Эли Шрагенхайм продолжает объяснять идею TOC Global, заодно объясняя особенности применения стандартных решений ТОС.

По крайней мере, есть о чем подумать, особенно тем, у кого очень большой ассортимент.

От себя бы еще порекомендовал текст Эли “Управление наличием против управления ассортиментом“, опубликованной ранее.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка и поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Представьте, что у вас встреча с руководителем высшего звена сети супермаркетов. Вы знаете, что сеть испытывает в среднем 12% нехватки товаров в каждый день в любом магазине. Сеть управляет 1 125 магазинами по всей стране.

Чтобы подготовиться к критически важной встрече, вы обращаетесь к известному международному эксперту в области ТОС за бесплатной услугой Задать Вопрос Эксперту в течение 30 минут.

Вы уже знаете, что типичный магазин имеет около 30 000 различных товаров. Каждый день на полке отсутствует 3600 товаров.

Ваш главный вопрос:

Возможно ли обеспечить хорошую доступность всех товаров?

Какой уровень наличия товара следует рассматривать как приемлемый?

С этого места начинается диалог (виртуальный) между вами (В) и ТОС экспертом (Э). В конце концов ответ, необязательно на изначальный вопрос, будет получен.

Э: Цель сети продавать больше, чтобы получать больше прибыли, не так ли? Предположим, что процент нехватки товара сократится до одной трети, около 4%, как это приведет к дополнительным продажам?

В: Два различных эффекта дадут большие продажи. Во-первых, 8% товаров, которых не было в наличии, теперь доступны для продаж. Во-вторых, это уменьшит количество разочарованных клиентов и даст новых клиентов, которые не могут найти хорошего уровня наличия в конкурирующих магазинах.

Э: Минуточку, сколько продаж упущено из-за недостаточного наличия? Во-первых, мне не знаем была ли средняя скорость продаж, недостающих 8% такой же, как у всех остальных товаров. Некоторые товары кажутся важными для многих потребителей, например Кока-Кола, доступны всегда, потому что магазины управляет ими очень внимательно. С большей вероятностью, не хватает медленно продающихся товаров. Но самое важно, что в большинстве случаев потребитель легко найдет схожий товар, и продажи не будут упущены. Давайте еще раз подумаем, каково влияние отсутствия 12% на продажи?

В: Но покупатели по прежнему разочарованы, даже если они нашли замену недостающему товару. Через какое-то время покупатели узнают, что какая-то конкретная сеть обеспечивает лучшее наличие, нежели другие.

Э: Как покупатели поймут, что уровень нехватки товаров в одной сети составляет только треть от нехватки товаров в другой? Вы думаете, что покупатели проводят измерения? Откуда покупатель узнает, какого товара не хватает, а какой просто не продается в этом магазине? Сколько времени понадобится покупателям, чтобы понять, что преимущество реально существует?

В: Вы предлагаете, чтобы, обеспечив наличие, сеть должна сообщать в рекламе, что уровень доступности товара в ее магазинах выше, чем у конкурентов? Не уверен, что покупатели «купятся» на такое размытое сообщение, в конце концов, отельные случайные товары по прежнему отсутствуют. В таком случае, небезопасно предлагать компенсацию за отсутствие товара. Я думаю, что даже без рекламы лучшего наличия, продажи спустя некоторое время вырастут на 3-4% вследствие лучшего наличия и, поскольку решение ТОС также хорошо снижает уровень запасов, рентабельность заметно вырастет.

Э: Да, но будет сложно доказать, что это произошло благодаря методологии ТОС. Без распространения дополнительной ценности на рынке, увеличение продаж будет медленным и выгоды будут несколько сомнительными.

В: Это то, что меня беспокоит: важно показать быстрые и впечатляющие результаты. Есть ли у вас идеи, как еще это можно сделать?

Э: Позвольте мне задать вопрос:

Почему вы стремитесь к идеальному наличию всех 30 тыс. товаров?

Многие товары легко заменимы другими товарами. Они представлены на полке, чтобы обеспечить широкий выбор, но отсутствие одного товара, не причинит неудобств подавляющему большинству покупателей.

В: Тогда вы предлагаете обеспечить наличие только некоторых ключевых товаров?

Э: Не только действительно ключевые товары. Все товары, в отношении которых покупатели приходят в магазин с намерением купить именно их.  Покупатели не ожидают, что каждый брэнд или размер будут в наличии.  Магазин решил поддерживать 30 тыс. Номенклатурных позиций, что означает, что для многих товаров наличие не обеспечивалось вообще. Но существуют товары, которые покупатели активно ищут и ожидают обнаружить их на полке магазина. Может быть, что таких товаров 2 000 или 5000. Сеть, использующая решение ТОС для обеспечение наличия, может обеспечить прекрасное наличие 5 тыс. товаров и получит решающее конкурентное преимущество. Это гораздо эффективней, чем пытаться обеспечить прекрасное наличие 30 тыс. товаров.

В: Интересно, я предполагаю, что сети следует выпустить каталог, содержащий товары, в отношении которых сеть гарантирует прекрасное наличие в каждом магазине.

Э: из 5000 товаров, 3000 могут быть в наличии в каждом магазине цепи, а остальные – в зависимости от выбора магазина. Таким образом, есть согласованный каталог для всей цепи и дополнительный каталог магазина. Обработка товаров для отдельных магазинов окажет некоторое влияние на логистику центральных и региональных складов, но это относительно легко решается.

В: Как вы предлагаете управлять запасами товаров, в отношении которых мы не гарантируем наличие?

Э: Вы точно также устанавливаете буфер и пополняете каждый товар в каждом месте хранения. Отличие в том, что в управлении буфером для таких товаров не должно быть красной зоны буфера.  Зеленой и желтой достаточно, чтобы не позволить системе позволить «забыть» о налчиии таких товаров.

В: А как вы будете отслеживать размер таких буферов?

Э: по статистике времени нахождения товара в черной или зеленой зоне. В любом случае, это не вопрос повестки дня с высшими руководителями сети.

В: Спасибо

Услуга 30-ти минут предлагается TOC Global, www.toc-global.com.  Вы можете написать ваши вопросы по адресу info@toc-global.com  и такая сессию будет организована.

Эли Шрагенхайм в свойственной ему манере откликнулся на главную новость ноября: победу Дональда Трампа. Но он сконцентрировался на том, что делать, если ВСЕ опросы провалились. И подошел к этому с точки зрения ТОС. Правда, я отстал почти на неделю в силу загрузки.

Я не переводил его статью “Обучение на одном событии”, но переводах есть статьи, в которых он эту тему уже разбирал: Провал великой технологической идеи, часть 1, часть 2, часть 3.

Как обычно, ссылки на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

То, что выглядит большим сюрпризом, на самом деле – возможность сделать важное открытие о нашей реальности. Часто мы игнорируем эту возможность, иногда мы извлекаем неправильные уроки.  Мы должны научиться извлекать правильные уроки.

Как плохие, таки приятные сюрпризы, сигнализируют нам, что где-то в нашем сознании есть ошибочная парадигма. Парадигма – это небольшая ветвь причинно-следственного дерева, которую мы автоматически воспринимаем как истину, хотя в случае сюрприза становится ясно, что дерево содержит ошибку.

Первая задача научения на сюрпризах – это сформулировать разрыв между первоначальными ожиданиями и фактическим результатом.

Я бы хотел использовать последние новости о выборах президента США. И основное внимание уделить не политическим аспектам. Я сосредоточусь на провале ВСЕХ опросов общественного мнения.  Разрыв следующий: «Мы были склонны верить прогнозу, основанному на опросах», но фактический результат был противоположным – порождение большого сюрприза, который поднимает множество практических вопросов как на политической арене, так и в области управления организациями.  Самый очевидный урок – вообще перестать верить в результаты опросов. Это правильный урок???

Этот урок имеет огромные практические последствия. В конце концов, статистические модели, вроде тех, которые являются ядром опросов, являются важными инструментами получения управленческой информации, на основе которых принимается множество решений.

Вот первое серьезное препятствие для научения на опыте:

Существует большой риск извлечения ОШИБОЧНЫХ уроков.

Первый урок при столкновении с сюрпризами:

Не перескакивайте к быстрым выводам!

Вместо этого предложите несколько альтернативных объяснений прежде, чем выполнять причинно-следственный анализ, который в конечном счете должен привести к правильным выводам, ведущим к практическим последствиям, основанным на лучшем понимании причинно-следственных связей нашей реальности.

Например, можно утверждать о «редком случае», приведшим к неудаче. В конце концов, ни один опрос не утверждает, что предсказанный результат надежен на 100%. Даже когда заявленная надежность составляет 90%, существует вероятность в 10%, что результат будет иным.

Неопровержимый факт состоит в том, что мы не можем доказать, что теория «редкого случая» неверна. Однако, в данном конкретном случае случился провал ВСЕХ опросов в США, в совокупности с похожими опросами в Великобритании (Брекзит) и Израиле. Хотя по прежнему возможно, что это все редкие случае, но это маловероятно.

Возможные альтернативные объяснения:

1. НЕВОЗМОЖНО предсказать, что будут делать люди, просто задавая им прямые вопросы до начала события. Другими словами, мы не знаем как предсказать реакцию массы людей. Обратите внимание, что если это правда, то все исследования рынка бесполезны.
2. Возможно получить надежный опрос, но текущий метод содержит общую базовую ошибку. Это гипотеза, на самом деле, представляет собой целый класс, нескольких, более детальный предпосылок, относительно ошибки.
   1. Способ формирования статистической выборки игнорирует или недооценивает соответствующие части общества.
   2. Многие люди сознательно обманывают при опросах.
   3. Многие меняют свое мнение в последнюю минуту.
   4. Многие подвержены влиянию неформального лидера и, потому, не имеют собственного устойчивого мнения.
   5. Выяснение предпочтений людей не означает, что они будут действовать (голосовать или покупать) в соответствии с этими предпочтениями.
3. Проведение опросов создает новую ситуацию, когда реакция многих людей на опрос изменяет результат.
4. Опросы слишком полагаются на математические формулы, без достаточного учета влияния коммуникации с опрашиваемыми людьми.
5. Опросы часто неправильно понимаются, так как они никогда говорят что-либо конкретное, а люди не понимают значение понятия «статистической ошибки».

Каждое из возможных объяснений должно быть проанализировано с использованием причинно-следственной логики, включая поиск других эффектов, подтверждающих или не подтверждающих объяснение. В конце концов, мы получим объяснение, которое более вероятно, чем другие. Даже в этом случае мы должны сказать сами себе: «Никогда не говори: я знаю», но анализ, несмотря на уровень его неопределенности, дает вам значительно больше шансов улучшения вашей жизни, чем в ситуации, когда вы говорите себе: «Я ничего не знаю».

Вообще говоря, определение ошибочной парадигмы не завершает анализ. Необходимо предложить обновленную парадигму, а затем проанализировать практические последствия обновленной парадигмы.

Я не обладают знаниями, чтобы самостоятельно выполнить полный анализ провала опросов. Это процесс, который требует привлечения людей, вовлеченных в опросы вместе с теми, кто может определить и поставить под сомнение исходные предпосылки. Вопрос в том, будет ли организован такой серьезный процесс?

В таком анализе должны быть заинтересованы две группы:

1. Политики, руководители избирательных компаний и менеджеры высшего звена, особенно руководители Маркетинга и Продаж.
2. Специалисты в области статистики, как учетные, так и профессионалы, которые сами выполняют опросы или используют их в своей работе.

И здесь по настоящему большое препятствие на пути обучения:

Вы на самом деле хотите узнать свои собственные ошибки?

Это препятствие эмоциональное, в его основе нет никакого практического обоснования. Оно в большинстве случаев существует, и это вызывает ОГРОМНЫЙ ущерб. Оно приводит к повторным провалам в нашей жизни и никогда не создает ничего позитивного. Мы хотим защитить наше эго, но наше эго таким образом НЕ ЗАЩИЩАЕТСЯ.

В конце концов, это вопрос нашего решения – тщательно вглядываться в зеркало. Некоторые могут сказать, что невозможно преодолеть такие сильные эмоции. Это хорошее оправдание. Как-то я видел людей, которые приняли такое решение и сумели продвинуться значительно дальше, исправить может быть  не все свои ошибки, но преодоление некоторых из них – уже достижение. Одним из них был, между прочим, Эли Голдратт, кто старался изо всех сил, и, в конце концов, смог хвалить других людей за их достижения.

Если вы хотите узнать больше о научении на ОДНОМ событии – перейдите в главное меню блога, выберите Статьи, Видео и Прочее, и прочитайте вторую статью “Learning from ONE Event – A white paper for expanding the BOK of TOC”[i]

 

[i] Статью на русский я не переводил. – прим. перводчика