Архив рубрики: Размышлизмы

Обучаете ТОС? — Покажите уровень сертификации!

Публикация от  24 апреля 2017 Елены Федурко по поводу «безграмотности тех, кто обучает Мыслительным процессам» вызвала бурную и продолжительную дискуссию в группе в Фейсбуке.

Я в понедельник пол-дня провел в поезде и мог только следить за дискуссией на полустанках, где был мобильный интернет. Дискуссия быстро свернула на тропу: у кого учится, хотя изначальная посылка была важной. Поскольку дискуссия уже закрылась, я решил просто поделиться своими мыслями по поднятой проблеме.

Начну с того, в чем я полностью согласен с Еленой: все чаще и чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, прочитавший несколько (ладно, пусть ВСЕ) переведенных на русский язык книги по Теории ограничений начинает обучать других Теории ограничений. Ключевое здесь слово «обучать», не рассказывать о том, какую классную штуку он прочитал, не информировать, а именно обучать. Хотя на самом деле, он фактически пересказывает, как он понял то, что написано в источниках. И это нормально, если он об этом предупреждает слушателей. Вот только некоторые товарищи «забывают» это делать.

Когда, та или иная управленческая методология набирает популярность, всегда появляются шарлатаны, которые пытаются на этом быстренько заработать.

С одной стороны, они способствуют распространению информации о методологии, с другой — они наносят ущерб ее репутации.

Бесполезно обвинять их в безграмотности или непрофессионализме, если человека «прет» — он все равно будет об этом рассказывать при каждом удобном случае.

И обучающегося возникает проблема, как отличить человека, который знает то, чему учит, от человека, который пропагандирует то, что ему понравилось, но он не обладает необходимым знанием, или того хуже, сознательно вводит в заблуждение своих слушателей.

И можно, конечно, спрашивать: «У кого учился?». Так когда-то спрашивали в моем родном городе: «Ты с какого района?» И, если ответ был неправильный, били и не по паспорту :)

Но ничего не помешает шарлатану выучить правильные ответы на этот вопрос, это как с поддельным дипломом — пока запрос в ВУЗ не направишь — не проверишь.

Между ответ есть, и он, на мой взгляд, очевиден.

Есть такая организация TOCICO — международная сертификационная организация по Теории ограничений, которая проводит международно признанную сертификацию специалистов. Профили этих специалистов доступны в поиске любому желающему по этой ссылке

Если специалист объявил себя тренером или консультантом по ТОС и является членом TOCICO, то его профиль и информация об уровне сертификации доступны любому желающему. Нужно только пройти процедуру гостевой регистрации.

Вот, например, мой профиль или профиль Виктора Вальчука, или Одеда Коэна, или Эли Шрагенхайма.

Доступен поиск по региону, стране, теме и т.д. и т.п.

В рамках сертификационного процесса предусматриваются следующие уровни сертификации:

Fundamentals — это базовый уровень сертификации. Чтобы его пройти, необходимо продемонстрировать знания и понимание основ ВСЕХ решений Теории ограничений. Человек, сдавший экзамен fundamentals, совершенно точно не сделает грубых ошибок при обучении основным решениям, но не факт, что сможет адаптировать эти решения к нетипичным ситуациям и сможет эти ситуации распознать. Вполне достаточный уровень, если вы намерены составить грамотное представление о возможностях решений Теории ограничений.

Сможете ли Вы их применить на практике?  — Если повезет :) Что я имею ввиду: если ваша ситуация вписывается в типовые хорошо проработанные условия этого решения, и его не требуется адаптировать к вашей реальности. Желающие могут по тэгу «Эли Шрагенхайм» найти у меня в блоге публикации размышлений Эли о границах применимости типовых решений.

Practitioner — это экспертный уровень в одной из областей знаний. Сертифицируются следующие области: управление цепями поставок (закупки, дистрибьюция, решения для производства), управление проектами, финансовые показатели и мыслительные процессы. Тренер с этим уровнем сертификации, может не только рассказать вам о типовом решении, но и адаптировать его под особенности вашего бизнеса. Этот уровень сертификации открывает возможности сертифицироваться на уровень Implementer или Academics

Implementer — уровень сертификации, на котором консультант публикует кейс с реального внедрения, в котором демонстрирует свою способность к синтезу различных решений Теории ограничений. Этот уровень подтверждает, что этот человек может быть руководителем внедрения, т.е. может консультировать практиков, по сложным вопросам.  Этот уровень отвечает за разработку и внедрение новых правил, логических систем в разработанные решения. Тренер с таким уровнем сертификации подтвердил свое мастерство на уровне разработки новых решений. Это высший уровень сертификации для практикующего консультанта.

Просто загляните в профиль Эли Шрагенхайма или Одеда Коэна и оцените.

Academics —  это уровень сертификации, который отвечает за обучение Практиков и Имплементеров. Я не знаю специалистов с этим уровнем сертификации, но я не задавался целью их найти. Чтобы получить этот уровень сертификации необходимо опубликовать статью с разбором реального кейса и пройти очную его защиту.

Подробнее о сертификации TOCICO можно посмотреть здесь

Поэтому, если Вы собрались у кого-то обучится решениям Теории ограничений, не поленитесь — зайдите на сайт TOCICO и посмотрите профиль тренера. Конечно, есть крутые специалисты, которые не являются членами TOCICO по каким-то своим личным причинам, но этих людей на русскоязычном пространстве мы знаем по именам :)

А во всех остальных случаях, если Вы не обнаружили профиля тренера на сайте TOCICO, то скорее всего вы будете знакомится с авторской версией понимания того, что вы и сами можете прочитать в книжках или найти в интернете, и далеко не факт, что эта авторская версия будет соответствовать тому, что было задумано разработчиком. Тут уж, как говорится, выбор за вами, в конце концов — это замена аудиокниге :) Хотя, как говорит мой друг-историк, изучайте первоисточники!!!

P.S. Можно ли изучить решения Теории ограничений самостоятельно? Я считаю, что, если очень захотеть — можно. На том же сайте TOCICO огромный набор литературы, методических пособий по решениям Теории ограничений, включая BOK TOC, постоянно обновляемый Словарь понятий и т.д. и т.п. Для многих моих соотечественников проблема в том, что «на халяву» не получится — материалы нужно приобретать, хотя базовая часть из них доступны действующим членам TOCICO на бесплатной основе. По крайней мере, в том объеме, который нужен для сдачи Fundamentals. В конце концов, я же подготовился по тем решениям, по которым не проходил формального обучения ;) Чего и вам желаю! Удачи всем!

Дмитрий Егоров

 

 

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

Рассуждалки о формах консультирования

На длинных новогодних праздничных выходных мы с моими партнерами по НП «Жизнеспособная система управления» занимались инвентаризацией наших продуктов и услуг и областей компетенции. И в какой-то момент встал вопрос о классификации консультационных услуг. То, что я привожу ниже — это сугубо мой взгляд на формы консультирования, но нам он показался достаточно логичным, и потому мы его решили взять за основу классификации.

Слово «консалтинг» стало в последнее время чуть ли не ругательные. Многие специалисты, занимающиеся внедрением изменений в организациях стараются с этим словом не ассоциироваться, другие (как правило, с психологической базой) предпочитают именоваться коучами и заниматься «мозгоправством». Истина, как всегда где-то рядом.

Дело в том, что, на мой взгляд, «консалтинг» — это общее название целого класса продуктов/услуг.

Основа консалтинга — это привнесение в организацию чего-то, чего в ней отсутствовало. По сути классические три вопроса ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как менять?

А дальше начинаются споры между консультантами, коучами, SbA-щиками и взаимное кидание грязью :)

По сути, на мой взгляд, разница состоит в глубине погружения в клиента.

Есть следующие формы консультирования:

  1. Обучение. Здесь уровень погружения в специфику клиента минимальный. Клиента обучают методикам, подходам, инструментам. Рассказывают как самостоятельно ответить на эти три вопроса. Фактически мы даем клиенту в руки оружие, а дальше он сам идет разбираться как им пользоваться. И, если он при его применении причинит себе или окружающим вред, мы за это не отвечаем. Это в теории.
    На практике: обучение — обязательный первоначальный этап внедрения изменений, без обучения изменения не произойдут, но грамотно применить результаты обучения смогут только клиенты, которые сами могут разрабатывать инструменты, им не хватало только какой-то мелочи, чтобы заново изобрести все эти решения. Само обучение можно разбить еще на две разновидности: теоретическое обучение и тренинг.
    Еще один момент, который следует помнить: если полученные знания не начинают СРАЗУ применяться на практике, то деньги, потраченные на обучения, очень быстро превращаются в деньги, потраченные на удовольствия, а не на пользу.
  2. Методический консалтинг (Разного рода Диагностики, Стратегические Сессии, Постановки и Регламентации). Обычно в компании не хватает ресурсов для выполнения и методически грамотной, последовательной и непротиворечивой разработке и описанию объектных моделей, структур, процессов, регламентов. И это происходит не потому, что люди в компании работают глупые, а потому, что они по уши погружены в текущую работу, постоянно решают возникающие проблемы, а потом у них не хватает времени и сил, чтобы подняться над ситуацией и посмотреть на нее целиком. В этом случае, грамотные компании зовут консультантов. В этой ситуации консультант — это такая форма увеличения управленческой мощности на важные, но не срочные задачи, которые имеющимися ресурсами компания никак не найдет время решать. Плюс высокая стоимость консультанта — это стимул выполнить работу качественно и быстро :) Но границы этой формы — это ответ на вопросы «что менять» и «на что менять», а внедрение этого — целиком и полностью в зоне ответственности клиента. За это и не любят классических консультантов :) Потому как «гладко было на бумаге, да забыли про овраги», в процессе внедрения возникают дополнительные вводные, которые требуют корректировки разработанных методических и регламентных документов, а мощность и понимание методики уже ушли из организации вместе с консультантом.ПланИРеальность
  3. Внедренческий консалтинг. Это отдельное подмножество :)

3.1. Если мы говорим об автоматизации, то это поддержка внедрения автоматизированной системы. Здесь степень погружения в систему клиента определяется требованиями к внедрению АСУ. Проблема всего внедренческого консалтинга — это то, что клиенту не осуществляется передача методики и знаний — они остаются в консультационно-внедренческой фирме. По сути, это методическое сопровождение автоматизации. Клиент сам не в состоянии развивать инструмент.

3.2. Коучинг. Это особая форма внедренческого сопровождения. Коуч — это тренер. Это форма обеспечивающая формирование компетенции на стороне заказчика. Это более длинный путь, потому что здесь все методические решения принимает заказчик, а коуч направляет его и помогает делать выбор, НО… выбор всегда делает заказчик, на основе собственного понимания факторов собственной реальности. Коучинг — это один из шагов, который может заместить собой методический и внедренческий консалтинг после обучения. Одна из основных задач коучинга — это формирование устойчивых навыков в применении инструмента и понимания границ его применимости. Особенность коучинга в том, что это во многом индивидуальный инструмент. Коучингом нельзя охватить большое количество людей, участников изменений. Коуч — ничего не делает сам, он только задает вопросы и помогает отвечать на вопросы. Очень полезная форма, когда кто-то из руководителей или собственников хочет освоить тот или иной инструмент в совершенстве. Коуч — это человек, об которого можно подумать.

3.3. Интерим-менеджмент, или SbA (Поддержка действием). Здесь многие вещи делаются ЗА заказчика. Это практически временное трудоустройство на руководящую позицию (кстати, буквальный перевод «временное руководство»). Представители этого похода к внедрению изменений, кстати, очень не любят, когда их ассоциируют с консультантами. И справедливо, они практически не являются внешними сотрудниками, они становятся частью компании, но это люди с проектным типом трудоустройства и карьеры.
У внешнего консультанта, находящегося на позиции внедренческого или методического консалтинга отсутствуют полномочия по наказанию и поощрению участников проектной команды — эти полномочия находятся у руководителя проекта со стороны клиента. У интерима есть полномочия руководителя. Он имеет право отдавать обязательные для исполнения распоряжения и наказывать за их неисполнение. Этот способ применяется, когда нужно быстро внедрить изменения или изменить поведение большого количества сотрудников. Когда требуется закрепление технологии в поведении сотрудников компании-заказчика. Это способ увеличить управленческую мощность Заказчика не только с точки зрения владения инструментами, но и с точки зрения изменения операционных процессов. К этому способу прибегают, когда в компании нет сотрудника способного выполнить роль руководителя проекта со стороны Заказчика, или по каким-либо причинам возник разрыв в компетенциях. Интерим остается в компании пока цели проекта не достигнуты, изменения не закрепились и на его позицию не подобран и подготовлен сотрудник. Это человек, который обеспечивает «как изменять» и формирует центр компетенций у клиента.

Есть еще один вид взаимодействия с клиентом — это аутсорсинг, т.е. передача на сторону исполнения функции. Например, рекрутинг, оценка персонала, бухгалтерский учет, администрирование информационных систем… Некоторые поставщики этих профессиональных услуг позиционируют себя как консалтинговые фирмы, но являются вендорами. На мой взгляд, относить аутсорсинг к консалтингу в принципе неверно.

Я отранжировал формы консалтинга по мере возрастания погружения в компанию заказчика: от практически нулевого, до почти полного. Чем глубже погружение в заказчика, тем меньшее разнообразие продуктов :) Обучения — великое множество, Методического — практически, только четыре, а внедренческий в каждой ячейке одна форма — проект  :)

 

Есть ли изменения в среде малого бизнеса

1377196_199307773581540_698913268_n

Что-то меняется в среде малого бизнеса. В последнее время, мне все чаще попадаются предприниматели, основатели и владельцы малого бизнеса обладающие одной важной общей характеристикой: эти люди имеют опыт работы в средних, а то и крупных компаниях. Они очень хорошо понимают ценность современных технологий, не только производственных, информационных, но и управленческих. Это люди, чей бизнес появился не в мутной волне «прихватизации» и «челночного» бизнеса девяностых, это вполне себе цивилизованный бизнес, который не жалуется на отсутствие условий, а создающий себе эти условия в ходе своей повседневной деятельности.

Они понимают, что эти технологии стоят денег, но, в силу размера бизнеса, они не могут позволить приобрести себе помощников по стандартным условиям, которые действуют в консалтинговом и экспертном сообществе.

Но при этом эти компании обладают очень большим потенциалом, правильная организация системы управления на старте, соответствующая стадии жизненного цикла и развиваемая (читай — выращиваемая) в соответствии с развитием компании.

Очень хочется найти способ взаимовыгодного сотрудничества, который помогал бы ребятам расти. Ушел думать над решением.

О целях, прибыли, деньгах и избирательности внимания

Вопрос

 

Не так давно я опубликовал перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, который вызвал у меня самого множество вопросов. Это был пост, посвященный разъяснению концепции Прохода, который, я напомню, является, пожалуй, самой ключевой концепцией в области управленческого учета в Теории ограничений.  Я включился с Эли в активную переписку по этому вопросу и в ходе этой переписки вскрылось мое собственное заблуждение. Именно этим заблуждением и особенностями избирательного внимания я и хочу с вами поделиться.

Я уже много раз писал, что Теорией ограничений я начал заниматься в 2011 году, причем начал я не совсем стандартно. Обычно первая книга по ТОС, которую читают начинающие адепты — это книга Голдратта «Цель», а я начал изучать ТОС с книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Кстати, до недавнего времени, это была наилучшая методическая книга по основам Теории ограничений, по крайней мере, до появления книги Одеда Коэна и Елены Федурко «Основы теории ограничений». Ссылка для скачивания: Kniga Osnovy Teorii Ogranichenij_Oded Cohen i Jelena Fedurko_pdf version_01 Oct 2012

В книге есть раздел, посвященный концепции Прохода (Т), Операционных издержек (ОЕ) и инвестиций (I), а в этом разделе есть ссылка-комментарий, в которой эти концепции объединены в формулу, связывающую их в расчет денежного потока: CF=T-OE-ΔI. Формула, как формула, обычный расчет денежного потока косвенным методом. В ТОС столько говорится о том, что цель коммерческой компании «делать деньги сегодня и в будущем», что связывание прибыли, инвестиций (или запасов, в зависимости от контекста) в общую оценку денежного потока настолько очевидно и естественно, что я даже не обратил внимание на авторство ссылки. Более того, порадовался, что физик по образованию Голдратт так легко и просто разобрался в сложных финансовых показателях, вытащив из них самую суть. Более того, все определения, используемые в ТОС, книгах по учету прохода и даже в книге «Синдром стога сена» не на секунду не вызывали у меня сомнения, что такой подход к расчету результата в виде денежного потока, в первую очередь — свободного денежного потока, очевиден и общепринят для всех, кто занимается ТОС и учетом прохода.

И только дискуссия с Эли Шрагенхаймом показала, насколько то, что очевидно для нас, может быть не очевидно для остальных. Первое, и самое важное, что я выяснил: эта формула в ТОС НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ, более того Эли она даже незнакома. Я поднял все книги, которые у меня есть на эту тему: «Учет прохода» Томаса Корбетта, «Синдром стога сена» Голдратта, «Основы Теории ограничений» Коэна и Федурко и книгу Детмера: этой формулы у авторов нет. Автор этого комментария — научный редактор перевода книги Детмера! А без этой формулы многие эффекты логистических решений и решений в области управленческого учета становятся неочевидными и не всегда понятными.

В ТОС оперируют понятиями чистой прибыли (Net Profit) и ROI. Даже поразительно, насколько очевидное влияние логистических решений ТОС на свободный денежный поток компании, не оценивается в учете. Потому, как повышение уровня наличия и снижение запасов (а это стандартные эффекты при внедрение решений МТА, PTA и DTA) дают как увеличение уровня генерации Прохода (20% — грубая оценка) и, как правило, одновременное сокращение запасов (30% — грубая оценка), что напрямую приводит к высвобождению дополнительных денежных средств и увеличению свободного денежного потока.

То есть, несмотря на декларацию, что цель коммерческой компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, вся система оценки построена на том, чтобы зарабатывать ПРИБЫЛЬ сегодня и в будущем. Я был в шоке!!! Потому что это — подмена цели. Спросите любого собственника и предпринимателя, что ему нужно от компании — деньги или прибыль? Ответ будет очевиден, более того, даже если вам скажут, что им нужна прибыль, то последующими уточняющими вопросами вы легко обнаружите, что большинство предпринимателей под «прибылью» понимают — свободный денежный поток. У этого понятия есть несколько вариантов определения, я предпочитаю следующее: «это деньги, которые собственник может забрать из компании на любые цели или новые проекты без какого-либо вреда для функционирования компании, исполнения ее обязательств и ранее принятых планов развития», т.е. это прибыль минус все, что мы положили на склад или вложили в основные средства, и финансовые и инвестиционные обязательства. Как говорится: смотри формулу — там это все написано. Именно концентрация на прибыли часто приводит к ситуации, когда прибыль есть — а денег нет!

Давайте рассмотрим простой пример: мы продаем товар по цене 100, абсолютно переменные издержки составляют 50, операционные издержки оставим пока за пределом рассмотрения — для одной сделки они не актуальны. Продаем мы за наличные и пополняем склад в объеме потребления, т.е. сколько отгрузили, столько и приобрели. Что произойдет с нашим денежным потоком? Считаем:

Прибыль от сделки = 100 — 50 = 50. Денежный поток = 100-50 — (50-50) = 50, т.е. равен прибыли. ΔI = 50-50 = 0, т.е. на 50 мы уменьшили остатки на складе и на 50 закупили. Разницы нет.

Но что произойдет, если мы отгружаем с отсрочкой платежа? Что такое дебиторская задолженность покупателя? На мой взгляд, — это инвестиции в отношения с клиентом. Ключевой вопрос, в каком объеме учитывать сумму этой инвестиции? На мой взгляд, правильно было бы учитывать ее по сумме вложенных в клиента наших собственных средств, т.е. по сумме абсолютно переменных затрат. Считаем:

Прибыль не поменяется: 50. Как измениться ΔI? ΔI = 50 -50 + 50 = 50, мы уменьшили запасы на 50, пополнили их на 50 и инвестировали в клиента 50. Денежный поток = 100 — 50 — 50 = 0 (нуль). Классическая ситуация: прибыль есть, а денег — нет! Классно побизнесовали!!!!

При этом, как мне справедливо написали в комментариях, оценка влияния на денежный поток занижена, потому что по факту мы потратим 50 единиц денег на закупку товара, а поступлений будет нуль! Следовательно, мое предложение об учете инвестиций в клиента  — тоже излишне усложняет ситуацию и стандартного подхода к учету дебиторской задолженности более, чем достаточно. Меньше изменений в привычных областях — при этом результат достаточно хорош с точки зрения принятия решений.

Т.е. ΔI равен уменьшение запасов плюс пополнение запасов плюс увеличение суммы дебиторской задолженности на сумму учтенной выручки. ΔI = (-50)+50+100 = 100. И денежный поток = 100 — 50 — 100 = (-50). То есть не просто прибыль есть, а денег нет, а еще хуже: прибыль есть, дайте еще денег!!!

Что лишний раз доказывает, что даже «обоснованные» попытки усложнить принципы учета, часто приводят к слишком сложным решениями. Уже имеющиеся инструменты учета вполне себе работают. И да! — работают только простые решения.

Конечно, если мы увеличим горизонт времени и клиент нам все-таки заплатит, то ситуация изменится. Если, конечно, мы не положим нашу прибыль на склад в виде избыточных запасов или комфортных кресел и столов в кабинетах начальника.

Но в целом, формула CF=T-OE-ΔI применима для любого временного отрезка и оценки любого принимаемого решения и очень точно отражает движение в сторону цели: зарабатывать деньги сегодня и в будущем, потому что любое принимаемое нами решение отражается либо на величине прохода, либо на величине операционных издержек, либо на сумме инвестиций, либо на какой-то комбинации этих переменных. В случае, если мы пользуемся ей для принятия решений, то, естественно, нам следует оперировать дельтами (изменениями) этих переменных.

Вот так, избирательное внимание придало добавленную ценность концепциям ТОС еще на старте их изучения. Потому что само выделение понятие прохода и отделение его от прочих операционных издержке — банально и очевидно. А вот акцент, на зарабатывании денег, а не прибыли — очень полезен в повседневной практике. Спасибо научному редактору О. Зупник!

Значительной бОльшая ценность лежит в концепции прохода на единицу времени ограничения — это очень важно, кому интересно — найдите задачу Голдратта про продукты P и Q.

А еще, теперь я полной уверенностью могу утверждать, что семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением» — это авторский семинар, содержащий уникальные знания и опыт.

Вот так-то!

Организационное развитие — какими силами?

С определенной периодичностью я анализирую причины успешности и неуспешности  проектов. Сразу, наверное, стоит оговориться, что я называю успешным проектом: это проект, результатами которого клиент не просто доволен, но и продолжает пользоваться и адаптировать к изменяющимся условиям, хотя бы спустя год, после официального окончания проекта. То есть проект успешный не просто, когда цели проекта достигнуты и клиент доволен, но когда клиент понимает, ЧТО было СДЕЛАНО, ЧТО было ИЗМЕНЕНО, ЗАЧЕМ это было сделано и КАК это РАБОТАЕТ.

У всех успешных проектов есть одна общая характеристика: на «стороне» клиента всегда есть сотрудник, который лично заинтересован в результатах проекта. Причем его должность в принципе не сильно важна. Ключевой характеристикой является именно личная заинтересованность в результатах. Если есть эта входящая переменная, то все остальные трудности в проекте — преодолимы и незначительны.

Но вот ведь какая заковыка… Изменение, улучшение, импрувмент чаще всего не является частью его должностных обязанностей, если, конечно, речь не идет о собственнике или генеральном директоре. Ни у одного функционального специалиста в должностной инструкции не написано: «развитие системы управления (целей, структур, процессов и регламентов)». Собственно говоря, есть мнение, что у любой руководитель — это двуликий Янус: с одной стороны, он обеспечивает регулярную операционную деятельность, с другой стороны, он эту же деятельность совершенствует. Но, как мы прекрасно знаем, локальный оптимум не означает оптимум для всей организации.

Кроме того, эти две разные по сути своей деятельности далеко не всегда (прямо скажем, — редко) совместимы в одном человеке. Более того, «улучшатель» часто злейший враг операционного руководителя, потому что ломает отработанный и отлаженный, как ему кажется, процесс.

Наиболее ярко этот конфликт представлен на уровне Генерального директора и ему, несчастному, не разорваться — обе задачи требуют его внимания. Но, поскольку Генеральные тоже люди, то, как правило, они склонны предпочитать или составляющую развития (очень часто, вместо организационного развития речь идет о развитии продуктов (НИОКР или R&D) или развитии рынков (маркетинг и продажи)), и тогда в компаниях появляется отдельная должность Исполнительного директора (Директора по операциям, COO); или, наоборот, операционную составляющую, и  тогда в компаниях начали появляться такие должностные позиции как Директор по организационному развитию.

Есть один вопрос, который я себе задаю, и на который у меня нет однозначного ответа. Насколько имеет смысл выделение этой должности в компании? Какой должна быть компания, чтобы такая должность в ней имела смысл? Источник моих сомнений — уровень загруженности этого высококвалифицированного специалиста.

Я не всегда был консультантом. Мне пришлось поработать и на постах топ-менеджера компании. Пик моей управленческой карьеры — директор по персоналу в холдинге, где работало 3500 человек. Именно с этой позиции я ушел в консалтинг. Соответственно, пришлось мне быть и внутренним менеджером проектов по улучшению системы управления. И сейчас есть формы сотрудничества с клиентами, при которых я становлюсь частью менеджмента компании на какой-то  достаточно длительный срок, чтобы изменения были «вживлены» в систему управления компанией, прижились и не были ей отторгнуты. Но еще НИ РАЗУ не возникала РЕАЛЬНАЯ необходимость в моей загрузке в 40 часов в неделю по проектам связанным с изменениями.

Загрузка очень велика на старте, в процессе диагностики, разработки решения, обучения персонала и подготовке решения к запуску, но продолжительность этих этапов не превышает 3 месяцев (обычно значительно меньше). Дальше уровень загрузки не превышает 20%, т.е. формально — плюс-минус одного рабочего дня в неделю достаточно, чтобы обеспечивать движение проекта и его «приживление». Более того, недельный цикл чаще всего оказывается самым оптимальным, обеспечивающим непрерывное и ненадсадное движение компании в заданном направлении. Кроме того, если бросить компанию после того, как решение разработано и подготовлено к запуску, как делают некоторые консалтинговые компании (не будем показывать пальцем), то вероятность того, что решение не будет запущено стремится к 100%.

И тут возникает противоречие, с одной стороны, специалист по изменениям должен быть внутри компании, быть этаким иммунодепрессантом, чтобы компания не отторгла сразу новообразование, с другой стороны, уже через пол-года — год, загрузки на полную рабочую неделю для этого сотрудника нет, если, конечно, в компании не совершают изменения ради изменений, и его неплохо бы вывести за штат, иначе это получается очень дорогостоящий ресурс. Причем нужно понимать, что люди, обладающие такой квалификацией, как правило, на протирание штанов не очень-то и согласны, но и занятия рутинной операционной деятельностью — не для них. Они чаще всего представляют собой типаж с профессиональной или профессионально-хозяйским типом внутренней мотивации (по В.И. Герчикову), для которого содержание выполняемой работы и ее результаты являются ключевым мотиватором к деятельности.

Обеспечить полную загрузку такого специалиста могут только очень крупные компании. Но, так уж получается, что именно в крупных компаниях реальные процессы изменения, часто не востребованы. ИМХО, как говорится, но в достижении результатов любых изменений заинтересованы более всего компании средние и малые (пожалуй, не стоит исключать из этого перечня даже и микробизнес), а в крупных компаниях ориентированность на достижение осмысленного результата встречалось мне ОЧЕНЬ редко.

Глубоко мною уважаемые представители гильдии Кинсмарк, представляющие именно подход SbA (Support by Action — поддержка действием), т.е. «делание изменений изнутри клиента», говорят, что импрувер (развивающий) чаще сам увольняется из компании, чем его увольняют. Они дают (или по крайней мере пытаются дать) свой ответ на тот же вопрос, но насколько этот ответ понимаем бизнес-сообществом?

Я приглашаю всех к дискуссии на тему «Нужны ли компании выскоквалифицированные специалисты по изменениям и способны ли компании обеспечить им полную загрузку?»

В первую очередь меня интересуют мнения и доводы действующих собственников, руководителей, генеральных директоров и директоров по развитию (лучше, если по организационному развитию) как в пользу того, чтобы иметь такого сотрудника в штате, так и в пользу того, чтобы иметь его на частичной занятости или аутсорсинге.

Есть желание построить «тучу» и поискать для нее решение.

Если вы не хотите, чтобы ваше имя, аргументы или что-то еще светилось в общественном пространстве — пишите мне на электронную почту: egorovde@mail.ru

О бюджетировании, результате и оценке эффективности

Бюджетирование уже давно стало стандартной процедурой, такой же обязательной, как утренние гигиенические процедуры.

Беседуем со слушателями семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом, как ограничением» о связях между бюджетами, результатами и оценке эффективности.

Фрагмент семинара

Размышления Капитана Очевидность об изменениях в природе и роли денег

Денег всегда не хватает. Все мы знаем, что деньги — это специфический товар, который служит универсальным эквивалентом при обмене. Более того, денежный оборот позволяет разнести обмен ценностей во времени и пространстве

Глобальная экономика как закрытая система

С того момента, как экономика глобализовалась, она превратилась в закрытую систему. На сегодняший момент еще сохраняется разность потенциалов, в первую очередь за счет неудовлетворенного спроса и уровня потребления, отличающегося от уровня потребления «золотого миллиарда».

Но в целом, экономическая система стала закрытой системой. Национальные системы, включенные в ВТО и другие наднациональные объединения, толкаются к снижению потенциальных барьеров для товаров, услуг, рабочей силы и капиталов.

Но что же тогда ждет экономику? Второе начало термодинамики, гласящее, что в закрытой системе изменения энтропии всегда больше нуля, т.е. уровень хаоса непрерывно увеличивается. Значит ли это, что экономику ждет «тепловая смерть»? В ее современном варианте — безусловно. И деньги Геззеля, направленные на ускорение оборачиваемости денег, здесь не помогут.

Подобную проблему обсуждали физики, в отношении вселенной. Их подходы разделились на две «школы»: первая, исходя из того, что вселенная — закрытая система утверждали, что тепловая смерть вселенной неизбежна; вторая, утверждала, что тепловая смерть вселеной не грозит, т.к. вселенная находится в поле тяготения. Кто из них прав, нам при жизни узнать не суждено, но вооружимся физическими аналогиями, для наших рассуждений.

Если экономика не находится в в каком-либо действующем на нее поле, то глобализация неизбежно рано или поздно приводит к ее разрушению вследствие неумолимого роста энтропии. Если экономика находится в каком-либо поле, то есть шанс и закономерное направление ее изменения, которое обуславливается природой этого поля.

Что может рассматриваться как поле, создающее непрерывную разность потенциалов в экономике, создающее градиент напряжения?

На мой взгляд, это поле — социальная иерархия, врожденная инстинктивная потребность в доминировании и определении своего места в обществе. Поскольку эта потребность унаследована от наших стадных предков и относится к уровню бессознательного — она постоянно воспроизводится и создает непрерывное напряжение и толкает человека к активным действиям, чтобы маркировать свой социальный статус.

Идея социального равенства — утопична сама по себе, так как противоречит инстинктивной потребности в доминировании. Человеку важно не быть равным, а иметь незакрытой возможность движения по социальной иерархии, не как исключение, а как нормальный, стандартный социальный механизм. Переход к капиталистической формации эту задачу решил — деньги стали основным механизмом маркирования социального положения индивида.

Сегодня место в обществе (по крайней мере — прозападном) маркируется уровнем потребления. Деньги обеспечивают скорость удовлетворения материальных потребностей. Чем больше у человека денег, тем быстрее он может удовлетворить свои материальные потребности.

 

Деньги как информационный ресурс

Сегодня деньги перестали быть товаром вообще. Сегодняшние деньги не привязаны ни к какому реальному обеспечению. Фактически фиатные деньги, которыми мы все сегодня пользумся превратились в числовую информацию, количественную характеристику, не имеющую «физического значения».

Сегодня деньги, как наличные, так и безналичные, — это в первую очередь информация о покупательской способности субъекта.

Не спешите приветствовать меня криками: «Зравствуйте, Капитан Очевидность!»

Мы с вами живем в потребительском обществе. Ибо только в потребительском обществе фиатные деньги обладают той ценностью, к которой мы сегодня привыкли и которую воспринимаем как само собой разумеющеющуюся.

Давайте посмотрим, на чем держится эта наша уверенность? Если внимательно изучить этот вопрос, то ответ для многих окажется шокирующим — на вере. На общей вере, что эти бумажки с циферками имеют ценность.

Современные деньги не обеспечены ничем, кроме возможностей государства по принуждению к их использованию. Когда-то деньги представляли собой реальную ценность: меха, скот, металл. Они обеспечивались предметами, которые могли быть использованы в быту или быть обменены с учетом их реальной «физической» ценности. Потом они стали формально обеспечиваться реальными ценностями. Сейчас деньги не обеспечены ничем. Вообще ничем.

Деньги, как инструмент оценки полезности

Итак, объединим два постулата:

  • экономика, в той стадии развития, в которой она сейчас находится, управлятся инстинктом доминирования, проявляющимся через доступность (читай- скорость) потребительских благ.
  • деньги — не товар, а информация о покупательной способности индивида.

Таким образом, деньги выступают инструментом регулирования места в обществе, увеличивая или уменьшая скорость удовлетворения потребностей в потребительских благах, делая их более или менее доступными.

Тогда денежное довольствие становится универсальным измерителем полезности индивида — тот индивид, который приносит большую пользу обществу должен иметь большую скорость удовлетворения материальных потребностей.

С другой стороны, выбирая между разными способами удовлетворения потребительских ценностей, каждый человек в экономической системе дает субъективную оценку полезности приобретаемого товара. Создает конкуренцию между способами удовлетворения — между товарами и их производителями. Этакий универсальный механизм оценки полезности товаропроизводителя, который действительно работает на потребительских рынках.

При таком сдвиге взгляда на сущность денег, возникает другой механизм обеспечения денежной массы. Не товары обеспечивают деньги, а сумма потребностей населения проживающего на территории страны, региона и т.п.

Именно сумма потребностей и социальная оценка приемлемой скорости удовлетворения для различных уровней иерархии — это обеспечение покупательной способности денег.

В этом случае, нет никаких проблем с эмиссией. Эмиссия привязана к численности населения и социальной иерархии (бедные, богатые, средний класс). Увеличивая денежное довольствие той или иной профессии мы получаем сдвиг скорости удовлетворения потребностей и оценку полезности.

Если посмотреть под таким углом зрения, все наши мантры о важности учителей и врачей — пустой звук. Посмотрите на размер их денежного содержания. Этот механизм уже работает, но без теоретического обоснования.

С этой же точки зрения, обретает смысл гарантированного обеспечения минимального стандарта жизни: еда, питье, одежда, убежище. Этим должны быть обеспечены все участники популяции.

Есть, например, такой пример.

Вопросы, на которые пока нет ответа

Практическое применение этого взгляда, не вызывает значительных проблем. Но есть ряд вопросов, на которые у меня пока нет ответа.

 

Как измерить сумму потребностей?

Дело в том, что потребности различны между собой. Как сравнить потребность в пище и потребность в Мерседесе? Что взять за «молярную массу» потребности.

Один из возможных вариантов: взять за основу расчета единицы потребности ее энергоемкость.

Как встроить эту систему в глобальную экономику?

Сегодня вся глобальная экономика привязана к доллару. Нравится нам это или не нравится.

Сегодня США — «самая полезная страна», что лично у меня вызывает сомнения.

Если бы мировая торговля «откатилась» к бартерной схеме — проблем бы не возникало: внутренние денежные системы могут быть любыми.

Но и здесь возможным решением может быть энергоемкость обмениваемой продукции.

 Энерго-деньги как вариант решения

В конечном итоге в мировой торговле, привязка мировых валют к энергопотенциалу экономик — вполне себе перспективный вариант.

Пример для размышления здесь.

О действиях оперативных, тактических и стратегических

Навеяло внимательным изучением логического инструмента Теории ограничений «Дерево Стратегии и Тактики» (S&T Tree).

Как отличить действие стратегическое от тактического, тактическое от оперативного?

Тактическое действие направлено непосредственно на достижение какой-либо цели. Осмысленность этой цели в тактическом действии не рассматривается.

Слайд1

Стратегическое действие, в отличие от тактического, предполагает, что достижение поставленной цели имеет какой-либо смысл. Признаком стратегического действия является наличие хотя бы одной цели следующего уровня иерархии. На самом верхнем уровне отличия стратегические действия не отличаются от тактических.

Слайд3

Оперативные действия отличаются от тактических тем, что они направлены на решение, устранение «возникших» проблем, трудностей, задач. Основной отличительный признак оперативных действий – реактивность, направленность на латание локальной «дырки».

Слайд2

Маленькие и большие

Маленький и большой

Когда в ответ на запрос, особенно запрос неструктурированный, клиент получает развернутую последовательность работ по оценке и разработке системы управления, часто возникает реакция, типа «ну мы компания небольшая, нам это наукообразие излишне…»

Я в таких случаях вспоминаю слова одного из моих клиентов: «Мы компания небольшая, у нас проблемы как у большой»

Маленькая компания от большой не отличается ни в части количества задач, ни в части количества функций. Основное отличие — это трудоемкость. Вопросы, которые нужно решать и в большой и в маленькой компании одинаковы. У большой компании есть преимущество — резерв ресурсов, запас прочности, у маленькой — большая скорость реакции, изменений.

С точки зрения управления большая компания и маленькая компания отличаются только скоростью изменений, а не структурой и составом задач. Как-то так…