования, доктор Алан Барнард показывал, как сокращение защитной мощности приводит к возникновению хаоса в детерминированной (то есть управляемой жесткими функциональными зависимостями, а не вероятностными связями) системе.

В уже упоминавшейся книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью» Эли Шрагенхайм предлагает очень полезный механизм контроля за мощностью — метод Планируемой загрузки (Planned Load). Суть его состоит в том, что мы учитываем технологическое время, необходимое для производства всех заказов (в нашем случае — на пополнение склада) и сравниваем его со стандартным сроком производства (пополнения). Пока суммарное технологическое время по открытым заказам много меньше, чем срок пополнения, у нас все в порядке, но… Как только у нас появляется ресурс, планируемая загрузка по которому начинает достигать 80% от срока пополнения — это сигнал, что у нас потенциальные проблемы с мощностью и нужно предпринимать дополнительные усилия по поиску возможностей дополнительного увеличения мощности за счет вывода дополнительных смен, сверхурочных, поиска контрагентов и т.п. Я рекомендую ознакомиться с материалом на эту тему[1].

Какие мощности нам важны в первую очередь с точки зрения управления запасами в цепочках поставок:

Достаточность оборотного капитала. Необходимо постоянно мониторить достаточность оборотных средств для поддержания необходимого уровня запасов в цепи поставок. Нехватка или ограничение оборотного капитала способны похоронить любые перспективы. Это параметр следует постоянно держать под контролем. Если вы попадаете в ситуацию с нехваткой оборотного капитала, то первое, что вы должны делать — это предпринимать максимум усилий по выходу из этой ситуации. Это очень опасная и нежелательная ситуация.
Производственная мощность. Это способность выпустить требуемый ассортимент в разумные сроки.
Складская мощность. Если на ваших складах невозможно разместить хотя бы половину ваших буферов, то, скорее всего, проблемы с наличием вам гарантированы.
Транспортная мощность. Ее дефицит часто не сразу заметен, но между тем он также способен подорвать уровень наличия в цепочках поставки.

Это неполный перечень потенциальных ограничений мощности, с которыми может столкнуться компания, использующая в своей повседневной практике решения Теории ограничений по обеспечению наличия.

[1] Эли Шрагенхайм. Важная информация, лежащая в основе метода планируемой загрузки. http://egorovde.ru/archives/1635