Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

Мероприятия, достойные участия

Пока я занят на внедренческих проектах, а мои поставщики материалов для переводов тоже ничего не публикуют, рекомендую для участия несколько мероприятий.

Первые два — это вэбинары, которые проводит TOCICO.

Первый это он-лайн интервью Эли Шрагенхайма с Алексом Найтом:

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1013214&group=

Эли читателям блога представлять не надо, а Алекс Найт — это избранный  в этом году Председатель Совета директоров TOCICO, который сделал  очень много в области применения ТОС в области здравоохранения и общественной сфере.

Второй, для тех, кто интересуется управлением проектами. Вэбинар Вольфрама Мюллера. Я был на его выступлении на конференции в Берлине — это очень здорово.

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1016324&group=

Для членов TOCICO участие бесплатное, для остальных 40$. Так что членство в TOCICO окупается быстро :)

И третье мероприятие — это наш совместный с Алексеем Васильевым семинар про то, как сдавать в срок проекты любой сложности. Объединяем вместе подходы ТОС и Agile. От меня — знакомство с CCPM, от Алексея — лучшие практики Agile. Постараемся чтобы коктейль был и полезным и интересным.

Сайт мероприятия и регистрация здесь

Ну и приглашаю тех, кто может, на очередной ТОС Практикум в Санкт-Петербурге. Времени на обучающие мероприятия практически нет, а это способ пообщаться и обсудить интересующие вопросы.

 

Жизнеспособная Система Управления. Промежуточные результаты

Я с радостью могу констатировать, что идея организации партнерства «Жизнеспособная Система Управления» состоялась и продолжает развиваться.

Я уже рассказывал о целях и задачах нашего объединения. Например, это можно посмотреть здесь:

Что же представляет на сегодня наше некоммерческое партнерство?

В него входят:

  1.  Я сам, как основатель и управляющий партнер, но еще и как консультант в области постановки и развития системы управления компанией, владеющий технологиями Теории ограничений, бюджетирования и управленческого учета, разработки систем сбалансированных показателей и т.д. — это можно найти прямо на этом сайте.
  2. Компания «РостБизнесКонсалтинг», специалисты в области автоматизации, а также мои партнеры в области разработки продуктов для автоматизации решений ТОС в области управления запасами и управления производством. Директор РостБизнесКонсалтинг Андрей Тоноян также является управляющим партнером некоммерческого партнерства.
  3. Негосударственное образовательное учреждение «Институт менеджмента и экономики» в г. Санкт-Петербурге, на базе которого функционирует постоянно действующий Практикум по ТОС, где слушатели знакомятся и учатся применять мыслительные процессы.
  4. Компания «СигмаЛаб», специализирующаяся на консультировании и постановке проектного управления в компаниях.

Мы сейчас работаем над тем, чтобы найти партнеров, которые бы разделяли наше отношение и подходы и специализировались бы в области LEAN.

За время существования этого партнерства были разработаны программные продукты:

  1. NET Stock — программный продукт, поддерживающий решения ТОС в части управления наличием в цепочках поставок, в том числе в условиях длительных сроков пополнения.
  2. BiPulse — программный продукт, который позволяет управлять проектами как в режимах Agile, так и в режиме Критической цепи.
  3. Бета-версия продукта, для применения решений Теории ограничений в производстве в смешанной среде.

Ну и наконец, в 2017 году мы провели большую Международную конференцию «Интеграция подходов Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт из первых рук». Фото отчет можно посмотреть здесь.

Дальше будет еще интереснее :)

P.S. Мы теперь можем не боятся проектов по Теории ограничений любой сложности, так как ощущаем за своей спиной мощную поддержку TOC Global, о которой на нашей конференции очень подробно рассказал Эли Шрагенхайм.

Сетевое планирование и Управление. Несправедливо забытые технологии управления

Мы в последнее время как-то привыкли, что все последние 25 лет мы заимствуем технологии управления.

В то время как многие отечественные разработки не потеряли своей актуальности, но изначально не имели соответствующей маркетинговой упаковки.

Сегодня я хочу поделится учебным фильмом, посвященным методам проектного управления, с помощью которых реализовывались грандиозные стройки. Тем, кто помнит, респект и уважуха, тем, кто не знал, стоит познакомиться. Эти методы имели хорошо разработанную математику и даже могли синхронизироваться по ресурсам, с помощью «фиктивных работ». Спасибо Георгию Хаирову за ссылку.

В общем, смотрите:

О некоммерческом партнерстве Жизнеспособная Система Управления

На организованной нами республиканской конференции «5 управленческих технологий, повышающих доходность бизнеса», которая прошла в Петрозаводске 23-24 октября 2015 года, мы наконец-таки презентовали основную идею и суть нашего некоммерческого партнёрства.

И, наконец-то, видео с этой конференции стало доступным.
Что же такое «Жизнеспособная система управления» от автора:

И снова кризис… Что делать? Часть первая — Финансовый триаж

— Кризис!

— Кризис!

— Все пропало!

— Кошмар, как жить дальше!

— Приглашаем вас посетить наш семинар «Антикризисные меры»!

По моему, уже все на теме кризиса оттоптались с той или другой стороны. Молчал-молчал, молчал-молчал, и не удержался. Вставлю свои гнутые три копейки.

И начну я с банальностей: «Разруха не в клозетах, а в головах!» (с) М.Булгаков, и напомню расхожее утверждение, что китайское слово «кризис» означает одновременно опасность и возможность. Это не совсем точный перевод, но желающие могут посмотреть уточнение, например, здесь.

На моей экономической памяти, это уже четвертый кризис. И опыт показывает, что объективно существующий макроэкономический кризис, часто используется как оправдание собственной неэффективности. Кризис, как и война, — все спишет!

Я не специалист в макроэкономике, но очевидно, что внешние экономические бури не могут не влиять на поведение наших клиентов, поставщиков и прочих контрагентов. Но, если на улице испортилась погода, означает ли это, что нужно все бросить и ничего не делать? Если это короткая буря, которая быстро закончится, у вас достаточно запасов, то вы можете постараться пересидеть. Собственно, по моему впечатлению, это – рефлекторная реакция банковской системы и финансовых учреждений.

Но достаточно ли у вас припасов, чтобы пересидеть? Как правило, в «тучные годы» привыкают к несколько иному уровню потребления и к жизни в кредит, так что позвольте мне усомниться в наличии достаточных «припасов» на уровне бизнес-единиц.

Но это глобальные тенденции, а когда мы начинаем говорить о кризисе на уровне компании? Внешние экономические бури – это, конечно, неприятно, но макроэкономический кризис – это далеко не всегда кризис на уровне компании. О кризисе на уровне компании мы начинаем говорить в случае, когда нам начинает не хватать денег! Пока денег достаточно, то и кризиса у нас нет. А как только они заканчиваются – начинаются антикризисные мероприятия, антикризисное управление.

Это, кстати, отличает антикризисное управление от кризис-менеджмента: первое включается, когда все уже случилось: «Гипс снимают! Клиент уезжает!», а кризис-менеджмент – это работа по НЕ ПОПАДАНИЮ в кризис.

Беда в том, что вероятность такой ситуации значительно больше в условиях бушующего макроэкономического шторма. Если в условиях штиля деньги под умеренные проценты можно перехватить у финансовых учреждений как отечественных, так и иностранных, то в шторм денег вам, скорее всего, не дадут – самим надо «дожить до теплых дней».

Но, если уж так не повезло, что кризис компании наложился на кризис внешний, что делать-то? Накрыться простыней и ползти на кладбище? Кстати, тоже вариант.

Первое, чего не стоит делать, это начинать с вопроса «кто виноват?», тут лучше посмотреться в зеркало, сказать себе все, что ты думаешь о том, кто эту кашу заварил. И, облегчив душу, переходить к другому русскому вопросу «что делать?»

И первое, что нужно сделать, то убедиться, что ваша компания – еще не пациент патологоанатома. Есть такая штука в медицине катастроф: триаж. Придумана Пироговым, а в современной системе медицинской сортировки в большинстве западных стран принята сортировка на четыре категории. Составить представление можно здесь.

Так вот, не следует лечить неизлечимых – им нужно облегчить страдания. Но и здесь все неоднозначно: прежде, чем поставить диагноз «в морг», следует убедится, что других вариантов нет.

«Финансовый триаж»

triage_2 triage_3

На чем основывается «финансовый триаж»? Основа сортировки – достаточность оборотного капитала. Не вдаваясь в теоретические изыски – для простоты здесь будем понимать оборотный капитал равным текущим активам компании.

И ситуация здесь простая: если оборотного капитала компании не хватает даже для прохождения точки безубыточности ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ, и нет источников его пополнения, которые обеспечили достижение минимально необходимого уровня, то мы можем констатировать, что компания неизлечима, и реанимационные мероприятия – бессмысленны. Можно приступать к процедуре банкротства и ликвидации.

У меня на эту тему есть однодневный обучающий семинар, надеюсь, что в ближайшем будущем мы переведем его в формат видеокурса. Здесь я обозначу только основные моменты, касающиеся расчета достаточности оборотного капитала.

Есть несколько параметров, от которых зависит размер необходимого оборотного капитала:

  • Доля абсолютно переменных затрат в цене/выручке;
  • Сумма операционных издержек;
  • Сумма выплат по финансовым и/или инвестиционным проектам/обязательствам;
  • Продолжительность финансового цикла компании;
  • Продолжительность цикла продаж;

Первое, что нам необходимо рассчитать – это точку безубыточности по денежному потоку. Чем она отличается от классической точки безубыточности? Классическая точка безубыточности считается по прибыли компании, т.е.:

  • во-первых, она не учитывает особенности связанные с условиями оплат;
  • во-вторых, она не учитывает выплаты основного тела долга и инвестиционные обязательства, так как «по умолчанию» они выплачиваются из прибыли, но в классической точке безубыточности у нас прибыли нет! Нам не из чего исполнять свои обязательства, а обязательства уже есть. А значит – здравствуй банкротство.

Поэтому мы считаем точку безубыточности с учетом уже имеющихся у нас обязательств по выплатам.

Второе, это расчет продолжительности периода, который должен обеспечить имеющийся оборотный капитал. Если у вас регулярно потребляющийся товар и относительно короткий цикл продаж, то достаточно рассчитать только финансовый цикл. А вот если у вас сложные продажи, например: профессиональные услуги, и цикл продаж может составлять полгода, а то и больше, то здесь учет продолжительности цикла продаж крайне важен. Второй очень важный момент, связанный с циклом продаж, это управление воронкой продаж, ее продолжительностью и наполнением, но об этом поговорим дальше.

Чем длиннее у нас финансовый цикл и цикл продаж – тем больший оборотный капитал нам нужен.

Если сумма оборотного капитала недостаточна, то приступаем к срочным реанимационным мероприятиям. Что нам может помочь? Всего три момента:

  • привлечение оборотного капитала – займы и кредиты;
  • сокращение финансового цикла (как правило, цикл продаж быстро не сокращается) – изменение условий продажи клиентам и поставки;
  • сокращение операционных расходов и выплат по финансовым и инвестиционным обязательствам.

Несколько замечаний, по этим моментам.

Первое, потенциал сокращения расходов и обязательств сильно ограничен, если вы дожили до 2016 года, значит, кризис 2008 вы пережили и по расходам уже обжались, а от обязательств, как правило, быстро не избавишься. Кроме того, мы поговорим во второй части о том, что неразумное сокращение расходов – опасно для организации, также как и его (сокращения) имитация. Я ни в коем разе не утверждаю, что сокращать расходы не нужно, я лишь говорю, что эффект от их сокращения, как правило, очень небольшой. По отношению к операционным расходам, запасам, финансовым и инвестиционным обязательствам основная задача – не давать им расти, удерживать их в управляемых пределах.

Второе, привлекать оборотный капитал необходимо сразу в том объеме, который обеспечивает необходимый уровень – ЕДИНОВРЕМЕННО. Если размазать его во времени, то всю привлечение будет разбазарено. И не потому, что у нас такие бездарные менеджеры, а потому, что нехватка оборотного капитала генерирует убытки и не позволяет возвращать дополнительные займы. И еще один момент, в рамках обсуждаемого, — нужно обязательно проверить влияние вновь привлеченного займа на потребность в оборотном капитале, чтобы не ухудшить ситуацию.

Наибольший эффект дает работа по сокращению финансового цикла: переговоры с поставщиками по изменению лимитов кредиторской задолженности, изменение условий сотрудничества с клиентами – поиск более мелких клиентов, скидки за предоплату, повышение платежной дисциплины.

Если проведение этих реанимационных мероприятий дает необходимый уровень оборотного капитала –  можно переходить к следующим антикризисным мероприятиям. А если нет, то, как это не грустно,  организация – клиент ученого-патологоанатома, прекрасный образец, для изучения ошибок, которые приводят к состоянию функционирования, несовместимому с жизнью.

 

Продолжение следует

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

Коротко об итогах Республиканской конференции «Жизнеспособная Система Управления для малого и среднего бизнеса»

23-24 октября наше некоммерческое партнерство «Жизнеспособная система управления» провело в Петрозаводске республиканскую конференцию «Жизнеспособная Система Управления для малого и среднего бизнеса»

Негласным слоганом этой конференции стала незабвенная цитата из кота Матроскина: «Чтобы продать что-нибудь не нужное, нужно купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет». Наша конференция была посвящена пяти технологиям, обеспечивающим рост прибыли компании даже в условиях кризиса: интернет-маркетинг, продажи, CRM, управление запасами и сроками выполнения закзов, управление деньгами.

Занимаясь с 2006 года консалтингом, я обратил внимание, что лучше всего продаются мероприятия на тему «как увеличить продажи?», если вы собираетесь рассказать про «фишечки» в продажах, способах убеждения клиентов, особенностях привлечения их внимания – аудитория, как правило, с удовольствием придет на ваше мероприятие.

Но имеет ли смысл заниматься привлечением клиентов, вкладываться в рекламу, если вы не можете обеспечить наличие ходового товара или своевременное выполнение заказов? К чему приведет рост обращений, если вы не в состоянии его обслужить? Улучшит или ухудшит это вашу ситуацию?

Еще один вопрос, который тоже хорошо привлекает аудиторию: «где взять деньги?» или «как найти деньги для бизнеса?», хотя ответ достаточно прост: деньги вы можете взять только у своих клиентов, из внутренних резервов компании или у своих собственников!!! Почему я не упоминаю банки, любые другие финансовые организации? Потому что эти деньги придется отдавать!!! И сколько бы вы ни назанимали, чтобы отдать вам придется получить деньги у своих клиентов или распродать свое имущество. Других вариантов нет!!!

На этой конференции мы впервые попытались объединить для слушателей (преимущественно представителей малого и среднего бизнеса) пять необходимых условия сохранения роста: наличие продукта, достаточность финансирования, наличие клиентского учета и системы продаж, наличие системы привлечения клиентов. При этом главный акцент мы сделали на наиболее экономичных и результативных методах, которые не требуют значительных вложениях, а также тех технологиях, которые помогают найти внутренние резервы компании. Или, в крайнем случае, понять, что источников роста уже нет и нужно слезать с дохлой лошади. И все это проиллюстрировали примерами из реальных бизнес-кейсов, подтвержденных официальными отзывами клиентов.

Мне кажется, что нам удалось подобрать пакет взаимодополняющих решений, который позволяет увеличивать денежный поток организации. Опыт был интересный, слушатели сочли конференцию полезной. Фото и видео отчет опубликуем позже. Спасибо всем партнерам!!!

Но мечта, сделать современные технологии управления доступными для малого и среднего бизнеса, заставляет еще думать, искать и работать-работать-работать.

Короткий сюжет о нашей конференции вышел на канале РОССИЯ в республике Карелия:

Мы добыли мамонта!!! Всегда ли это хорошо?

Ваш менеджер по продажам нашел крупного клиента или крупный заказ. Счастливый и гордый он приходит к вам и сообщает об этом. Следует ли обрадоваться или хвататься за голову?

В случае, когда оборотный капитал или доступные денежные средства являются ограничением в компании, это может стать большой проблемой.

Видеофрагмент семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением»

Что у вас: движуха или развитие?

Часто в описаниях вакансий встречается фраза «динамично развивающаяся компания», когда я ее читаю, у меня возникает вопрос: на самом деле развивающаяся или занимающаяся непрерывной «движухой», чтобы создать ощущение «полноты жизни»?

Фрагмент обсуждения, произошедшей на сборном семинаре:

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара: