Та-дам! Свершилось чудо :)

Пару недель назад мне довелось обсуждать с Эли Шрагенхаймом вопросы Динамического управления буфером при больших надежных сроках пополнения. Когда я говорю “больших” – это по-настоящему большие сроки: более 180 дней. Причин таких длинных сроков много и мы не будем их обсуждать в этом посте. Обсуждение заняло больше часа, мы обсуждали доработки динамического управления для таких ситуаций и возможные направления решения.

Радует, что один момент, Эли счел необходимым упомянуть в своей публикации. Так что я теперь “вляпался в историю”. Раз уж это случилось, то я приоткрою маленький секрет: мы договорились с Эли и другими членами TOC Global о проведении в Петербурге конференции и серии мастер-классов.

Цель конференции, помимо всего прочего, показать, что ТОС – это не секта, упершаяся в свои догмы, а инструмент, совместное применение которого с другими управленческими методологиями способно дать значительную ценность как руководителям компании, так и ее клиентам. Вот на этой конференции я и расскажу подробнее о своей истории ошибок во внедрении стандартных решений ТОС, а также об инструментах, которые мы разработали для обеспечения наличия при больших сроках пополнения и другие лайфхаки применения.

Сайт конференции находится сейчас в разработки, но в ближайшее время будет доступен. Там же будут сведения о спикерах и программа. Скажу по секрету, что участие подтвердили ТАКИЕ спикеры, что просто круть! :)

Даты конференции 25-26 мая 2017. Место: Санкт-Петербург, Россия.

А сейчас уступаю слово Эли Шрагехайму. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Буду рад встретиться со всеми в мае в Санкт-Петербурге.

Ваш Дмитрий Егоров

Наиболее распространенная процедура поддержания запасов полагается на прогноз, переведенный в среднедневные продажи/потребление, устанавливает целевую  постоянную цифру запасов в днях продаж или определяет минимальное и максимальное значение склада в днях продаж. Это значение в днях продажи (или неделях продажи) определяется политикой для всех категорий товаров, выделенной на основании срока поставки.

Это распространенная процедура приводит к значительным отклонениям от установленных уровней, приводя одновременно как к нехватке, так и значительным избыткам одновременно.

Основные изъяны в обосновании общепринятой процедуры:

1. Общепринятая процедура отслеживает колебания спроса и основывает на них прогноз будущего. Но она игнорирует неопределенность срока поставки.Однако уровень запасов должен учитывать колебания как спроса, так и срока поставки.
2. Текущие методы прогнозирования основаны на предсказании среднего спроса, игнорируя оценку уровня неопределенности (ошибку прогнозирования). Таким образом, упускается информация о запасах, необходимых для удовлетворения постоянно колеблющегося спроса.
3. Частое прогнозирование увеличивает уровень «шума» в системе.
4. Определение минимума и максимума поощряет формирование партий и снижает частоту пополнения, что увеличивает влияние неопределенности.

Ключевые идеи ТОС по управлению запасами:

1. Учет не только запасов на складах, но также и запасы «в пути», включая все открытые заказы поставщику должны быть частью механизма, обеспечивающего наличие. Целевой уровень буфера определяет буфер запаса, включающий в себя как запасы на руках, так и открытее заказы поставщику.
2. Целевой уровень буфера остается постоянным до тех пор, пока не получен четкий сигнал о его несоответствии реальности.
3. Быстрое и частое пополнение до целевого уровня буфера.
4. Для установления системы единых приоритетов для перемещения запасов из одного места хранения в другое используется Управление буфером.
5. Отслеживание поведения буферов для принятия решения, не является ли Целевой уровень буфера слишком низким или слишком большим. Это цель механизма Динамического управления буфером.
   1. Идея состоит в проверке сочетания двух разных источников неопределенности:
      1. Рыночный спрос – его рост и снижение!
      2. Время пополнения – его увеличение и сокращение, включая и влияние частоты пополнения.
   2. Во внесение небольших изменений – нет смысла.
   3. Сигнал для увеличения буферов – слишком долгое и слишком глубокое проникновение запаса «на руках» в красную зону буфера.
   4. Слишком долгое нахождение в зеленой зоне – сигнал для снижения буферов.

Прорывная идея DBM – в большей степени в отслеживании эффективности защитного механизма, нежели в перерасчете размера буфера. Как спрос, так и время пополнения ведут себя хаотически, и это поведение сложно формализовать. Главная сложность – в частых изменениях среды, которое нарушает ключевые параметры спроса и времени пополнения. События типа появления нового конкурента, спорной статьи в СМИ, изменения в экономике или регулирующем законодательстве могут вызвать скачкообразное качественное изменения рыночного спроса.

Время пополнения сильно зависит от оперативного управления поставщика и соотношения его загрузки и мощности. Изменение как одного, таки другого фактора может привести к значительным изменениям в сроке пополнения.

Когда происходит такое резкое изменение, перерасчет буферов – это проблема, потому что расчеты опираются на прошлые результаты. Отслеживание фактического состояния защитного механизма приводит к срочным действиям, основавнных на самом недавнем прошлом. Быстрый отклик не пытается делать предположений о точном размере изменений – только об их направлении: вверх или вниз. Голдратт рекомендовал, если динамическое управление сигнализирует о необходимости пересмотра, увеличить или уменьшить буфер на 33%.

Влияние динамического управления буфером на эффективность организации довольно сильное и ошибочные сигналы DBM могут обойтись очень дорого. Чтобы настроить алгоритм под конкретную реальность, особенно для определения ситуаций, которые требуют различных реакций, необходимо постоянное изучение.

Если причина глубокого и длительного проникновения в красное – невозможность пополнить запас, например, когда у поставщика нет запасов или мощности, то DBM не следует увеличивать буфер.

Концептуальным вопросом является фиксированный размер изменения буферов. И даже не важно, увеличиваем мы их или уменьшаем. Всегда существует возможность, что изменение вступило в силу, а через некоторое время реальность покажет, что реальной необходимости в изменении не было. Другими словами, после короткого времени после увеличения возникает сигнал на уменьшение. Однако, если мы используем 33% для каждого изменения, то мы закончим с целевым уровнем буфера около 90% от целевого уровня буфера перед увеличением. Проблема в том, что трудно объяснить такую несогласованность.

Дмитрий Егоров предложил идею проверять поведение в ближайший момент после увеличения буфера, чтобы убедиться, что оно действительно необходимо. Результатом такого увеличения буфера будет то, что статус буфера опустится еще глубже в красное, относительно вновь установленной зоны. Если спустя короткое время буфер вернется в желтое, – это сигнал, что следует вернуться к прежнему размеру буфера.

Схожие действия следует предпринимать после уменьшения буфера. Эти действия приведут к тому, что на какое-то время запас будет выше нового целевого уровня буфера. Если статус буфера быстро возвращается в желтое, то динамическое управление буфером должно рекомендовать увеличение буфера до прежнего уровня.

Связанный вопрос – асимметрия алгоритма DBM в части увеличения и снижения буфера. Для увеличения буфера алгоритм учитывает глубину проникновения в красную зону. Для уменьшения буфер величина проникновения в зеленую зону вообще не учитывается. Фактически существует хорошее обоснование того, чтобы проявлять большую консервативность в отношении снижения буферов, нежели при их увеличении.

Я не рассматриваю использование срока пополнения как часть алгоритма динамического управления, потому что алгоритм ТОС не отслеживает это время и его уместность при принятии решений – спорна. Весь смысл DBM – в отслеживании комбинации спроса и срока пополнения. Единственная по-настоящему важная потребность в учете срока пополнения в алгоритме динамического управления буфером – это прекращение дальнейшего увеличения до тех пор, пока нельзя будет оценить эффект от нового размера буфера. Тем не менее, это можно сделать через отслеживание прибытия конкретного заказа, созданного в результате увеличения размера буфера. Алгоритм увеличения буфера может быть основан на учете глубины проникновения в красное при постоянном нахождении в красной зоне буфера. Увеличение буфера нет смысла связывать со временем пополнения. Все, что требуется – это временной параметр слишком долгого нахождения остатков в зеленой зоне буфера.

DBM работает схожим с прогнозами образом, что значит, что он смотрит в прошлое для того, чтобы сделать вывод о ближайшем будущем. Однако, DBM обращается только с самому недавнему прошлое и принимает во внимание только фактическое состояние запаса «на руках».

Следует ли нам использовать прогнозирование как дополнительный источник информации?

Идея заключается в том, чтобы НЕ изменять буфер до тех пор, пока не будет четкого сигнала, что буфер не соответствует реальности. Дополнительная информация, основывающаяся на прогнозе, который учитывает иные параметры, нежели DBM будет грубой оценкой того, являются ли существующие буферы на самом деле слишком большими или слишком маленькими. Учет сезонности, знание об изменениях в экономике или появлении новых продуктов может дать соответствующую информацию о том, следует ли изменять буферы или грубо оценить насколько. Если прогноз указывает на небольшое изменение буфера, менее, чем 20%, размер буфера должен быть оставлен на прежнем уровне.

Вышеизложенные вопросы, на мой взгляд, – центральные для разработки в целом более эффективных способов контроля буферов запасов. Я всегда предпочитаю оставить конечное решение за человеком, но давать наиболее правильную информацию для принятия решения. На практике, для человека сложно оценить изменения, когда в различных местах цепи поставок поддерживаются миллионы буферов запаса, и 1-2% буферов на данный день кажутся несоответствующими. В этом случае необходимо позволить динамическому управлению буфером вкупе или нет с прогнозами автоматически изменять буферы. Это значит, что эффективность DBM напрямую влияет на финансовые и стратегические результаты организации.

DBM – достаточно важно, чтобы побудить экспертов ТОС сотрудничать, чтобы предложить более эффективные инструкции для динамического управления буфером, компаниям разрабатывающим программное обеспечение. Полностью детализированное решение должно получить широкое признание. ТОС совершено точно против алгоритмов, которые являются «черными ящиками».

Вопросы решений Теории ограничений в некоммерческих областях: образовании, здравоохранении, судебной системе для меня не профильные. Но вопросы по внедрениям в таких областях иногда возникают.

В конце декабря, по елочку Эли Шрагенхайм опубликовал материал о вкладе ТОС в здравоохранение, переводом которого я с вами с удовольствием делюсь.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь каждого врача определяется клятвой лечить каждого пациента и не причинять вреда. В случае, когда несколько пациентов нуждаются в помощи одновременно, на практике возникает вредный конфликт. Если такие пики спроса на мощность врача являются спорадическими, то этот конфликт может быть удовлетворительно разрешен с помощью определенного механизма приоритезации, основанным на чисто медицинских условиях «конкурирующих» пациентов.

Однако, когда загрузка медицинских ресурсов высока, конфликт приводит к серьезным задержкам, которые угрожают многим пациентам и, на самом деле, ставит под угрозу эффективность всей медицинской системы.

Суть текущего значительного вклада ТОС в здравоохранение состоит в улучшении потока пациентов, за счет максимального слабых звеньев в медицинской цепи и использование управления буферами для установления приоритетов.  Этот акцент на ПОТОКЕ прекрасно выражен в блестящей книге Алекса Найта (Alex Knight) «Гордость и Радость» (Pride and Joy).  Алекс Найт создал прорыв в ТОС в целом, «переведя» решения ТОС, которые применяются в производственной и мультипроектной среде, для совершенно другой среды. Здравоохранение управляется другим набором ценностей и паттернов поведения. Здравоохранение также подвержено высокому уровню колебаний и должно справиться с любым растущим спросом.

Еще несколько специалистов ТОС внесли свой вклад в основную концепцию улучшения потока пациентов, среди них профессор Боаз Ронен (Boaz Ronen), профессор Джеймс Кокс (James Cox), Билл Тейлор (Bill Taylor) и Гийс Андреа (Gijs Andrea).

Ключевое открытие для улучшения потока пациентов с учетом неопределенности, нехватки мощности критических ресурсов и ценности здравоохранения для человечества в целом основано на создании механизма приоритезации, который основан на учете времени. Этот механизм может нарушаться только в случаях неотложной медицинской помощи, что случается значительно реже, чем предполагают люди со стороны. Поток пациентов в больницах значительно отличается от потоков в производстве и мульти-проектах не только потому, что поток состоит из живых людей. Процесс лечения включает значительное время между процедурами, когда пациент просто отдыхает, и это время абсолютно необходимое время «тач-тайм» – технологическое время. Последовательность медицинских процедур и анализов может быть приблизительно определена на начальном этапе, но есть проблема с очень большой неопределенностью. Поток входящих неотложных пациентов определенно подвергается очень высокой неопределенности, что влияет на всю систему.

Неудивительно, что ТОС начал свое проникновение в область здравоохранения с улучшения потока неотложных пациентов – центра незапланированного потока пациентов. Небольшое число пациентов появляются в результате действительно неотложных случаев. Большинству пациентов показаны обычные, но очень нужные процедуры. Из обширного опыта мы знаем, что внедрение приоритетов на основе управления буфером не только сокращает время пребывания в отделении неотложной помощи, но также значительно сокращает среднее время. Этот эффект может быть объяснен только влиянием на поведение команды, которая теперь активно  ищет способы быстрого высвобождения пациентов и предпринимает дополнительные усилия, когда время пребывания начинает пропадать в красное. Еженедельные встречи по управлению буфером с анализом по методу Парето случаев проникновения в красное и черное значительно помогают улучшению потока.

ТОС также внесла вклад в совершенствование правил планирования и составления расписания оборудования и операций. Эти правила планирования применяются к не срочным обращениям в больницах и клиника дневного пребывания. Частью процесса является использование буферов времени, внимательная проверка согласия и готовности пациентов, включенных в расписание, к прохождению процедур. Возможность срочно вызвать пациентов, которые готовы к срочному вызову, когда свободен данный отрезок времени, фактически является управлением буфером пациентов.

Улучшение потока пациентов направлено на сокращение срока их пребывания в больнице. Это ключевая цель раскрытия потенциала мощности койко-мест, которая часто ограничивает больницу от приема большего числа пациентов. Мне очень нравится замечания Алекса Найта, что «больница – это очень нездоровое место».

Какой еще вклад ТОС может внести в здравоохранение?

Внутренний конфликт между обязанностью предоставить каждому человеку полное и равное лечение и управлением недостаточной мощностью и денежными средствами по прежнему является наиболее вредоносным конфликтом, которые создает проблемы не только каждому учреждению здравоохранения, но также и органам власти. Это затрагивает еще один общий конфликт любого правительства: максимальное использование бюджетных ограничений.  Здравоохранение вызывает замкнутый круг, когда улучшение здравоохранения приводит к увеличению продолжительности и качества жизни людей, что требует дополнительных бюджетов на подержание улучшенного уровня здравоохранения.

Конфликт правительства порождает большое поле последствий. Разные ценности капитализма и социализма оказывает значительное влияние на то, как этот конфликт разрешается. Хотя я по-прежнему уверен в аксиоме Голдратта, что каждый конфликт может быть разрешен, я признаю, что я не знаю как разрешить этот ключевой конфликт каждого правительства. Я верю, что я и другие эксперты ТОС способны уменьшить остроту этого конфликта, но не полностью его устранить.

Что мы можем сделать, так это принять компромиссный бюджет и максимально его использовать для обеспечения наилучшего здравоохранения для всех граждан.  Конечно, ценность того, что является «лучшим», и того, как ее измерить, является одновременно и элементом и препятствий и решения. Принимая конфликтующие ценности такими, какими они являются, мы понимаем, что распространенные управленческие политики приводят к поведению, которое препятствует максимальному использованию бюджета здравоохранения.  В результате реальное поведение не соответствует первоначальным ценностям. Многие распространенные политики основаны на ошибочных предпосылках, которые приводят к искажениям, очень похожим на те, что мы наблюдаем в бизнес структурах. На самом деле, ядром ТОС является обнаружение текущих ошибочных предпосылок, которые препятствуют достижению цели. ТОС не вмешивается в сами ценности.

В конечном счете, каждое учреждение здравоохранения должно разработать стратегию по улучшению существующего состояния создания ценности здравоохранения.

Когда мы спускаемся до уровня больницы, как ключевого примера учреждения здравоохранения, мы должны исходить из предпосылки, что политика взаимодействия больницы и государства является данностью. Но в рамках этих политик, детальное предложение больницы и внутренние политики и процессы имеют большие возможности для улучшения ценности, создаваемой больницей.

Не должны ли мы объединится, чтобы создать карту причин и следствий, которые влияют на общую эффективность организаций здравоохранения? Понимание того, как политики, установленные правительством и другими структурами, влияют на поведение может привести нас к созданию более универсального решения по настоящему сложной проблемы.

Конец года выдался напряженным и суматошным, а тем временем Эли Шрагенхайм перед Новым годом опубликовал у себя в блоге пару постов.

Подумал-подумал и решил уже не выкладывать переводы “под елочку”, потому как все равно утонут в ленте предновогодних событий и поздравлений. Поэтому буду выкладывать их уже в посленовогодние дни.

Первая публикация посвящена концепции буфера мощности, важность которой, на мой взгляд, недооценивают даже специалисты, неплохо знакомые с концепциями ТОС. Что уж говорить о тех, кто живет в обычном “мире затрат”. А между тем, без использования этой концепции почти гарантированно будут сложности при внедрении решений “Производство под заказ” и “Производство для наличия”, да и CCPM тоже.

Предоставляю вам возможность познакомится с этими подходами в авторском изложении.

Как обычно, ссылка на оригинал публикации.

С наступившим Новым годом,

ваш Дмитрий Егоров

Доступная мощность – это проблема каждой организации или бизнеса. Чтобы создавать ценность любой поставщик нуждается в двух различных сущностях: соответствующих умений[i] для создания ценности и доступной мощности каждого из этих умений, чтобы приемлемым образом реагировать на спрос.

Управлять умениями проще, чем мощностью. Относительно сложная задача – это эффективная синхронизация различных навыков. Например, навыки инженерного проектирования необходимы для разработки нового продукта, а затем, чтобы производить его, нужны производственные умения. Взаимодействие между инженерами и производственниками далеко не тривиально. Подобные навыки синхронизации являются частью более общих требований к управленческим навыкам. Чтобы генерировать проход от новых продуктов требуются дополнительные умения, такие как закупки, продажи и финансы, а также обычно ИТ. Все это должно управляться, чтобы обеспечить интеграцию.

Мощность – более хитрая часть процесса создания ценности. Ответ на вопрос «достаточно ли у нас мощности?» должен учитывать весь спрос, преобразованный в загрузку в сравнении с доступной ограниченной мощностью конкретных ресурсов. Нехватка мощности хотя бы одного ресурса – основная причина задержек в исполнении заказов. Поэтому практический вопрос фокусировки звучит так:

Будет ли качество исполнения заказов достаточно хорошим при данном спросе и ограничениях мощности?

Распространенной трудностью при управлении мощности является тот факт, что в среднем у нас мощности в избытке, но в определенные моменты времени возникает «бутылочное горлышко», приводящее к длительным задержкам в исполнении заказов и, вероятно, превышающим время терпения клиентов.

При таких пиках очень серьезна угроза потери репутации, ведущая к потере будущих продаж. Вопрос:

Можно ли увеличить доступную мощность за очень короткий срок?

Ясно, что, если возможно такое краткосрочное увеличение мощности, оно должно быть относительно дорогим. Дело в том, что, если не заплатить эту цену, то в будущем цена может стать еще больше.

Предположим, что ночной менеджер отеля понимает, что из аэропорта ожидаются два клиента, зарезервировавших номера, а, из-за ошибки, нет доступных стандартных номеров.

Это случай, когда ущерб от нехватки конкретного ресурса очень велик. Вполне очевидно, что проблему должен решать не клиент, а отель, иначе клиенты могут подать на отель в суд, что приведет к более негативным последствиям, нежели просто выплате компенсации.

Как отелю найти номера?

Первое действие – это поселить клиента в лучший номер, если он доступен, например: сьют. Обратите внимание, эти номера не являются частью доступной мощности стандартных номеров, хотя за счет них можно быстро увеличить мощность стандартных номеров. Следующий шаг: найти эквивалентные номера, со схожими характеристиками, в другом отеле.

Колебания рыночного спроса наиболее сложная разновидность неопределенности, к которой должна быть готова организация.  Наиболее распространенный способ справляться с этой неопределенностью – это поддержание запасов. Однако, поддержание запасов в большинстве сред связанных с оказанием услуг, равно как и мастерских, – не практично. Кроме того, запасы защищают только от пиков спроса на конкретные позиции, но от пикового спроса на множество  SKU может защитить только достаточная мощность.

Сколько доступной мощности каждого типа ресурса (предоставляющего специфический навык) поддерживать?

Подержание очень высокого уровня внутренней мощности для покрытия временных пиков загрузки – это спорное бизнес-решение, которое приводит к значительным операционным расходам и давлению на генерацию большого прохода для их покрытия. Однако, способность обеспечить весь спрос является необходимым условием для поддержания стабильности бизнеса в будущем.

Простое решение: выделить два типа мощности: всегда доступная и мощность по требованию. Это требует от меня дать определение обоим:

Доступная мощность: Периодический объем мощности по конкретным навыкам, которая обычно приобретается и оплачивается организацией, вне зависимости от того используется она или нет.

Например, оператор, которому оплачивается 180 часов каждый месяц. Если этот оператор постоянно перерабатывает 20 часов в месяц сверхурочных, то этот объем сверхурочных должен быть включен в доступную мощность, а оплату за эти переработки нужно включить в обычные операционные расходы.

Буфер мощности: Дополнительная мощность, которая в относительно небольшом объеме может быть быстро куплена.

Буферы мощности обычно состоят из сверхурочных, временных работников, фрилансеров, аутсорсинга и использования ресурсов, которые преимущественно используются для других целей, например: использования руководителя магазина в качестве кассира, чтобы уменьшить очереди.

Буферы мощности защищают продажи и репутацию организации от временных пиков. Очевидными издержками использования буферов мощности является относительно высокие издержки их использования.

Буферы мощности следуют планировать заранее и постоянно управлять!  Поиск вариантов в последний момент порождает значительный ущерб в длительной перспективе. Поддержание буферов мощности может приводить к дополнительным затратам. Например, чтобы добавить в цеху специальную смену необходимы временные сотрудники. Нежелательно вызывать временных работников, которым не давали работы несколько месяцев. Таким образом, чтобы обеспечить наличие временных работников в случае срочной необходимости, они должны получать некое минимальный объем работы каждый месяц.

Таким образом, глобальная Стратегия организации должна определить тактику поддержания буферов мощности, чтобы обеспечить хорошую репутацию организации. Стратегический план должен детализировать правила для поддержания доступной мощности и правила для буферов мощности.

НО, даже буфер мощности может быть полностью исчерпан!

Это значительный риск, потому что, когда буфер исчерпан полностью и буферов больше не осталось, то причиняется ущерб, которого никто не ожидал. Буфер мощности должен постоянно отслеживаться с использованием управления буфером.

Внедрение управления буфером означает, что буфер измеряется также, как и обычная мощность. Чаще всего единица измерения мощности – час конкретного ресурса. Таким образом, буфер операторов производственного цеха может составлять 120 часов человеко-часов в неделю. Если в день использовано 60 человеко-часов – это означает 50% проникновение в буфер. Дополнительное потребление 30 человеко-часов означает проникновение в красную зону, что должно сгенерировать предупреждение в краткосрочной перспективе и дать обратную связь для планирования, что буфер может быть недостаточным. Должен быть детальный периодический анализ функционирования буферов мощности как для лучшего понимания какой уровень гибкости организация должна поддерживать, чтобы соответствовать требованиям рынка, так и обеспечивать разумный контроль за операционными расходами.

 

[i] В тексте «capabilities» – возможности, способности, умения. – прим. переводчика