Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

Планирование

Планирование — это одно из наиболее популярных понятий управления. Просто вспомните, уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга-Шухарта: Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй(Воздействуй) (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль — две самых популярных и известных управленческих функций.


Вообще-то классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирования начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга-Шухарта?


На этапе целеполагания мы определили куда мы СОБИРАЕМСЯ (не просто ХОТИМ, а намерены предпринять осознанные действия) попасть. Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос: «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.


Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий — огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется Дерево Предпосылок. Лично я его использую и при разработке структуры продукта и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление о том, чего я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и досточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?». Любое действие требует для своего выполнения каких-то ресурсов. Некоторые из них у нас уже есть, другие — нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.


Соответственно, мы можем говорить о завершенном этапе планирования, когда у нас

  • определены цели;
  • определены способы достижения целей;
  • определены необходимые ресурсы для выполнения эти действий;
  • доступность ресурсов проверена и определены способы и ресурсы необходимые для их привлечения (т.е. выполен цикл планирования внутри планирования — что поделать, управленчские функции это такие странные функции, которые как фрактал повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.
Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два критических отличия:

Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, не является планом. Это является прогнозом. То есть, первая разница между словами План и Прогноз — это величина ошибки. Большая ошибка — это прогноз, маленькая — это план.

План — это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить в реальность, решили способствовать воплощению этого прогноза в реальность. Прогноз — это некая попытка что-то предсказать, а план — это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения, все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является частью этой книги.

Позволю себе короткое замечание на тему бюджетирования. Если хотим иметь более-менее минимальный набор бюджетов, то бюджетирование состоит из трех слоёв и трех сценариев:

1) план;
2)факт,
3) а между ними сценарий превращения плана в факт.


Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, а измерение называется — платёжный календарь. Платёжный календарь — способ превращения бюджета по поступлению выплат денег в факт.


Между ними находится платежный календарь, где мы это согласовываем. Но в бюджетном управлении есть еще два слоя измерения, которые крайне важны: Бюджет доходов и расходов (БДР) или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L) и Бюджет по балансовому листу (Управленчекий баласн). Как правило, в этих разделах бюдежитровая переходного сценария, который превращает план в факт, не используется.

Поэтому мы кое- как попадаем в остальные бюджеты. Бюджет — это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования — это 10-20%, 80-90% — нормальная точность бюджета, даже если говорим о годовом бюджете. В ситуации форс-мажора, типа с COVID-19, мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадём, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюдежеты, оказались невалидными.


Компании всегда старяются сделать план как можно точнее . Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.
Значительно лучше работает сценарное планирование. Почему?


Потому что задача планирования:
а) оценить возможность достигнуть этих результатов, можем или нет?;
б) определить какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов?
Когда говорим о сценарном планировании есть странная манера делать планы в трёх сценариях: оптимистический, пессимистический и реалистический. Зачем делают реалистический — непонятно. Всё что мы можем сказать с надёжностью 90% это то, что обязательно попадём в диапазон куда-то между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся — невозможно предсказать в принципе. Я, вслед за Эли Шагенхаймом, повторю: «это делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!


В своих публикациях Эли советует два сценария планирования:

Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы даём оценку достижения наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий;

Второй сценарий: обоснованно — оптимистический.

Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос, «какие потенциальные потери мы можем понести при пессимистическом развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если всё будет развиваться оптимистически.

Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если оптимистический прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше)? В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF в приемлемом для клиентов диапазоне 90-95%.

Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей, ресурсов. В результате, перестанете справляться с заказами, уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.

Поэтому оптимистическое планирование делается не чтобы радоваться, а чтобы определить, где верхний предел наших возможностей. Дальше, когда вы план составили и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне и если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется Управление буфером. Только очень необычный буфер. Потому что она позволяет сделать планирование для оценки ресурсов и оценки потенциальных угроз и выгод. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько наши представления и реальности ей соответствуют. Потому что все наши планы всегда — это гипотеза.

Четвёртая базовая исходная посылка Теории ограничения звучит так « никогда не говори Я ЗНАЮ и никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Она совершенно четко показывает, что все наши планы — эта гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, можно найти на YouTube выступление Эли Шагенхайма в Санкт-Петербурге « Основные открытия Теории ограничения» https://www.youtube.com/watch?v=8n57by6wHJw

Механизм видимых буферов дает нам своевременное информирование о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку можно совершить , начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.

Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и вывалились за пределы наших мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, вся система учета должна помогать давать ответы.

Целеполагание

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер


В русском языке термин «цель» — заимствованый. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям «мишень», «финиш», «точка попадания». В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:

  • purpose (цель-намерение, целеустремленность, воля, выгода),
  • object и objective (цель-направление действия, направление движения),
  • aim (цель-стремление, прицел, указание),
  • goal (цель-место назначение, задача),
  • target (цель-мишень для стрельбы, задание, план),
  • end (цель-финиш, конец, окончание, предел).


И все эти значения мы обычно прячем под один единственным словом «цель».


Одно из наиболее часто встречаемых определений цели:

Цель — это модель желаемого будущего


Однако, давайте вспомним сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти «модели желаемого будущего», но ничего не предпринимают для его достижения.

Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель — вы убъете мечту. Потому что мечта — это желаемое будущее, которые мы хотим получить в подарок, а не достичь в результате преложения усилий. Как только, мы начинаем переводить мечту в формат цели, он перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.


Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:


Цель — это планируемый результат.

Управление буфером, Динамическое управление буфером и Нассим Талеб

Есть книги, которые стоит перечитывать. «Черный лебедь» Нассима Талеба — одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.

Я уже писал о понятии буфера и функциях буфера в решениях Теории ограничений, но повторное прочтение книги Талеба навело меня на мысль о еще одной функции буфера, которая заслуживает упоминания.

Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера — это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.

Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае «серых» лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.

Но…

Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части «прогнозирования» неопределенности, оно защищает нас от «оптимизации в пределах шума». А значит высвобождает время от рутинных операций по «предсказанию» спроса.

И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.

Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:

Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности

Учет и Управление, что общего?

Словосочетание «управленческий учет» включает в себя два ключевых понятия: управление и учет, и кажется, что его можно перефразировать в «учет в целях управления».

Управленческий учёт — это учёт, который предназначен для того, чтобы поддерживать принятие управленческих решений.


В каждой компании есть разные учёты: налоговый, бухгалтерский, финансовый (цель которого предоставить финансовый отчётность), учёт по стандартам МСФО. Важно, эти виды отчётов не являются Управленческой отчётностью и не являются Управленческим учётом. У каждой системы отчёта есть свой пользователь, есть задача, которую эта система учета решает.

Когда мы говорим о налоговом отчёте, то это фискальный учёт, задача которого правильно учесть налоговую базу, правильно отразить в соответствующих регистрах учёта и правильно рассчитать налоги, налоговые вычеты, на которые имеем право в момент предоставления декларации.


Финансовый учёт — учёт, пользователями которого являются инвесторы и кредиторы. Учёт в интересах людей, которые вкладывают деньги и хотят оценить, сколько они заработают или уже зарабатывают за счёт вложения этих денег.


Если возьмём стандарт МСФО то, из 49 стандартов МСФО операционной деятельности посвящен только один. Все остальные детально рассматривают, как необходимо отражать в учёте, дисконтировать, формировать финансовую отчётность с точки зрения инвестора и кредитора. Учёт в интересах МСФО отвечает на вопрос: если я вложусь в эту компанию, сколько я заработаю? Вся операционная составляющая играет небольшую роль.

Целью Управленческого учёта является принятие наиболее правильных управленческих решений. Это значит, что УУ не должен отвечать на вопросы инвесторов, не обязан отвечать на вопросы кредиторов, его мало интересует налогооблагаемая база. Его интересует отражение реальности с точки зрения Бизнеса, с точки зрения предпринимателя и цели предприятия. Поэтому управленческий учет — это отдельный раздел учёта. Да, конечно, в большинстве стран в качестве управленческого может использоваться то, что у нас называется Бухгалтерский учёт. У нас по закону разделён бухгалтерский и налоговый учёты, можно было бы использовать данные бухгалтерского учета для того, чтобы получать данные для принятия управленческих решений, но практика налоговых проверок привела к тому, что бухгалтерский учет в России — это фискальный учёт. Несмотря на то, что существует отдельный налоговый учёт, бухгалтерский учет по сути своей, фискальный. Поэтому его задача отразить операции так, чтобы при проверке не доначислили налоги. Чаще всего, данные бухгалтерского учета, если компания не является «белой как молоко и прозрачной как вода», содержат искажения в интересах фискального учёта.


Мы же говорим об учёте управленческом. Управленческий учет — учёт данных на основании, которого менеджеры могут в условиях неполноты информации, высокой неопределенности принимать достаточно(!) хорошие управленческие решения. Здесь я следом за доктором Голдраттом повторю: «Лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно ошибаться». Задача управленческого учета — получить надёжные данные (достаточно, не абсолютно(!) надёжные) для того, чтобы быстро и максимально точно принимать управленческие решения.


Как-то так сложилось, что в русском языке прижились и сосуществуют понятия «менеджмент» и «управление», умудряясь не конкурировать между собой в восприятии и лексиконе людей, хотя формально — это синонимы. Но в практике словоупотребления, они поделили «сферы влияния». Понятие «менеджмент» закрепилось за наименованием науки об управлении, а также за совокупностью организационных единиц (подразделения и дожностей), которые осуществляют управление организацией. А понятие «управление» существует прежде всего как термин для обозначения самого процесса управления.


Про то, что процесс управления цикличен и повторяем, знает любой, даже начинающий управленец. Наиболее известным является цикл управления Деминга-Шухарта PDCA (Plan-Do-Chech-Act), который обычно расшифровывается как «Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй/Воздействуй), он же цикл непрерывного улучшения.
Кроме того, есть цикл принятия управленческого решения, который включает в себя:

  • формулировку задачи (оценка реального и желаемого состояния);
  • сбор информации;
  • структурирование информации;
  • формулирование возможных альтернатив действий;
  • выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Мне больше нравится цикл управления, который использует компания ИНТАЛЕВ, который объединяет в себе как цикл управления, так и цикл принятия управленческого решения. В этом цикле выделяются следующие этапы/элементы:

  1. Целеполагание.
  2. Планирование.
  3. Исполнение.
  4. Контроль.
  5. Анализ.
  6. Принятие решения.
  7. Корректировка.

Потребитель vs Клиент

Двуликий Янус, взято на просторах интернета

Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.

И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?

На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.

Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.

Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.

Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.

Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?

И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.

Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.

Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.

Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!

Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.

Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.

Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.

Еще раз про DDMRP и сравнение с подходами НЕТ Сток Про

Причиной, побудившей меня написать этот пост, стал комментарий к моему посту про сравнение решений управления наличием Теории ограничений и DDMRP, который (судя по его содержанию) оставили наши друзья-коллеги-конкуренты из Украины, которые занимаются продвижением этой методологии на территории РФ и пост-советского русскоязычного пространства.

Я некоторое время размышлял: разрешить этот комментарий к публикации или удалить. В силу его явной рекламной направленности я его все-таки удалил (хотя если кто-то хочет заплатить мне за рекламу — это уже совсем другой разговор), но поводом еще раз озвучить свое мнение по поводу этой методологии он вполне себе послужил.

Итак, методология DDMRP была разработана Кэрол Птак (Carol Ptack) и Чэдом Смитом (Chad Smith), которые сегодня являются со-президентами Института DDMRP. Оба являются выходцами из Теории ограничений, Кэрол — соавтор нескольких основополагающих методических книг в области решений Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок и интегрированными цепочками поставок. Почему и как они приняли решение развивать самостоятельный бренд — мне неизвестно. Но конфликта между DDMRP Institute и TOCICO нет, Кэрол выступала на ежегодной конференции 2020 года, которая прошла онлайн.

ОФФТОП: с 2020 года стоимость членства в TOCICO для россиян составляет $97 в год, вместо $275 в год, как было раньше, и дает доступ к огромному массиву видеоматериалов и записей вэбинаров, в том числе можно посмотреть и выступление Кэрол Птак в 2020 году

На картинке можно посмотреть на плечах каких «гигантов» стоят разработчики DDMPR:

Этот слайд я использую в курсе «Глобальная закупочная логистика», которую преподаю магистрам в Высшей школе управления и бизнеса в Политехе.

На этом же слайде видно, где находятся наши программные продукты NET Stock Pro (система управления наличием в цепях поставок) и NET Operations (система поддержки принятия решений для производства в «смешанной» среде), которые мы относим к классу DSS — Decision Support Systems и обозначаем как ViableDSS — жизнеспособная система поддержки принятия решений.

Помимо сравнения, которое можно найти по ссылке, дополнительно в 2020 году моя магистрантка при защите магистерской диссертации также выполняла сравнение наших методов и методов DDMRP.

Для тех, кому лень ходить по ссылкам, коротко повторю основные выводы:

  1. При длинных сроках пополнения и достаточно больших минимальных партиях поставки решение DDMRP выигрывает у «классического» решения ТОС.
  2. Адаптированное нами решение управления наличием показывает чаще всего лучшие или сопоставимые результаты с DDMRP.
  3. В DDMRP «из коробки» нет решений для управления в среде «под заказ», в этом случае, все передается на откуп алгоритмам MRP.

Если вы обратите внимание на картинку, то можно увидеть пунктирную стрелку, которую я провел от DDMRP к нашему программному продукту NET Operations.

В отличие от TOCICO в DDMRPI есть система сертификации ПО, на предмет соответствия методологии DDMRP. И мое погружение в методологию было связано с тем, что мы рассматривали возможность получения compliance DDMRP для нашего NET Stock Pro.

В ходе общения с Чэдом Смитом и изучения требований и методики было принято решение, что мы не будем УХУДШАТЬ возможности программного продукта, чтобы пройти по формальным критериям соответствия методике.

Но в методологии DDMRP есть очень полезный алгоритм для принятия решений о том, где в цепи поставок целесообразно размещать буферы, обеспечивающие наличие, а где производить/поставлять под заказ.

И вот этот механизм мы обязательно будем использовать в программном продукте NET Operations, вне зависимости будем мы в дальнейшем получать compliance или нет.

И второй момент из DDMRP, над использованием которого я продолжаю размышлять, это изменение правил для проведения ЖЕЛТОЙ границы буфера и величины ЗЕЛЕНОЙ зоны. Потому что в подходах DDMRP есть полезная смысловая интерпретация этих величин.

А в области управления наличием наша безымянная адаптированная методика, которую мы теперь будем называть VDSS, продолжает выигрывать.

И я приоткрою «мааааленький» секрет почему — Кэрол и Чэд так и не решились отказаться от использования средних значений. Поэтому они остались в рамках проклятия «Среднестана» (как его называл Нассим Талеб), а мы рискуем ходить в «Крайнестан» и возвращаться оттуда с добычей.

Но это уже отдельный большой разговор…

Поставщик — тот, кто за все платит…

Несколько раз в предыдущих частях я уже делал заявление, что все услуги участников цепи поставок оплачивает производитель. Заявлял это прямо, но, как может показаться, бездоказательно. Давайте с этого вопроса и начнем.

Первое возражение, которое я предвижу, это утверждение, что за все платит покупатель, и его достоверность вроде бы не нуждается в доказательстве. Ибо именно денежные средства покупателя распределяются между всеми участниками цепи поставок. Я даже не буду с этим спорить — источником финансирования всех участников цепи поставок являются денежные средства, уплаченные конечным покупателем. Примем эту предпосылку как данность.

Зададимся другим вопросом: какие условия необходимы, чтобы конечный потребитель расстался со своими деньгами? Ответы тоже вроде бы очевидны.

Во-первых, у него должна существовать потребность, которую он не мог бы удовлетворить самостоятельно в приемлемые сроки.

Во-вторых, воспринимаемая ценность удовлетворения этой потребности должна быть выше воспринимаемых потерь от расставания с денежными средствами, то есть она должна была выиграть в конкурентной борьбе с воспринимаемой ценностью от удовлетворения других потребностей.

В свое время была определена структура потребительской ценности, которую грубо можно разделить на три области:

  1. Функционал.
  2. Логистика и удобство приобретения.
  3. Имидж и позиционирование потребителя по отношению к другим потребителям.

Как мы видим, ядром потребительской ценности выступает функционал приобретаемого товара. Определение функционала товара — задача не всегда очевидная. Мы можем наблюдать вполне парадоксальные явления. Один из ярких примеров: автомобиль «роллс-ройс» не конкурирует с другими автомобилями, его конкурентами являются виллы, частные самолеты, яхты и т.п. Основной функционал этого автомобиля — совсем не возможность комфортного или какого-либо иного передвижения по земной поверхности, а демонстрация богатства и статуса владельца, его функция не автомобиль, его функция — предмет роскоши.

Эти моменты достаточно хорошо известны и преподаются в стандартных курсах по маркетингу. Поэтому, не углубляясь в теорию маркетинга, вернемся к интересующей нас теме: роль и место производителя в цепочке поставок.

Поскольку ядром потребительской ценности является функционал товара/продукта, то и главным ее создателем является производитель. Даже более того, поскольку производитель так или иначе связан с брендом товара, то и третий компонент, «обертка» потребительской ценности — имидж и позиционирование потребителя в социальных группах, к которым он принадлежит, тоже определяется производителем.

В рассматриваемом мною аспекте производитель — это достаточно широкое понятие. Речь идет не только о собственно производственных площадках, но, скорее, о компаниях-держателях торговых марок, разрабатывающих и продающих товары под собственной торговой маркой, даже если они изготавливаются на условиях контрактного производства на аутсорсинговых производственных мощностях, так как в случае контрактного производства промышленные предприятия не являются производителями, а являются поставщиками услуг для производителя.

Очевидно, что все остальные участники цепочек поставок обеспечивают слой потребительской ценности, который называется Логистика и удобство приобретения, увеличивая или уменьшая воспринимаемую потребительскую ценность при условии, что функционал и имидж товара/продукта рассматриваются потребителем как равноценные.

Рыночная сила розницы в цепочках поставок определяется тем, что до недавнего времени она обладала наилучшими возможностями по обеспечению контакта с конечным потребителем и созданию для него удобства приобретения. В то время как избыток информационного потока, схожесть функционала и неумение обеспечить постоянное наличие товара в точках контакта со стороны производителя сильно снизили лояльность покупателей по отношению к продукции конкретного производителя. Покупатель начал все чаще выбирать из имеющегося наличия товаров-аналогов. Это, в свою очередь, привело к увеличению рыночной силы розницы, которая начала продавать полочное пространство производителям, манипулируя возможностью представленности в тех или иных регионах.

Однако с развитием платформ онлайн-торговли, цифровых магазинов, которые могут управляться тем же производителем, происходит подрыв рыночной силы розницы. И если на нашей территории мы этого пока явно не наблюдаем, то, например, существует мнение, что упадок и разорение многих мега-моллов в США связано с тем, что покупатель все больше уходит в онлайн. Если на нашей территории заказ продуктов по интернету больше все-таки — экзотика, то для многих в Штатах — это уже норма. Люди могут неделями не выходить из дома. Не скажу, что эта тенденция мне нравится, но она существует.

Причем розничные сети, если и не понимают осознанно свою зависимость от производителей, то интуитивно ее ощущают, стремясь к созданию частных торговых марок, продающихся только в своей сети, а по факту выстраивая вертикально интегрированные цепи поставок.

Следовательно, потенциальный Проход в цепи поставок формируется как разница между Абсолютно-переменными расходами (в первую очередь расходами производителя) и ценой, которую готов заплатить конечный потребитель. Если производитель был бы в состоянии обеспечить удовлетворение потребности покупателя по всему диапазону потребительской ценности, то всю эту разницу он бы получил в свое распоряжение.

Но поскольку, в силу ограниченности ресурсов, производитель не в состоянии обеспечить приемлемое для потребителя качество логистики и удобство приобретения, то часть этого Прохода он оставляет в цепи поставок, давая возможность участникам перераспределить ее на согласованных условиях.

Таким образом, услуги всех участников цепи поставок оплачивает производитель из суммы Прохода, которую он мог бы получить, если бы был в состоянии самостоятельно реализовать потребительскую ценность в полном объеме для всех покупательских сегментов.

Роль розницы в интегрированной цепи поставок. Что и кому продает розница?

Начнем с конца, с точки, наиболее близкой к потребителю — розничные точки продаж.

Принято считать, что в цепи поставок розничные сети обладают максимальной рыночной силой, а потому могут диктовать свои условия другим участникам цепи поставок. В очень большой степени это соответствует реальности, но… Но работа с товарными марками, создание их привлекательности вполне способны сбалансировать эту силу, а понимание того, в чем состоит бизнес вашего партнера, может помочь вам в переговорах и улучшении условий сотрудничества.

Что продают розничные точки? На чем они зарабатывают? Что является ограничением розничной торговли в процессе зарабатывания денег сегодня и в будущем?

Насколько верно утверждение, что розничная сеть зарабатывает на продаже товаров?

Давайте попробуем посмотреть на это утверждение, не впадая в привычные и кажущиеся очевидными парадигмы.

Что продает розница? Кому продает? Какую ценность она создает?

Строго говоря, если бы покупатель имел возможность размещать заказ непосредственно у производителя и был готов ждать, пока тот изготовит продукцию в соответствии с этим заказом, то и потребность в рознице бы просто отсутствовала, а значит, и рыночная сила розничной торговли резко бы снизилась. Появившиеся в последние годы и популярные как минимум среди женщин группы совместных закупок — это прекрасно демонстрируют. И если вдруг случится такое чудо и производители найдут способы начать принимать заказы от покупателей напрямую и обеспечивать очень быстрое реагирование, то переговорные позиции розницы сильно ослабнут.

Но пока это не так, кто-то должен обеспечить наличие продукции для практически мгновенного удовлетворения потребностей потребителя. И это основа сохранения существования и поддержания рыночной силы розничной торговли в форме ли традиционных магазинов или в форме интернет-торговли.

Главное, что делает розница для потребителя — это облегчение и создание удобства приобретения для конечного потребителя. Она должна создать точку контакта, где удобно выложить доступный товар, обеспечить удобные формы оплаты и при необходимости организовать доставку.

— Что делает розница для поставщиков товаров?

— Она организует для них точки контакта товаров/продукции с потребителем, обеспечивает выставочное пространство и хранение товара и финансовую логистику, то есть сбор денег с покупателей, их агрегирование и перевод поставщику причитающегося ему вознаграждения.

— Заметили, что розница продает одну и ту же услугу как поставщику, так и покупателю? Что это за услуга?

— Предоставление торговых/выставочных мощностей, где покупатель мог бы встретиться с продукцией производителя. Если мы говорим о традиционных магазинах, то это торговая площадь или объем (площадь, длина и т.п.) полочного пространства. Если речь идет об онлайн-магазинах — это «витрина» сайта, размещение на этой витрине и выдача в поисковых запросах по магазину.

Таким образом, розничная торговля «по факту» сдает в аренду торговые площади, обеспечивает удобство доступа к этим торговым площадям (помните: один из главных факторов успеха розничной торговой точки — это местоположение, местоположение и еще раз местоположение) и помощь в навигации на этих «выставочных пространствах».

В условиях наличия конкурентного предложения потребитель выбирает, опираясь на три основных фактора:

  • удобство местоположения;
  • возможность решить все свои задачи, связанные с приобретением тех или иных благ;
  • цена.

Причем значимость этих факторов различна для различных групп потребителей, образуя таким образом рыночные сегменты по признаку поведения покупателя, и искусство управления розничной торговлей и состоит в том, чтобы, с одной стороны, суметь позиционироваться на пересечении существующих рыночных сегментов, чтобы максимизировать поток покупателей и его конверсию, а, с другой стороны, не размыть позиционирование настолько, чтобы в торговом зале не пересеклись социальные слои, которые в обыденной жизни стараются не пересекаться, дабы не раздражать друг друга.

Резюмируем: основная услуга, оказываемая розничной торговлей — это предоставление выставочных/торговых площадей и обеспечение удобства их посещения и навигации.

Теперь вопрос, а кто за нее платит: поставщик или покупатель?

Казалось бы, странный вопрос. Все мы доставали на кассе из кармана кошелек и оплачивали или наличными, или кредитной картой покупки в магазинах, так что и ответ вроде бы очевиден. Позвольте мне поставить это утверждение под сомнение…

Как распределяются деньги, которые мы с вами заплатили на кассе? Какая-то доля, определяемая величиной торговой наценки, остается в распоряжении розничной точки. При консервативной наценке в 33% (что очень скромно, в сравнении с реальными уровнями наценок) в распоряжении магазина остается около четверти заплаченных нами денег. Остальное он должен перечислить поставщикам: или напрямую производителю, или его дистрибьюторам, через которых он покупает данную конкретную продукцию. Далее эти деньги перечисляются выше по цепочке, пока не поступают к поставщику материалов для производителя.

Конечно, в реальной жизни деньги от каждой торговой транзакции не распределяются в момент покупки. Обычно розница «выторговывает» для себя отсрочку платежа (в среднем по стране это 90 дней), что позволяет ей работать на деньгах поставщиков, то есть поставщик получает свои деньги со значительным опозданием. Иногда, особенно если используются редкие или ограниченно представленные материалы, производитель вносит своему поставщику предоплату, авансируя таким образом, «бронируя» для себя поставки этих материалов. Но в долгосрочной перспективе, так или иначе, все эти расходы/платежи финансируются из оплат конечного покупателя. Помните фразу Эли Голдратта: «Пока конечный покупатель не купил товар — никто в цепи поставок денег не заработал»?

Что из этого следует? Из этого следует, что покупатель в торговой точке оплачивает не столько услугу розничной торговли, сколько совокупные услуги цепи поставок, которые в конечном счете направлены на удовлетворение его потребности, решение его проблемы. Позвольте мне предположить, что если бы у покупателя была возможность НЕ оплачивать услуги розничной торговли, то он с удовольствием бы это сделал. Собственно, рост интернет-продаж в «цивилизованных» странах это уже показывает.

«Лень — двигатель прогресса» (с) — если существует способ, с помощью которого проблему можно решить с меньшими усилиями за меньшие деньги, то потребитель обязательно выберет этот способ.

Если логика моих рассуждений верна, то услуги розничной торговли оплачивает не покупатель: покупателя вообще не интересует состав услуг, которые он оплачивает, — он платит за решение своей проблемы в комплексе. Услугу розничной торговли оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПРОДУКЦИИ. Собственно, производитель оплачивает не только услуги розницы, но и всей лежащей ниже него по потоку создания ценности системы дистрибьюции. Давайте это зафиксируем: все услуги по распределению товара оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ путем предоставления скидок от конечной цены товара: цены, которую конечный потребитель готов заплатить за решение своей проблемы, удовлетворение своей потребности.

Следовательно, бизнес розничной торговли состоит в сдаче в аренду поставщикам торговых мощностей, обеспечении навигации для покупателей и финансовой логистики для поставщика.

Страшная сила СЛОВА «СЕЙЧАС»… СКОРОСТЬ, КАК ОСНОВА КОНКУРЕТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Это не моя картинка, можно увидеть по ссылке :))))

Эта мысль возникла у меня, когда я перечитывал статью Эли Голдратта «Стоя на плечах гигантов», где он рассказывал историю успеха Hitachi Tool Engineering и подробным образом разбирал, почему там не работало бережливое производство, оно же TPS.

Я даже перевел этот текст на английский и отправил его Эли Шрагенхайму, и у нас состоялась почти часовая беседа, где, как нам показалось, удалось найти некторые очень интересные решения, которые, если повезет я опубликую позже.

В статье «Стоя на плечах гигантов» Голдратт последовательно разобрал подходы Генри Форд и Тайити Оно, как они разрабатывали свои системы, какие исходные посылки и предположения закладывались в основу их решений. Эта статья хорошо известна в кругах специалистов ТОС. Она даже стала названием для целого одноименного фреймворка, который используется для обоснования решений, закрывающих лакуны в областях применения хорошо известных подходов.

Так вот, в направлении улучшений, которые анализирует Эли Голдратт есть закономерность: Генри Форд боролся за увеличение скорости потока, он боролся за сокращение времени от момента добычи руды и до выхода автомобиля с конвейера. У него этот параметр в наилучшем состоянии был снижен до 81 часа. Он боролся за то, чтобы как можно быстрее выпускать товар.

Оно решал ту же проблему другими способами в других условиях, в другой среде, где не было возможности запустить конвейер и использовать подходы массового производства ограниченного количества моделей.

Вся Теория ограничения, по сути, построена  вокруг того, как сократить срок исполнения заказов, как увеличить скорость реакции.

Самое ценное в DDMRP, которая разработана на основе Теории ограничения, это так называемый механизм разъединения (decoupling), алгоритм или скорее процедура, отвечающая на вопрос: как определить, где в цепи поставок нужно хранить запасы, а где нужно производить/поставлять «под заказ».

Но это тоже борьба за увеличение скорости, сокращение времени реакции.

Более того, все современные технологии, цифровизация, Индустрия 4.0, Agile, Business Agility направлены на то, чтобы сокращать срок, сокращать время реакции, увеличивать скорость отклика.

В основе этого, как мне кажется, лежат две базовые вещи.

 С одной стороны, это время, которым мы не управляем. Оно есть как данность.

А с другой стороны, неубиваемая потребность человека получить удовольствие и блага прямо сейчас.

Широко применямая в  Теории ограничения концепция «низковисящих плодов» (Low hanging fruits) тоже настроена на то, чтобы дать внедряющим компаниям быстрые результаты. При разработке типовых Деревье Стратегии и Тактики Голдратт подчеркивал необходимость быстрого получения результатов, иначе весь процесс изменений будет остановлен.

Ситуация такова: всё, что мы делаем, направлено на то, чтобы давать как можно более быструю отдачу.

Видимо, у человека существует только «сейчас».

Главное слово — NOW — Do It Right Now — Делай это прямо сейчас.

Получается, что общее направление развития рынка, экономики направлено в cторону повышения скорости.

Эксперт в области решений ТОС для управления проектами Санджив Гупта выступает со своим: «Фокусируйся и завершай!» А что это на самом деле?

Сфокусируйся и достигай результата как можно быстрее! При этом, похоже, что «Как можно быстрее» — это уже поздно.

Даже на рынке программного обеспечения клиенты уже не хотят пока для них будет разработано кастомизированное решение. Они хотят использовать решение «из коробки».

Люди не готовы ждать. Может, потому, что жизнь человеческая коротка, может,  просто  не готовы откладывать получение результата. Но любое решение, которое им будут предлагать решить прямо сейчас, выиграет у «результатов потом».

Все волшебные таблетки называются «Дайте мне сейчас». Все запросы сводятся к одному «как быстро получить результат».

Магистральное, глобальное направление, над которым нужно работать в управлении, основная задача — делать сейчас, получать результат прямо сейчас.

При этом в Теории ограничения, похоже, есть противоречие, возможно кажущееся.

Там говорится «Цель коммерческой зарабатывать деньги сегодня и в будущем».

Но получается, что на самом деле, будущее никого не интересует.

Формулировка Рави Гилани «Цель компании 4M: Make More More Money» ничего не говорит о будущем. Задача в том, чтобы каждый раз «Сейчас делать больше денег», сейчас и в следующем «сейчас», и в следующем «сейчас».

Процесс непрерывного улучшения – это тоже про то, чтобы текущее «сейчас» было лучше, чем вчерашнее «сейчас», а завтрашнее «сейчас» было лучше, чем текущее.

Это перекликается с буддизмом, духовными практиками, которые говорят: будущего ещё не существует, прошлого уже не существует, что для человека существует, так это только настоящее, только «сейчас» имеет значение.

Я говорю про экономику. Психологический тест, известный как «зефирный тест» показывает, тот кто способен ждать, достигает бОльших результатов. Наверное, отдельные люди, очень небольшой процент способны пожертвовать «сейчас» в пользу больших выгод потом. Но если мы говорим про экономику, то рассматриваем массу людей.

Бесполезно вытаскивать общество на уровень, который выше его возможностей. СССР развалился в том числе и потому, что светлое будущее постоянно откладывалось. Жизнь человека коротка, а он хочет успеть насладиться результатами. Жизнь человека по продолжительности смешная. Отбросим годы детства, вычтем старость и останется 40-50 активных лет жизни.

Нейробиологи утверждают, что для мозга между «я решил» и «я сделал» нет разницы, её не существует. Именно поэтому существует и так распространена прокрастинация: я решил сделать, а в мозге ощущение, что я уже сделал. Это состояние подкрепляется эндогенными веществами, которые подтверждают, что результат уже достигнут.

Часто даже то, что кажется результатом, отложенным на будущее, — это иллюзия. Просто мы выбираем «сейчас» ощущать себя таким, получить то, что мы ценим больше.

Наши достижения, которыми мы хвастаемся, это следствие выбора относительно того, как мы хотим и будем себя чувствовать «сейчас».

Дальше выбор, вокруг чего, твоё СЕЙЧАС строится. Сейчас ты хочешь сделать такую штуку или сейчас ты готов пожертвовать ею ради плюшек в будущем?

Если жертва удовольствием «сейчас» не решает  кардинальную проблему угрозы жизни, человек выберет  «сейчасное» удовольствие: съесть, купить, высказаться, потрогать.

Дети не умеют думать о будущем. Ключевой мотив «сейчас мне должно быть классно и я не могу это куда-то отложить». Отними у них «сейчас» и услышишь плач. 

Скорость, с которой мы удовлетворяем запросы — это база, на которой строится экономика.

Sharing-economics, ипотека, кредиты: сейчас получить, а потом платить.  Шеринговая экономика — это Не терпеть, Не накапливать, Не  откладывать, Не мечтать, а потом обладать. Нет, уже сейчас иметь, а потом регулярно платить. 

Страшно представить, сколько всего построено на одном слове СЕЙЧАС, какой экономической силой это слово обладает.

Есть предположение, что это базовая линия развития построения всех способов управления операциями в цепях поставок или, что точнее, в цепях создания ценности.

Выигрывают те управленческие технологии и методологии, которые направлены на скорейшее получение результата.

Сессия вопросов и ответов

Многие знают, что область моих интересов не ограничивается Теорией ограничений, хотя с 2011 года я погрузился в эту тему и продолжаю в ней совершенствоваться.

Но мой опыт включает в себя более 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, проекты по разработке системы сбалансированных показателей и систем мотивации.

И уж мало, кто знает, что я давно профессионально занимаюсь организационным проектированием (эта тема значительно менее востребована на рынке в сравнении с продажами).

Я предлагаю вашему вниманию запись сессии вопросов и ответов, которая состоялась 12 мая 2020 года.

Если интересно пишите в комментариях под видео, в моих аккаунтах в социальных сетях. И тогда такие сессии можно будет организовывать регулярно и бесплатно.

При наличии достаточного интереса, я готов пару раз в месяц, может быть раз в неделю, выделять по часу времени для таких сессий.

ВАЖНО: это не будут консультации или обучение, это будут ответы на заданные вопросы.

Информация о времени будет размещаться в форме мероприятий на странице Фейсбук «Жизнеспособная Система Управления» и одноименном паблике Вконтакте.